某钢铁公司BPR业务流程优化设计解决方案

重组业务流程,提升企业价值—

和涟钢集团管理层交流—新华信管理咨询一、项目背景二、项目总体思路和策略三、项目总体规划四、管理模式和组织架构设计解决方案五、业务流程优化设计解决方案六、绩效监控体系解决方案七、实施方法论及项目管理八、项目关注要点、风险与保障措施九、项目实施计划十、项目组织建议附件一、新华信管理咨询简介附件二、典型案例介绍目录2002-8-2421、对项目的认知与理解2002-8-243一、项目背景二、项目总体思路和策略三、项目总体规划四、管理模式和组织架构设计解决方案五、业务流程优化设计解决方案六、绩效监控体系解决方案七、实施方法论及项目管理八、项目关注要点、风险与保障措施九、项目实施计划十、项目组织建议附件一、新华信管理咨询简介附件二、管理咨询顾问简历目录2002-8-244涟钢BPR/IT规划项目总体思路对涟钢目前的业务、运营和管理现状进行深入细致的调研和分析;设计符合涟钢未来发展战略和目标的业务流程，制定可操作性强的业务流程重组方案；建立面向流程，以提高客户满意度为目标的管理模式；根据关键业务流程，设计基于流程的组织架构，制定组织机构设置的调整方案，实现涟钢组织结构扁平化；建立相应的岗位职责体系，绩效考核体系和有效的激励机制以及相应的管理制度。2002-8-245BPR、IT规划和ERP项目需要解决的问题涟钢的信息化系统与其他企业相比怎样做才能做得最好、更好?在其他钢铁公司特别是兄弟单位已经建成ERP系统的情况下，怎样才能具备后发优势，占领先机?如何将传统的钢铁产业和信息产业结合起来，使流程环节最短，效率最高?怎样使IT技术与人结合起来?如何做好国有企业中高层领导的教育、启蒙工作，提高和增加企业发展潜力？2002-8-246涟钢建设信息化系统建设要达到的效果有效地缩短业务和管理流程使其达到效率最高；使各个岗位的状态、各个流程的运作高度受控，不能使任何一个环节不在控制系统里；使每一个员工受控，对于员工业绩的评价要有准确的记录，不能凭印象，要凭数据；管理要与国际接轨，要有后发优势，不能只学别人，跟着人跑，要高最好的信息系统；2002-8-247信息化系统建设的原则数据的采集要真实、准确，减少人为因素；系统的设计必须先进；项目实施必须稳妥，不能逾越必要的步骤。项目规划和实施中需要注意的问题1、理论的先进性必须和企业的实际紧密结合；2、注意涟钢的企业文化和价值观；3、总结涟钢过去生产、经营、技术改造等方面积累的经验；4、从各个方面提升企业的核心竞争力；5、减少项目的阻力和风险；2002-8-248涟钢的优势和有利条件企业的产能大幅度提升国家计委、经贸委的批准的第六条薄板生产线今年钢产量约210万吨，2005年将达到350万吨大规模的资金投入今明两年将有八十个亿的投入，超过过去四十年的总和有十年CIMS的经验在国内冶金行业处于领先地位系统构架覆盖了生产、经营、采购、销售、能源、财务、设备、计量等主要生产单位和管理部门多年来积累的在业务、运营和管理上的经验多年利润的稳定增长严格有效的质量管理体系2002-8-249涟钢面临的不利因素钢铁行业的竞争将日益激烈现有的主要钢铁企业都将投入和改造扩大产能一批新兴的钢铁企业将携带强大投资和巨大的产能进入行业竞争国际资本与中国的生产能力结合后将造成巨大的影响钢铁行业竞争的焦点主要是物流和管理的竞争，而非装备和技术的竞争物流的竞争：作为钢铁企业，涟钢的物流量非常大，但是企业地处内陆，交通不便，造成先天不足，物流劣势超过100元每吨（运入70－80元每吨，运出30－40元每吨）；管理竞争：包括企业文化、构架、体制等，管理的效用最终体现在产品的质量，产品的价格，以及服务三大支撑点。涟钢需要通过管理建立、发挥和提高三个优势。2002-8-2410具体将进行五个方面的变革（一）管理模式变革 公司的管理模式一般可以分为三种，战略管理与操作管理则使用于相关或单一产业领域内的有效管理，根据不同的管理模式制定治理模式。 在不同的管理模式下，对不同的业务单元，集团公司定位不同、发挥不同的管理职能，贡献不同的价值以达到宏观控制、微观搞活的目的。母子公司之间的管理模式决定母子公司治理结构的目的、方向、原则和方式。 总部与下属分公司的集分权一般由管理模式决定，但其具体决策权利的归属则根据该项决策的特征来定。 集分权的有效设计有助于消除企业上下权责不清的现象，在保持下属公司灵活经营的同时保证公司总部的有效控制。2002-8-2411三种不同的管理模式对比财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售技术发展新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性母公司与子分公司的关系发展目标管理手段应用方式2002-8-2412行政人事财务市场经营研发技术战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理组织结构（举例）特征分析公司总经理企业管理部财务部人力资源政策/税收行政下属公司总经理规划与监控部门服务部门公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能

-战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属公司进行战略引导

-财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控

-此外，人力资源、政策/税收等部门则主要为各分公司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司的职能部门下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权2002-8-2413战略管理模式的采用将进一步强化下属公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化战略管理模式的特征实施战略管理模式需要的转变下属公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权总部将作为规划、监控与服务平台存在总部采用战略性指标对下属公司的运作结果进行考核，但考核只到下属公司总经理一级强化战略控制部和财务部的建设

-战略控制部将具备战略规划和战略监控职能

-财务部将具备财务监控职能人力资源和行政等部门将弱化至服务部门，其主要为下属公司提供专业服务2002-8-2414操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室组织结构（举例）特征分析公司总经理IT销售财务人力资源市场下属公司总经理业务部门行政控制与服务部门公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划生产技术战略研发市场综合财务人事2002-8-2415而操作管理模式的采用则需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系操作管理模式的特征实施操作管理模式需要的转变总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市场推广等），但可以作为利润中心存在总部各职能部门对下属分公司的职能部门具有直接的管理和考核权力大幅提升总部业务管理能力

-经营

-生产运作

-技术弱化分公司权限，核心职能权限上收建立总部职能部门对下属公司对应只能部门的管理、考核关系2002-8-2416根据公司的管理现状和调查分析制定适合涟钢不同部门和子公司的管理模式——根据子公司不同行业的特征对不同发展阶段和重要性的业务可以采用不同的管理模式，从而使治理系统高效运行涟钢财务管理模式战略管理模式操作管理模式新兴成长成熟分公司1，2，3分公司1，2，3分公司1，2，3影响高管决策质量的要素寻找适合的高层管理人员高管的在职培育决策方法决策机制高管的思想活跃程度激励与约束机制2002-8-2417管理模式需要的管理职能财务管理战略管理

组合战略/参股组合投资回报财务管理/财务审计参股管理/投资导向/投资审查

集团战略规划/控制参股计划/兼并收购项目协同效应管理业务单元计划的协调人事基本问题/管理能力的发展操作管理

操作控制/预算管理中央管理功能产品发展的协调经营的协调采购的协调信息的提供监控发展服务治理目的和方向………………公司总部职能治理的原则和方式………………2002-8-2418集分权的程度和划分决定集团公司董事会与子公司高层管理的关系。特征举例集权分权关系到公司长远发展的决定与行业关键成功因素高度相关的具有规模效应的行为需要统一标准化的行为关于公司战略与营运控制的行为将对公司整体造成重大影响的高风险的决定品牌管理战略规划营销与渠道发展基本策略新业务开发战略与财务控制短期决策具体的业务操作型决策需要作出快速反应的决策影响面小，且低风险的决定专家型决策营销网络维护市场推广渠道发展2002-8-2419根据集分权的设计调整公司组织架构和部门职责。

集团公司子公司理由

品牌与营销公司品牌管理

公司品牌形象属成功关键要素，应统一管理产品品牌管理

产品品牌形象也应保持在各区域的一致性市场研究

专业化工作，经验效应明显，同时能保证总部充足的信息来源产品/市场策略

基本策略应保持各地区一致性，应由总部集中控制市场推广

地区分公司可以针对地区市场，竞争态势灵活应对新业务开发

关键成功要素应由总部统一投资，统一管理业务流程

基本上应告知业务流程在各地区的一致，但允许部分修正以应对地区性特点产品组合管理

关系到企业发展的基本思路应统一管理定价

关键成功因素，应统一管理举例2002-8-2420直线业务层管理活动层次举例：直线业务层、控制层和管理协调层H企业活动价值链前期开发工程销售物业预算材料采购施工方银行客户人力资源财务管理办公行政政府/银行设计院策划设计方案论证管理协调层控制层2002-8-2421矩阵式结构中的授权与沟通

公司总部财务部、人力资源部、企管部对分公司对应部门进行授权，允许他们在授权范围内接受分公司领导指挥超过授权权限的工作，分公司职能部门必须向公司总部对应职能部门请示授权之外要坚持定期报告制度，保证公司职能部门对分公司相关职能工作的知情权公司高层分公司一分公司二分公司三财务部人力资源部企管部财务科财务科财务科人事科人事科人事科企管科企管科企管科2002-8-2422具体将进行五个方面的变革（二）组织架构变革决策模式组织结构定岗定编职务说明决策中心部门职责流程描述控制点控制方案控制文件系统人员配置协调授权控制授权决策/协调链控制链系统目的组织对象信息系统通过设立明确分工和指挥层级提高岗位效率和协同效率指令分工系统控制系统协调系统建立有效的信息收集、加工和传递系统，提高决策效率和协同效率通过预防和纠正偏差，提高岗位或任务效率解决冲突和工作阻塞，提高协同效率组织结构设计需要考虑决策、控制与协调机制2002-8-2423涟钢组织结构的发展战略根据华菱集团的统一规划，2004年的组织架构将是：钢铁主业由三块构成：华菱涟钢薄板公司；华菱管线涟钢事业部；涟钢集团公司钢铁副业：可独立经营的将逐渐剥离，形成资产管理架构；非钢产业：通过掺股、合并和整合，形成资产控制管理架构。最终的管理形式是统一的一体化管理。组织结构和管理职能的扁平化公司的机构将从67个减少到50－60个逐步实施人员的精简和人员的机构调整新上的项目定员统一减少20％；大幅度压缩高层和中层管理干部，计划正副处级干部将有67各岗位被压缩中层管理干部今年将从270个减少到230个，明年将进一步减少到200个以下2002-8-2424组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关键控制点，同时也是核心部门流程图：是描述内部控制行为的主要方法，是通过对经营活动整个过程用图表形式描述，并对关键控制点着重说明的一个方法关键控制点：指关键的内部控制行为，保证这些内部控制行为被持续正确采用，就可以保证企业的内部控制目标可以实现核心部门：一般是流程中发生动作最多的部门，是整个流程的推动力，是整个流程的控制或协调中心部门一核心部门部门二关键控制点动作一动作二动作三动作四合格？是否动作五流程三要素任务流向：指明任务的传递方向和次序任务信号：指明任务交接标准与过程推动力量：指明流程内在协调与控制机制2002-8-2425控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择重点管理层管理层市场部销售部财务部

控制当组织结构能够保证销售过程中各部门间协调关系时，管理层工作主要控制各部门协作流程市场部销售部财务部协调当组织结构能够保证销售过程中各部门间存在控制关系时，管理层工作主要协调各部门关系2002-8-2426具体将进行五个方面的变革（三）流程变革信息技术部人力资源部财务部供应商客

戶营运物流采购市场销售全面优化/设计流程，实现从传统“职能”管理到全面面向“流程”管理的企业管理变革2002-8-2427流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人主协调部门企管部人力资源部财务部技术开发部流程内容说明组织事业部、职能部门编写工作年度与月度计划；组织确定事业部考核指标（高层计划与指标由总经理负责组织）组织制定职能部门考核指标，并组织公司高层、事业部领导班子、职能部门全体的考核实施（事业部中层以下考核由事业部内部组织）组织营运资金来源，贷款管理、监督事业部的应收帐款和存货管理，通过生产、采购、销售和管理费用预算控制现金支出，集中分配资金使用组织新产品开发、技术改造的立项、调研、申报、实验和工程建设、验收、鉴定主要管理流程名称经营计划管理流程绩效考核流程营运资金管理流程开发项目管理流程2002-8-2428关键控制点和核心部门对推动力量的要求任务流向交接信号任务推动力量关键控制点核心部门决定流程走向反复过多会影响流程效率一般不决定流程走向，但影响流程效率要求信号清楚准确，明确指明任务合格的标准获得多方信号信息不足时应主动了解情况，掌握应拥有足够大的力量影响流程的走向：

在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节；在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接；

应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动：与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响多个环节的任务进程有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞2002-8-2429根据实际情况向流程关键控制点和核心部门授权授权类别任务决定权考核奖惩权人事任免权办公支出权授权目的保证部门在流程中具有足够的推动能力保证提高内部效率要求授权说明有权提出工作标准、时限、责任人有权决定任务是否达标，并反馈或报告授权程度描述在职能部门能力达到要求时分别充分授予

有权给出考评意见有权根据考评奖罚

直接任免权任免建议权

有权决定部门内部各项开支在建立系统考核体系后分别充分授予暂时不具备分别授予的条件或集中授予人力资源部在预算保证下充分分别授予2002-8-2430向部门经理授予的奖惩权和人事权的监督流程，人力资源部起到监督复核作用，保证公司下放的权利充分使用但不滥用绩效考评部门经理人力资源部部门员工批评、奖励、罚款、书面检查总经理结果通知结果报告综合审核分别给出考评意见给出处理意见复议申请授权监督模式晋升、降级、调任、辞退2002-8-24312.2具体将进行五个方面的变革（四）

信息变革系统平台ITPlatform员工自助服务ESS财务管理信息系统FM企业资源计划客户关系管理电子采购知识管理客

戶供应商CRMERP利用信息技术，固化流程，强化管理手段，构造企业核心竞争力E-Pro2002-8-2432信息系统具有与指挥系统相当的地位，是决定组织效率的最基本因素经营业务采购订单历史业务数据审批文件销售合同考核记录投诉记录出库、入库单质检文件退货文件档案系统销售台帐财务帐簿采购库存台帐内部系统外部系统帐务系统制度规范定额指标资金状况信用政策交通运输状况销售网络状况需求变化竞争对手状况2002-8-2433企业主要信息系统分类主要信息系统类别信息系统类别人力资源系统工作描述系统人事资料系统考核系统会计系统收益与消耗计量收益与消耗分解资产变动状况现金流监测系统市场与竞争情报系统宏观环境信息竞争对手信息供应商信息消费者信息其他市场力量信息技术信息2002-8-2434收集过程是决定信息的可靠性、准确性、完整性以及速度的最主要环节，也是整个信息系统最重要的环节渠道一记录过程整理汇总渠道二记录过程渠道三记录过程

渠道：尽量拓宽渠道渠道尽量不重叠渠道包括所有需要了解的对象或其相关对象建立良好的渠道关系

记录：统一完整的记录表严格的记录时间要求根据情况应用记录与信息传载技术或工具严格的复核程序将记录质量与薪酬考核挂钩限制间接访问、鼓励直接访问工作过程中随时记录信息系统的基本环节编码发送接收译码反馈2002-8-2435传递和存储过程中控制速度和信息的散失信息收集过滤、篡改整理汇总信息中心信息调用定期发布遗漏、丢失过滤、篡改整理汇总过滤、篡改整理汇总41232341442341121233时间信息量一个事件的相关信息随时间慢慢流失信息在传递过程中的散失4123建立档案系统

传递：尽量减少传递环节主记录单向传递原则传递经过时间的要求尽量应用先进传载技术记录点复核严格惩罚篡改信息严格限制过滤和截留权限严格考核遗漏和丢失过失统一汇总表格要求保存原始记录2002-8-24362.2具体将进行五个方面的变革（五）

绩效管理变革根据对涟钢的初步访谈，可能会在六个方面存在“绩效障碍”组织架构尚未整合调整完成部门职责不明确业务流程尚未理顺绩效评估缺少参照标准员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理分配制度未能与绩效表现紧密联系调整完成组织结构调整理顺业务流程明确各部门和分支机构的职责为绩效评估提供参照标准加强对员工的绩效管理培训，建立的沟通渠道，让员工通过了解、接受并认同绩效管理建立与绩效相配套的激励制度绩效障碍解决办法2002-8-2437绩效评估面谈“七个原则”与“FOSS”原则多问少讲沟通多用“我们”强调具体行为评估表预览积极结束80%的时间留给员工，20%留给自己在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导”明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评明确指出错在哪里，好在哪里对事不对人集中在未来批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来的业绩表现使他可以预先读完并予消化在情绪和理性上做更多的准备让下属满怀积极信念地离开Fact具体的事实Opinion倾听意见Suggestion提出建议Support给予支持FOSS原则2002-8-2438超产权理论认为：只有在竞争条件下的激励才是有效激励产权/利润激励经理努力程度绩效规模上岗竞争经理能力市场竞争企业资源财务机制聘选机制治理机制收益激励机制竞争激励超产权理论激励模型2002-8-24392.3保障项目成功的关键因素2.3.1业务流程重组成功的先决条件咨询人员与涟钢高层管理者在关注点上达成的一致2002-8-2440涟钢企业管理加强的两个关键点一、加强信息化系统的建设，利用信息化手段完善企业的管理职能二、有效地解决人的激励问题，提高干部职工的积极性企业进步的两个轮子技术管理2002-8-2441涟钢高层最关注的问题也是我们最关注的问题物流环节的有效控制物流要受控，流距要合理，减少存量；是否可以将仓储环节社会化、独立化；岗位的受控与业绩考核的量化薪酬激励应来开档次，侧重于关键岗位，即技术含量高、效益最大的岗位。苦、脏、累的岗位将社会化；在利润考核的情况下，如何避免短期行为；逐步实施人员的精简2002-8-2442物流环节有效控制的关键问题是供应链的管理供应链管理涉及到许多方面的活动,从战略层次到战术层次一直到作业层次战略层处理的是对公司有着长远影响的决策。这包括关于仓库和制造工厂的数量、布局和能力，以及材料在物流网络中流动等方面的决策。战术层处理的决策一般每季度或每年都要进行更新。这写决策包括采购和生产决策，库存策略和运输策略（包括拜访客户的频率）。作业层的活动指日常决策，如计划、估计提前期、安排运输路线、装车。2002-8-2443供应链管理问题的解决需要从以下六个方面考虑1、销售网略的构造2、库存控制3、供应链继承和战略结伴4、产品设计5、信息技术和决策支持系统6、客户价值2002-8-2444销售网略的构造这是考虑几个工厂生产产品来服务一组在地理上分散的经销商的问题。目前的仓储结构是否合适，管理层希望重新考虑目前仓储的运营结构，是否可以采用外包的形式将其独立化、社会化，以减少物流成本。同样，主导产品结构的改变也可以导致企业供应和市场需求模式的改变。对于涟钢来讲，薄板上马后需求模式的变化可能要求改变工厂的生产水平，选择新的供应商，设计商品在销售网络中的新的流动方式。管理层如何在最小或总生产、库存、运输成本和满足服务水平的条件下，选择各仓库的地点和容量，确定每一个工厂的生产水平，安排各设施之间（从工厂到仓库或从仓库到零售商）的运输流量？2002-8-2445库存控制这是考虑一个经销商对某一特定的产品持有库存这样一个问题。因为顾客和市场需求随时间而变化，经销商只能用历史数据来预测需求。经销商的目标在于决定在什么点上再订购一批产品，以及为了最小化仓库订购和保管成本，应订多少产品。更基本的问题是，零售商为什么要保留库存？是因为顾客需求的不确定性，供应过程的不确定性，还是其他一些原因？如果是因为顾客需求的不确定性，那么是否可以采用一些措施来减少这种不确定性？零售商的订货量是否应该大于、小于或等于需求的预测值？最后，应该采用多大的库存周转率？不同行业是否有不同的库存周转率？2002-8-2446供应链继承和战略结伴由于供应链本身的动态性以及不同机构的伙伴有着相互冲突的目标，对供应链进行集成是相当困难的。但是是可能的，而且它能够对企业的业绩和市场占有率产生巨大的影响作用。集成如何取得成功？显然，信息共享和作业计划是成功继承供应链的关键。如何做到信息共享？信息如何影响供应链的设计和作业？在组织内部和外部合作人之间需要什么层次的集成？2002-8-2447产品和生产设计有效的产品和生产设计在钢铁行业的供应链中起着几方面的关键作用。最明显的是，某些产品和生产设计相对于其他设计会增加库存保管成本或运输成本，而其他一些设计可能有利于缩短制造提前期。如何重新设计产品和生产来减少物流成本和缩短供应链的提前期？通过产品和生产设计的作用来弥补客户需求的不确定性是否可行？能否对战略导致的成本节约额定量化？2002-8-2448信息技术和决策支持系统信息技术是促成有效供应链管理的关键因素。实际上，目前对于供应链管理的许多兴趣是因为有了大量数据而出现机遇，以及通过对这些数据进行复杂分析能够取得成本节约所激起的。供应链管理的基本问题不在于是否可以获得数据，而是在于应该传递什么数据，即哪些数据对于供应链管理是重要的，哪些数据可以忽略？应该如何进行数据的分析和利用？互联网的影响是什么？电子商务的作用是什么？在企业内部和供应链伙伴之间需要什么样的基础设施？最后，因为能够获得信息技术和决策支持系统，能否把这些技术看作是用来获取市场竞争优势的主要工具？2002-8-2449客户价值客户价值是衡量一个企业对于客户的贡献大小的指标，这一指标是根据企业提供的全部商品、服务以及无形影响来衡量的。最近几年来，这个衡量指标已经取代了质量和客户满意度等指标。显然，如果一个企业希望满足客户需要和提供价值，有效供应链管理制很关键的。在供应链中，信息技术如何用来增强客户价值？新华信将会综合考虑以上的各项因素和对应的问题，在涟钢企业流程重组和IT规划中使供应链管理的问题得到相应的解决2002-8-2450岗位的受控和绩效考核的量化是整合企业绩效管理（IPM)的问题新华信将结合涟钢的实际情况从把各方面考虑一个全面整合的方式战略衡量标准组织结构过程和管理技术文化和沟通文化和沟通文化和沟通技巧和能力奖励和认同2002-8-2451IPM的八个组成部分战略－真正想实现什么？衡量标准－是否需要支持衡量的变革？能够提供各类信息数据吗？组织机构－引进新的衡量标准需要对组织进行哪些调整？过程和管理－如何管理新的衡量和信息框架以及实现其价值？需要什么 样的沟通？技术－如何保证合适的信息在合适的时间传递给合适的人？技巧和能力－利用新的信息需要什么样的技巧和能力？奖励和认可－衡量标准的变化需要对个人和团队结合起来，如何做到这 一点？文化和沟通－衡量标准导致新的行为和文化吗？如何处理所需的沟通和 文化问题？2002-8-2452管理人员是教练而非指导员论功行赏，而非职级或年资在变化环境中不断学习不单看工作能力，学习能力更为重要减少无谓的复查及监控简化企业行政架构增加跨部门流程代替功能部门奖赏团队而非个人项目实施后的变化2002-8-24532.3.2业务流程重组的成功要素高层管理的决心及亲自推动清晰的机构远景及战略目标适当的培训与辅导迫切感引发出来的推动力畅通的沟通渠道2002-8-2454高层管理的决心及亲自推动

高层推动 足够动员假若没有最高管理层的坚定决心，业务流程重组根本不可能开展，更遑论成功。况且，由于业务流程重组过程中，必然涉及多个部门重大改变，没有高层管理的亲自参与，往往胎死腹中。业务流程重组的成功要素（一）2002-8-2455清晰的机构远景及战略目标

清晰远景 明确战略目标业务流程重组不是随意找一些流程来重新改造，而是需要根据机构的远景及战略目标，选定一些关键性流程需要进行重整及作出優先次序。业务流程重组的成功要素（二）2002-8-2456适当的培训与辅导

要进行业务流程重整，培训是关键性的一环。值得注意的是，一切培训需由高层入手。高层管理必须通过培训，充分了解整项计划的性质、步骤、方法及技巧，才能有效策划及推动。所有参加业务流程重整的专责小组组员，需有适当的培训及辅导，通常由管理顾问公司负责提供。

足够能力和技能业务流程重组的成功要素（三）2002-8-2457迫切感引发出来的推动力

足够资源 足够推动力所有已推行业务流程重组的机构，都有一种高度迫切感。因为此项计划并非轻易可以推行，而是需要高层管理确信是非做不可，决心投进大量时间及其他资源方可成事。业务流程重组的成功要素（四）2002-8-2458顺畅的沟通渠道

足够沟通妥善的沟通渠道是必要的。它可以减少员工不必要的恐惧与困扰，能带出变革的正面讯息。同时亦令受影响之员工及早有心理准备，迎接新的工作方式。业务流程重组的成功要素（五）2002-8-2459高层推动清晰远景明确战略足够资源足够能力足够动员妥善沟通渠道=变更=缺乏推动力=混淆=困扰=资源分散=疲劳=延误=怀疑业务流程重组的成功要素2002-8-2460业务流程重组的十大误区1、只说不做或在目标不明确的情况下盲动2、从重组流程变成重组组织，而不是关注流程3、将大量时间花费在现有流程描述上4、重组工作没有得到企业最高层真正强有力的支持5、完全由自已组织BPR项目，流程重新设计缺乏创新6、项目耗时过长，甚至超过12个月7、重视流程，而忽视员工素质8、忽视了员工的关心点和利益得失带来的问题9、任命IT部门作为执行者或依靠计算机软件完成重组任务10.流程重新设计后直接组织实施而不经过试点2002-8-2461业务流程重组的八大注意事项1.建立危机意识，勾画企业远景，明确重新设计的目标2.取得管理层的支持3.组建项目组，任命合适的项目负责人4.从整体上应用BPR思想，把握住关键流程5.认清IT对支撑新流程的重要性6.设定适宜的BPR绩效目标7.认清BPR可能只是一个开头8.借助外部力量2002-8-24622.4项目实施策略明确业务流程重组的界定业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善业务流程的基本组成单元是业务活动，业务活动可以分为：增值性非增值性2002-8-2463业务流程重组的目标－在涟钢公司范围内，全面实施业务流程重组，辅助涟钢完成从传统“职能管理”到全面面向“流程管理”的企业管理变革进一步提升企业价值图示运营机制员工要求沟通方式绩效衡量传统的职能管理模式注重层级结构业务流程重组则强调流程导向职能部门CEO顾客顾客研究生产销售订单销售研究生产…

职能导向，流程分割于不同职能部门追求局部优化按职能进行专业分工各司其职垂直沟通以各自职能履行程度来衡量

面向客户的流程导向追求全局优化按流程进行分工，多面手跨职能的团队合作水平沟通以最终绩效进行衡量部门间合作上的效率损失，缺乏全面的顾客服务团队形式提供客户服务，将企业内非增值活动压缩到最小2002-8-2464

根本性再思考是寻根问底的反思，其中包括挑战现有流程背后的一切假设，冲破传统、成规、固有观念的框框。 彻底性再设计不是修修补补的设计，而是从头开始，毫无束縛重新设计。显著改善目标不是边际或逐步改善，而是瞩目的跃进。 业务流程这是最关键的一点。过去不少改善计划，注意力集中在人员、工作或組织结构上，而不是在业务流程上。然而，业务流程是结构中的命脉，业务流程的好与坏，决定了机构的质素。业务流程重组的原则2002-8-2465投资

回报

股东、董事会－为股东创造价值商品/服务收入

客户－为客户创造价值物质、精神激励

服务创新

员工－为员工创造机会环境

社会财富

社会－为社会创造效益通过BPR提升企业价值2002-8-2466通过BPR为客户创造价值Team1Team3Team2客户R&DSM客户BPR是以客户为导向的BPR2002-8-2467通过BPR为股东创造价值股东价值最大化

红利与资本增值BPR实现股东目标经营现金流量折现率/倍数债务2002-8-2468通过BPR为员工创造机会BPR是以人为本的BPR最高管理层岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位2002-8-2469通过BPR为社会创造效益BPR是全社会的BPR分销/分销物流售后服务公司价值链:研发采购/采购物流制造/运行营销及销售成本分析竞争差异化行业划分重要活动链:材料预备功能转变组装成形品质保证包装流程重组成本分析竞争差异化行业价值链:供应(供应商)转变(制造商)流通(经销商/零售商)消费(最终用户)战略供应商项目2002-8-2470目标流程优化设计/供应链设计/集团管理模式设计管理诊断IT总体规划业务流程现状描述业绩管理体系设计组织职能调整/管理制度体系设计BPR理念培训/SCM理念培训ERP/CRM/PDM等系统实施业务流程重组项目实施步骤1234562002-8-2471目标流程优化设计业务流程现状描述业绩管理体系设计组织职能调整BPR理念培训业务流程重组典型实施步骤62002-8-2472BPR理念培训开展必要的培训普及业务流程重组管理思想取得大多数人的关注增强项目成功信心2002-8-2473业务流程现状描述－意义BPR工作的开始改进的平台后续协同工作的基础企业内部持续改进队伍的形成过程2002-8-2474战略流程StrategicProcesses经营流程OperationalProcesses保障流程EnablingProcesses业务流程现状描述－流程的划分2002-8-2475业务流程现状描述－业务流程描述方式实体业务活动

输入/输出（文件、报表、报告等）判断、检验、抉择活动顺序、逻辑关系等结束外部实体2002-8-2476

业务流程现状描述－识别重点对流程重要性进行排序，找出核心业务流程分析并量化现有流程各活动的工作时间各活动间的通过时间任务转手次数增值评价和成本评估存在的问题2002-8-2477分清“经营、管理、决策”三个层次经营层：业务管理与业务处理融为一体（流程）管理层：如财务、人力资源、信息、行业等要贯穿全程（流程与活动）决策层：战略发展、投资、计划、监控等主要以活动为主体目标流程优化设计－设计要点2002-8-2478管理层（效率性/费用控制）经营层（增值性/收入增长/成本控制）目标流程优化设计－优化目标决策层（方向性/资源配置）2002-8-2479目标流程优化设计－工作方法工作方法渐近改良法/全新设计法ESIA标杆研究阻碍要素分析IT功能匹配2002-8-2480目标业务流程优化设计－ESIA具体方法（ESIA

）清除Eliminate整合Integration

简化Simplify自动化Automation2002-8-2481清除

简化 整合 自动化过量生产 表格 工作 乏味工作等待时间 程序 团队 数据采集运输 沟通 顾客 数据传送加工 技术 供应商 数据分析库存 流程缺陷/失误 问题区域重复转换格式检验协调目标业务流程优化设计－ESIA举例2002-8-2482组织职能调整－主要内容组织依战略、依流程而定部门/岗位设计及其职责描述避免业务过多地跨部门运作与反复，部门之间尽可能实现“单点接触”进行岗位相关性分析，评价岗位工作量，确定岗位是否需要进一步细化配套制定相关管理制度体系2002-8-2483业绩管理体系设计明确业绩管理的目的、原则及范围业绩管理体系设计确定业绩管理部门及人员确定业绩评价周期确定业绩评价指标体系业绩评价流程设计评价结果利用辅助编制《企业管理手册》2002-8-2484一、项目背景二、项目总体思路和策略三、项目总体规划四、管理模式和组织架构设计解决方案五、业务流程优化设计解决方案六、绩效监控体系解决方案七、实施方法论及项目管理八、项目关注要点、风险与保障措施九、项目实施计划十、项目组织建议附件一、新华信管理咨询简介附件二、管理咨询顾问简历目录2002-8-24853、涟钢项目总体规划2002-8-2486一、项目背景二、项目总体思路和策略三、项目总体规划四、管理模式和组织架构设计解决方案五、业务流程优化设计解决方案六、绩效监控体系解决方案七、实施方法论及项目管理八、项目关注要点、风险与保障措施九、项目实施计划十、项目组织建议附件一、新华信管理咨询简介附件二、管理咨询顾问简历目录2002-8-2487涟钢管理模式和组织架构设计解决方案管理模式设计思路涟钢管理模式和组织架构设计模型涟钢目标管理模式设计涟钢管理组织模式设计构想2002-8-2488管理模式一般可以分有三种，财务管理型应用于多种不相关产业的投资运作，战略管理与操作管理则使用于相关或单一产业领域内的有效管理财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性三种不同的管理模式对比公司与下属分公司的关系发展目标管理手段应用方式2002-8-2489通过深入分析三种管理模式对涟钢各分公司、子公司或业务单元的适用情况制定适合涟钢集团的管理模式——根据分公司不同行业的特征对不同发展阶段和重要性的业务可以采用不同的管理模式，从而使组织系统高效运行涟钢集团财务管理模式战略管理模式操作管理模式新兴成长成熟分公司1，2，3分公司1，2，3分公司1，2，32002-8-2490在不同的管理模式下，对不同的业务单元，集团总部发挥不同的管理职能，达到宏观控制、微观搞活的目的管理模式需要的管理职能财务管理战略管理

组合战略/参股组合投资回报财务管理/财务审计参股管理/投资导向/投资审查

集团战略规划/控制参股计划/兼并收购项目协同效应管理业务单元计划的协调人事基本问题/管理能力的发展操作管理

操作控制/预算管理中央管理功能产品发展的协调经营的协调采购的协调信息的提供集团总部职能监控发展服务2002-8-2491总部与下属分公司的集分权一般由管理模式决定，但其具体决策权利的归属则根据该项决策的特征来定特征举例集权分权关系到公司长远发展的决定与行业关键成功因素高度相关的具有规模效应的行为需要统一标准化的行为关于公司战略与营运控制的行为将对公司整体造成重大影响的高风险的决定品牌管理战略规划营销与渠道发展基本策略新业务开发战略与财务控制网络升级短期决策具体的业务操作型决策需要作出快速反应的决策影响面小，且低风险的决定专家型决策网络维护市场推广渠道发展2002-8-2492集分权的有效设计有助于消除企业上下权责不清的现象，在保持下属公司灵活经营的同时保证公司总部的有效控制

总公司分公司理由

品牌与营销公司品牌管理

公司品牌形象属成功关键要素，应统一管理产品品牌管理

产品品牌形象也应保持在各区域的一致性市场研究

专业化工作，经验效应明显，同时能保证总部充足的信息来源产品/市场策略

基本策略应保持各地区一致性，应由总部集中控制市场推广

地区分公司可以针对地区市场，竞争态势灵活应对新业务开发

关键成功要素应由总部统一投资，统一管理业务流程

基本上应告知业务流程在各地区的一致，但允许部分修正以应对地区性特点产品组合管理

关系到企业发展的基本思路应统一管理定价

关键成功因素，应统一管理举例2002-8-2493组织结构的调整将基于涟钢的既定战略目标和目标业务流程，全面适应涟钢的发展特点公司的战略取向相应的组织设计要求

以市场为导向，以圆满完成客户订单要求为宗旨集团的一体化管理各个流程、岗位、员工的高度受控流程环节最短、效率最高管理与技术的领先业绩的量化，加强考核与激励

-------

统一，高效管理的组织体系责权利明确的组织管理方针客户导向型组织设计基于流程管理的组织原则快速反应和灵活的机制

------2002-8-2494涟钢管理模式和组织架构设计解决方案管理模式设计思路涟钢管理模式和组织架构设计模型涟钢目标管理模式设计涟钢管理组织模式设计构想2002-8-2495管理模式总体框架三层面明确划分，各司其职；以“订单”为核心，全面面向“流程”；能人善用，适度授权；目标管理，全程监控。2002-8-2496决策层（股东/高层）经营层（价值链）信息技术财务管理人力资源管理层行政事务“三层面”明确划分，各司其职发展方向、资源配置增值性、收入增长、成本控制工作效率、费用控制2002-8-2497决策层（股东/高层）经营层（价值链）采购、制造、质量、物流、信息技术财务管理人力资源管理层订单研发行政事务抓“两头”，带“生产”：实现以“订单”拉动，“研发”驱动，协同带动“生产”2002-8-2498管理层－建立科学高效、贯穿全程的管理体系人力资源管理制度的大部分内容是相对静态的制定人力资源规划，建立招聘、考核、薪酬及培训管理体系财务管理制度的内容是相对静态的财务管理制度随着公司业务的发展和先进管理手段的使用，需进一步提升会计核算、成本核算等财务职能随着公司企业文化的形成与发展，行政管理制度细节会有变化公司业务流程优化后，制度会有大的调整，将倡导更加开明、自我管理的企业文化人力资源财务管理行政管理信息技术基于公司战略规划与需求，制定总体规划基于规划，分步实施2002-8-2499经营层－优化设计以“订单管理”为主线的业务流程，实现“全面定制化与按订单生产”2002-8-24100根据涟钢的战略取向、行业特点、企业情况、业务流程来最终确定组织结构涟钢情况行业特点业务流程辅助流程岗位KPI组织结构组织特点岗位归纳完善考核2002-8-24101高层管理制定和评价长期计划与战略评价不同部门的总体运作业绩、保证合作重要人员的选择就全局的项目和问题与下级管理人员磋商中层管理制定中期计划供高层人员审查分析管理工作的业绩，考察和确定提升人员的个人能力和合格情况审查日常和每周生产和销售报告与下级管理人员磋商生产、人事和其他问题选择和招聘员工基层管理确定详细的短期经营计划考察下级的工作业绩管理和监督日常运作制定详细的任务分配计划与操作员工保持密切的联系和接触中层管理高层管理中层管理中层管理基层管理组织结构的调整，须合理界定各个管理层次的职责和部门职责

2002-8-24102涟钢管理模式和组织架构设计解决方案管理模式设计思路涟钢管理模式和组织架构设计模型涟钢目标管理模式设计涟钢管理组织模式设计构想2002-8-24103在优化组织结构、明确部门及岗位职责、优化业务流程的基础上，搭建基础管理平台，完善管理体系，实现目标管理涟钢战略目标与规划实现各项战略目标岗位职责部门职责产出绩效考核人力资本技术投入产品质量服务薪酬激励信息系统计划与预算监控体系管理模式组织结构业务流程2002-8-24104长期3-5年1年1月战略目标业务预算资金预算战略规划的制定年度预算周期(公司、部门)财务预测(部门和其它费用中心)业务预测和业务计划的制定

(销售、生产等相关部门)向下分解向上汇总计划与预算体系：明晰的计划与预算体现涟钢整体方向和目标2002-8-24105绩效考核体系：绩效考核体系是将联信战略实施方案转变成可操作、可衡量的绩效考评框架，是一种面向“外部客户、股东、内部客户及员工”的综合管理体系目标评估指标计划财务“要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？”目标评估指标计划客户“要实现战略，我们应向客户展示什么？”目标评估指标计划管理“要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该加强？”目标评估指标计划创新“要实现战略，我们将如何不断改变和提高？”涟钢目标2002-8-24106薪酬激励体系：薪酬激励体系要充分与行业特色和目前涟钢现状相结合，体系的设计要充分体现各类人员的特色根据各核心岗位对公司的相对贡献，调整薪酬激励结构，建立合理的薪酬体系分析员工的薪酬结构，将员工分类（如高管人员、销售人员、管理人员、公司支持人员、研发人员等），研究薪酬激励固定与浮动的比例，结合绩效评估确定如何根据绩效考核的结果运用到浮动工资中以体现对员工的激励公司产业所处生命周期、所面临的风险程度以及企业文化是薪酬组合设计的核心要素成长期初创期成熟期基本工资短期激励长期激励2002-8-24107监控体系：通过事前控制、事中控制和事后控制体现，监控体系成为涟钢实现适当授权和目标管理的有效保障计划与目标执行过程结果

制订计划和预算完善的标准化操作设计标准工作流程对工作岗位及工作职能授权

适当的职责分离（过程控制）适当的信息记录和准确的凭证证明利用工作流程，审批运作单据完整的文档记录

严密有效的财务核算和分析报告系统循环和定时、不定时的检查和审计对单据及工作进行稽核。审计监督人员通过报表追溯功能可审查至原始凭证。事前控制（预防性控制）事中控制（过程控制）事后控制（检测性控制）2002-8-24108信息管理系统：通过IT手段固化并支持基础管理平台2002-8-24109搭建基础管理平台，实现目标管理。通过目标管理来落实公司－部门－个人目标，同时将计划、预算、控制和考核等关键的管理活动紧密结合目标管理结合了人性管理的思想，促使权力下放，强调员工自我控制，可以充分激发联信员工的积极性使联信的运作有了明确的方向，使每个人都明确了努力的目标为涟钢的业绩检查反馈和绩效评价提供了更为客观的基础结合预算，便于涟钢资金的总体规划和使用促进涟钢部门之间和上下级之间的沟通与协作考核结果使用通过沟通改进工作薪酬、奖金职务调整培训……

岗位职责

组织目标考核绩效评估绩效面谈绩效审定实施任务执行任务指导计划与预算任务确认权重确认指标&标准确认2002-8-24110通过将涟钢整体目标层层分解和落实，使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责第二阶段：过程管理第一阶段：目标设置第三阶段：成果评价2002-8-24111涟钢管理模式和组织架构设计解决方案管理模式设计思路涟钢管理模式和组织架构设计模型涟钢目标管理模式设计涟钢管理组织模式设计构想2002-8-24112涟钢管理组织模式设计构想简图以流程管理和服务为核心的总部部门财务管理模式战略管理模式操作管理模式新兴成长成熟核心主业及辅助分公司主业分公司非主业的分公司涟钢集团2002-8-24113一、项目背景二、项目总体思路和策略三、项目总体规划四、管理模式和组织架构设计解决方案五、业务流程优化设计解决方案附件一、新华信管理咨询简介附件二、管理咨询顾问简历目录2002-8-24114涟钢业务流程优化设计解决方案目标流程优化设计总体思路流程设计及优化的方法总体流程设计图及各体系流程设计思路业务流程优化设计的工作成果2002-8-24115图示运营机制员工要求沟通方式绩效衡量传统的职能管理模式注重层级结构业务流程重组则强调流程导向职能部门CEO顾客顾客研究生产销售订单销售研究生产…

职能导向，流程分割于不同职能部门追求局部优化按职能进行专业分工各司其职垂直沟通以各自职能履行程度来衡量

面向客户的流程导向追求全局优化按流程进行分工，多面手跨职能的团队合作水平沟通以最终绩效进行衡量部门间合作上的效率损失，缺乏全面的顾客服务团队形式提供客户服务，将企业内非增值活动压缩到最小首先，在涟钢公司范围内，全面实施业务流程重组，辅助涟钢完成从传统“职能管理”到全面面向“流程管理”的企业管理变革2002-8-24116

消除非增值活动

任务整合

简化活动

重排环节增加环节

流程任务自动化

过量生产活动间等待不必要的运输反复的加工

同一岗位承担多项工作与客户进行整合与供应商进行整合

脏活、累活、险活以及乏味的工作数据的采集与传输数据的分析

企业用以规避风险的关键点企业用以强化控制的关键点有利于提升客户满意度的流程环节

可以减少重复、提升效率的环节调整可以缩短时间、降低成本的环节调整

过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于专业分工的程序缺乏优化的物流复杂的沟通形式可以以更低廉方式进行分包的非核心工作重复的活动反复的检验跨部门协调过量的库存业务流程重组将依照以下方法和原则进行流程的优化和重新设计2002-8-24117经过业务流程重组，最终将实现以“客户”为中心的新型企业管理模式2002-8-24118涟钢业务流程优化设计解决方案目标流程优化设计总体思路流程设计及优化的方法总体流程设计图及各体系流程设计思路业务流程优化设计的工作成果2002-8-24119业务流程描述的前期准备工作各部门主要业务职责及岗位设置各项业务流程的总体框架及其层次划分业务流程所涉及到的部门及岗位完成各项业务流程的时间顺序表单/文档的形成及传递2002-8-24120

业务流程描述的重点对流程重要性进行排序，找出核心业务流程分析现有流程存在的问题各项活动的时间顺序任务转手次数2002-8-24121业务流程描述所使用的软件工具时间岗位岗位1岗位2岗位3岗位42002-8-24122业务流程描述符号体系实体业务活动

输入/输出（文件、报表、报告等）判断、检验、抉择活动顺序、逻辑关系等结束外部实体2002-8-24123业务流程描述的格式流程描述主体业务流程部门/岗位时间顺序辅助说明必要的文字补充流程相关问题分析文档信息流程编号版本信息2002-8-24124业务流程描述的相关注意事项针对现状进行描述根据岗位同一性原则，整合各岗位业务活动，同一岗位在同一张业务流程图中原则上只出现一次部门岗位表述“与”的关系：A1、A2“或”的关系：B1/B2业务流程应为“总-分”式的树状结构，各级总流程下是可再分的子流程和不可再分的活动。应仔细考虑流程的层次分解与合并业务流程目录清单各类业务总流程相对应子流程注意体现时间概念由上至下由左及右2002-8-24125流程优化设计四项基本原则

以建立国内领先、国际先进的企业水准为目标以管理创新优化业务流程为基础以信息技术固化业务流程为手段以人力资源优化配置为实施保障

2002-8-24126流程优化设计“八大”要点以“订单”为中心进行市场开发与销售，提供全方位客户服务职责分工明确化/整合集中化计划与执行相分离审批流程简化与规范化监控体系实时、全程、集中会计核算面向管理、面向服务决策信息体系化/个性化/动态化信息系统一体化，作为管理思想的载体，全面支撑业务运行2002-8-24127流程现状分析举例——销售管理流程有待建立结合涟钢情况市场推介机制有待建立订单报价管理机制有待建立适合涟钢的销售费用管理及考核激励体系有待建立客户关怀管理机制有效的市场策略及执行机制必然影响到涟钢市场形象及渠道拓展定价、报价及谈判管理机制是涟钢市场战略实施的有效支持科学合理的销售激励机制是涟钢销售体系运作的有力保障专业有效的客户关怀机制是涟钢维系客户关系的催化剂建立完善适合涟钢特点的市场推介机制建立完善订单报价管理机制建立完善适合涟钢特点的销售费用管理及考核激励体系逐步建立完善适合涟钢特点的客户关怀管理机制问题分析影响改进方法2002-8-24128流程现状简析各部门职能定位不够清晰，存在职能交叉或管理真空，有待明确部门间流程接口不够明确或没有理顺，存在冗余审批和无效审批各部门内部岗位职责定义不够明确或不够熟悉，有待细化和宣贯局部的业务流程在未明确状态下运行，不够合理，运作效率不高过多停留在职能管理层面，面向流程管理推行力度不够，缺乏方向现有部门及岗位考核体系不够系统，难以形成有效约束和支持分析基于现状流程的问题总结与运作模拟的潜在问题预计相结合问题归纳的重点是面向今后全面运作，而非当前准备阶段所发生的改进方法或建议注重准备阶段向营运阶段的平滑合理的过渡通过对现有流程总结为下一步目标流程的设计做好分析和铺垫通过建立目标流程体系重组组织结构，通过结构重组理顺部门职能通过岗位职责明确及关键指标考核，确保职能管理为流程管理服务问题归纳总结分析改进思路2002-8-24129涟钢业务流程优化设计解决方案目标流程优化设计总体思路流程设计及优化的方法总体流程设计图及各体系流程设计思路业务流程优化设计的工作成果2002-8-24130生产管理财务管理行政管理销售和服务管理营销管理研发管理以“订单”为核心，全面面向“流程”供应商管理谈判与合同签订供应商质量保证供应商评估供应/替代分析供应评估采购管理订单管理技术设计物流管理质量控制职能管理流程＋跨职能管理流程2002-8-24131涟钢业务总流程2002-8-24132以“客户”为中心，提供全方位、长期的、广泛的产品服务对重要大客户，提供量身定制的个性化服务市场环境存在较多的不确定因素市场开发与销售周期较长内部营销/销售人才匮乏客户关系管理处于初始状态标杆约束目标流程优化思路：市场开发与销售2002-8-24133目标流程优化要点：市场开发与销售建立完善适合涟钢特点的市场推介机制建立完善订单报价管理机制建立完善适合涟钢特点的销售费用管理及考核激励体系逐步建立完善适合涟钢特点的客户关怀管理机制2002-8-24134订单管理流程举例客户市场开发销售订单生产制造销售发货客户品质部门研发部门辅助开发产品设计财务部门物流部门销售结算材料提供成品入库检验检验2002-8-24135建立一套科学、合理的供应商评审、考核机制合理制定采购计划，确保订单流程运营采购价格与市场挂钩，建立合理的价格监控机制采购执行全程监控、跟踪，实时反馈订单生产经营模式的约束可选供应商数量的局限性原料采购的地理约束标杆约束目标流程优化思路：采购管理2002-8-24136目标流程优化要点：采购管理执行以客户订单流程为核心的采购管理流程以保障公司顺利进入营运阶段重新定义采购部门与相关部门的流程接口重新定义采购部门职能，采购行为仍然为执行性而非审批性、决策性活动2002-8-24137按时收货、交货库存信息准确无误库存管理（入库、出库）手续规范、齐备精确的库存数据分析及合理的库存预测订单生产经营模式的约束最终用户的需求差异标杆约束目标流程优化思路：物流管理2002-8-24138目标流程优化要点：物流管理理顺完善物流各环节的运作机制制定精准有效的库存管理机制明确基于涟钢销供产平台的物料需求计划及发运计划编制流程建立完善基于全面物流运作的岗位职责管理2002-8-24139物流管理流程举例入库检验入库分拣保管分拣出库运输客户生产部门采购部门财务部门采购结算采购订单销售结算领料入库2002-8-24140以产品为主线，以成本控制为中心，实现全局优化和控制适应多变市场的原材料供给和产品需求变化，使企业生产管理流程始终处於最优状态内部操作者需要技术熟练过程设备需要磨合过程生产制造信息系统空白标杆约束目标流程优化思路：生产制造2002-8-24141目标流程优化要点：生产制造理顺完善销售、生产、资材、采购的计划编制流程建立科学合理的用料、成品管理机制明确产品批号管理办法建立完善基于全面生产运作的岗位职责管理2002-8-24142生产管理流程举例制定主需求计划制定主生产计划制定物料需求计划调整生产能力下达生产任务车间生产采购部门采购部门物流部门销售结算采购申请销售订单领料2002-8-24143以“客户”为中心，以“市场”为导向，发挥技术、研发、设计优势对重要的大客户，提供量身定制的个性化服务与供应商及客户协同研发研发、技术数据处于初始状态技术研发投入资金量大，周期长技术研发优势产业化的过程限制标杆约束目标流程优化思路：技术研发2002-8-24144目标流程优化要点：技术研发建立完善物料统一编码职责及流程明确完善BOM版本的维护职责及流程，建立完善BOM定额管理与协调机制理顺样品评价及试制流程建立工艺文件管理与协调机制完善作业指导书的编制、管理与协调机制利用项目管理库中积累的业务历史信息提供了研发、创新的参考利用客户关系管理（CRM）系统中的大量客户信息为创新提供了市场需求的方向人力资源信息库为业务创新的人力配置提供了支持逐步利用产品数据管理系统系统（PDM）对技术研发提供支持2002-8-24145业务财务一体化加强资金使用效率、实时掌握财务状况及关键指标传统手工核算的习惯，通常根据业务票据手工或模拟手工方式在电脑系统记帐标杆约束目标流程优化思路：财务管理2002-8-24146目标流程优化要点：财务管理制定年度规划和预算设立预算额度审批权限减少审批环节，强化监控体系2002-8-24147完善的考核与激励机制，人员能动性的充分发挥。人员能上能下，充分流动。人员招聘的地域约束销售/管理/技术人员的匮乏整体人力资源管理的外部吸引力限制标杆约束目标流程优化思路：人力资源管理2002-8-24148目标流程优化要点：人力资源管理组织进行招聘、培训等需求调查统一进行人力资源规划完善人力资源各项制度和基础资料，如薪酬制度、试用期考核制度、定岗定编和任职资格确认等2002-8-24149人力资源管理流程图举例举例2002-8-24150涟钢业务流程优化设计解决方案目标流程优化设计总体思路流程设计及优化的方法总体流程设计图及