完美咨询读书笔记

Byvincentlin|东莞完美咨询读书笔记编辑课件“专家”的定义用一大堆的专业术语听不懂的指标分析看不懂的调查问卷应该是将很复杂的东西简化成通俗易懂的概念快速解决新旧数据收集的差异及带来的简化作用从现场到本质能够一针见血并能够让人信服编辑课件摘录咨询人员的目的在于促进组织或个人完成自身的改变咨询技巧分成签约、调研、反馈、决策4个部分仅有条不紊、按部就班地贯彻专业理念，对成功的咨询往往不够。任何一项咨询活动的主要目的都是激励咨询顾问重点关注并评估其与客户的情感沟通和人际关系。不但要注意到基本层面的问题，还要关注与客户交流过程中体验到的相互作用的感情，两者之间应该保持平衡。[攻城者，攻心为上，不战而战人之兵为上者]编辑课件咨询顾问与客户互动关系的4种情感因素：责任、感觉、信任和个人需求需要巧妙的阐述事实：双方需要承担50%的责任在项目早期密切关注客户感觉：防御性强、不愿意采纳等向客户询问表达你绝不会控制接管他们的工作、询问客户与你共事心存疑虑。客户将疑虑表达出来越多，建立起来的信任就越多可向客户明确提出需要得到客户的接受和认同咨询技巧不仅仅针对客户需求提供规划、制定方法和步骤，还包括确认并表达出有关责任、感觉、信任和个人需求的技巧编辑课件咨询顾问的三种角色诊断问题+解决问题都自己搞掂，比较适用有现有的成熟的产品的咨询公司/顾问问题明确，按着客户的要求按部就搬地做就可以，不过出问题由咨询方承担咨询顾问争取尽早验证实施方案的可行性，提出自己的解决方案，不过客户可能会误解成对他们经验或权威的质疑共同诊断、解决问题。客户必须积极地参与信息的收集和分析过程，参与确定目标与行动方案的规划，最终要与客户共同承担责任推崇项目时间长决策缓慢顾问权威的挑战编辑课件别想着控制客户！如果想控制客户，就是把我们自己放在高于客户的位置上，这种安排非常不妥当，因为客户很快意识到这点并且会轻而易举地推翻我们想要拥有控制客户的权力必将是不现实的。最现实的选择是与客户共同拥有权力，站在与客户平等的位置上对客户施加直接和有建设性的影响编辑课件通常的项目目标设定KPI带来新的业务人才培养项目式改善方法编辑课件做个诚实的顾问敢于说出对方轻视咨询顾问的感受，并要求重视敢于说出对客户的需求，并等待答复敢于质询对方的焦虑，并明确回复敢于说出客户的需求的无理性，明确哪些是客户的责任询问客户就项目立项问题是否达成共识，并表达对信任的感谢敢于向客户无边的范围需求说不，并重新与客户确认范围实际上，管理者们往往从对咨询顾问的观察中学到的东西要比在听取咨询顾问的报告中学到的东西要多很多。编辑课件面对客户的当心/挑战场景建议客户不断地宣称他们的问题很复杂，问题也是非常的特殊。[暗地表示我这么熟悉都解决不了，你真能帮忙我吗？]用你的语言复核你对问题的看法，并表现在很短的时间就能理解现状的结果：如我敢打赌:XXXXX（其实无非是重复客户的话）向管理者保证这种复杂的问题可以得到有效解决，而你在这方面可以提供帮助，但此时千万不要分析问题的本质，又是如何解决的，只说“可以解决”就可以了编辑课件认识客户抵触抵触是种情感过程，而不是理性或智力的思考结果，从沟通和行动影响都可解决。顾问要做的就是尽早发现，并不断地引导客户表达抵触，并保持倾听。并且向客户保证，形势会越来越好，问题没有那么困难，结果也会有所改善。编辑课件当传统的问题－解决方式行不通时传统的解决问题方式每当你将某事视为一个问题，你就是在传递这样一个信号：它是不正确的，需要被修正。无论你再怎样解释，都很难避免让其他人联想到错就在自己，他们必须改正自己的错误。很容易造成客户的戒备防范心理。问题解决导向方法通常会更为理性且富有逻辑，但过分强调逻辑，强调自身观点的可靠性反而很难触动人心正向偏差法[天赋型策略]与其找为什么失败，不如找其他人为什么成功，利用好人影响坏人的行为模式让客户及其相关人员参与到诊断评估及改善方案的制定上，顾问也是参与合作者。真正的转变在于将诊断过程中发现问题转向让人们相像并创造可能性上项目推进的手法是对话、互动、质疑与承诺，去中心化，每个人都是信息的提供者教练的职责是尽可能多地鼓励成员达成目标，永不放弃当改善需要依赖文化层面、传统规范以及人们的行为习惯的改变时，专业性的解决方式就显得苍白无力了。与其这种语言和对个人或系统缺陷的关注，不如从社会系统中生活的人们的天赋与潜力的角度考虑问题，该方法叫教练式辅导编辑课件整体系统诊断方法定义：将受到组织变化的人也能加入调研、建议、决策以及实施流程中原理：传统的由咨询顾问主导的问题－解决方式更低是一种推销。在以组织内部承诺实现一系统变革为目标时，推销是最糟糕的方式。无论外界给予多大的压力，员工都是会反抗那些强加于他们身上的变革优势：决策流程拥有更可靠的实施承诺；做决定的人正是那些要实施决定内容的人；更丰富的本地资源，参与人员更熟悉组织的情况；建议制定更为现实，因为参与者都知道什么是可行的和什么是可以起作用的；学习过程是在组织内部进行的。整体系统调研要优于第三方调研，要求咨询顾问扮演教育性的角色，具备为他人设计学习以往经验的能力、召集组织他人参与会话的能力，并且需要鼓励参与者质疑他们所面对的现实、预想他们的未来，并教会参与者通过集体互动的方式来正视自身的责任与自由，这与传统的面对面式应对同类问题的方式截然不同编辑课件整体系统诊断方法－－建立信任要完全透明：包括财务信息、重要目标及承诺管理层单纯以参加者身份参与流程，放在领导架子整体系统参与组必须完全跨部门所有人员在推进过程中忘记自己的身份、权力、头衔和所属部门组员们要