项目管理-成本与质量

2023/1/13项目管理1项目成本管理2023/1/13

项目成本管理项目成本就是与项目有关的资源消耗的货币体现。也可以这样说：项目成本就是指一个项目中任务、资源、任务分配的花销或整个项目的总计划成本，有时也称当前成本或当前预算。成本基准成本基准costbaseline按时间分段的预算用来度量与监测项目总体成本绩效通常以S曲线表示大项目常有多个成本基准，以量度成本绩效的各个方面（内部人工成本&外部分包成本）2023/1/13S曲线:以时间为横坐标，以费用为纵坐，反映费用的累计曲线，该曲线一般表现为一条S形的曲线。

项目成本管理过程项目成本管理成本估算成本预算成本控制完成项目活动所需资源的大致费用合计各个活动或工作包的估算费用，以建立成本基准影响造成成本偏差的因素，控制项目预算变更2023/1/13成本估算项目在其形成过程中要经历决策阶段、规划设计阶段、采购、招投标及实施阶段、结束阶段。各阶段都以一个或多个可交付成果作为标志。针对各阶段特定的成本管理任务，需要分阶段编制成本估算，因此，成本估算是贯穿项目整个生命周期的一种活动。由于项目各阶段所具备的条件和掌握的资料不同，估算的精度也不同随着阶段的不断推移，经过调查研究后掌握的资料越来越丰富，确定性条件越来越多，成本估算的精度随之提高。2023/1/13成本估算关于成本估算的类型有多种分法。如表所示为美国成本工程师促进会AACE）将项目成本估算划分为五等级。估算等级项目定义程度用途期望精度范围5级0~2%概念筛选-50~100%4级1~5%研究或可行性-30~+50%3级10~40%预算、批准或控制-20~+30%2级30~70%控制或招投标-15~+20%1级50~100%检查估算或招投标-10~+15%2023/1/13成本预算项目成本预算是一项制定项目成本控制标准的项目管理工作。它是将批准的项目总成本估算分配到项目各项具体工作与活动中，进而确定、测量项目实际执行情况的成本基准。成本预算又可以称为制定成本计划。项目成本预算提供的成本基准计划是按时间分布的、用于测量和监控成本实施情况的预算。费用管理计划用途：列出模版并制定项目费用规划、结构、估算、预算和控制的标准内容：费用管理的过程及使用的工具与技术，因应用领域而异，一般在项目生命期定义过程中对此进行选择，并在费用管理计划中记录包括：精确等级、测量单位、组织程序链接、控制下限、挣值规则（信用标准、WBS需作分析的级别）、报告格式、过程说明来源——制定项目管理计划过程要求：正式或非正式、概括或详细基础概念完工规则0/100；20/80；50/50其它：如签约10%，到货40%，安装20%，终验20，2年质保10%PV（PlannedValue）：完成计划工作量的预算值AC（ActualCost）：所完成工作的实际支出成本EV（EarnedValue）：(挣值)实际完成工作的预算价值2023/1/13挣得值法挣值分析法通过测量和计算己完成工作的预算费用与己完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，用以判断项目预算和进度计划执行情况。挣得值法(EarnedValue)是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法.该方法用三个参数和四个指标来控制衡量费用使用情况.1967年,美国国防部制定费用/进度控制系统准则（Cost/ScheduleControlSystemCriteria，即C/SCSC），正式采用了挣得的概念。目前，包括NASA，美国税务局和美国联邦调查局等机构也采用了挣得值方法。挣值技术挣值/实现价值技术（EarnedValueTechnique）将范围、进度和资源综合起来，进而客观测量项目绩效和进展的一种管理方法。它比较了计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以测量成本和进度是否符合原定计划成本：EVvs.AC进度：EVvs.PV挣值的数据都以货币表示，这容易使人认为挣值与钱有关，但它反映的是项目绩效和进展。因此，挣值既是沟通工具，又是项目绩效测量的一个工具偏差是不可避免的Variancewillinvariablyoccur2023/1/13费用偏差费用偏差（CostVariance）一项工作的估算费用与此项工作的实际费用的差值在挣值法（EarnedValueAnalysis）中，CV是指在检查期内，已执行工作预算成本BCWP与已执行工作实际成本ACWP的差值。CV为负值，表示执行效果不佳，超支；CV为正值，表示有节余或效率高；CV等于零，表示实际消耗人工等于预算值2023/1/13费用偏差仅仅反映了项目运行的费用方面的偏差，还不足以真实反映项目运行的整体状况。它还需要与其他因素，如进度偏差、工作质量状况等联合起来，综合判断，以全面反映项目的真实情况。费用不超支能说明项目的整体情况良好吗？2023/1/13C/SCSC在C/SCSC内使用的挣得值法的三个值是：BCWS(BudgetedCostofWorkScheduled)BCWP(BudgetedCostofWorkPerformed)

(EarnedValue)ACWP(ActualCostofWorkPerformed)通过对比可以测定和衡量项目的实际进展情况有利于项目监控，也可以反映出项目管理和项目技术水平的高低2023/1/13计划工作量的预算费用（BCWS）BCWS(BudgetedCostofWorkScheduled)即根据批准认可的进度计划和预算到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累计值，计算公式为：BCWS=计划工作量*预算定额。BCWS反映进度计划应当完成的工作量，它在工作实施过程中应保持不变，除非合同有更改。如果合同变更影响了工作的进度和费用，经过批准认可，相应的BCWS也应做相应的修改。按我国的习惯可把它称为“计划投资额”2023/1/13已完成工作量的预算成本（BCWP）BCWP(BudgetedCostofWorkPerformed)即指根据认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。计算公式为：BCWP=已完成工作量*预算定额业主正是根据这个值对承包商完成的工作量进行支付，也是承包商挣得的金额。已完成的工作必须经过验收，符合质量要求。挣得值反映了满足质量标准的项目实际进度，真正实现了投资额到项目成果的转换。按我国的习惯可称为“实现投资额”通常来自项目内进度报告2023/1/13已完成工作量的实际费用（ACWP）ACWP(ActualCostofWorkPerformed)，即指项目实施过程中某阶段实际完工的工作量所消耗的工时（或费用）ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。我国习惯称其为“消耗投资额”通常来自财务部门的报告2023/1/13挣得值方法的评价指标（1）费用偏差（CostVariance-CV）：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWPCV为负值，表示执行效果不佳，超支；CV为正值，表示有节余或效率高；CV等于零，表示实际消耗人工等于预算值2023/1/13挣得值方法的评价指标（2）进度偏差（scheduledvariance-SV）:SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWSSV为正值时表示进度提前SV为负值时表示进度延误SV为零值时表示进度按计划执行2023/1/13挣得值方法的评价指标(3)费用执行指标(CostPerformedIndex-CPI):CPI是指预算费用与实际费用值之比(或工时值之比).CPI=BCWP/ACWPCPI>1表示低于预算CPI<1表示超出预算CPI=1表示实际费用与预算费用吻合2023/1/13挣得值方法的评价指标(4)进度执行指标(SchedulePerformedIndex-SPI):SPI是指项目挣得值与计划值之比SPI=BCWP/BCWSSPI>1表示进度提前SPI<1表示进度延误SPI=1表示实际进度等于计划进度2023/1/13费用预测——完成情况估计EAC（EstimateAtCompletion）按照项目完成情况估计在目前状态下完成项目所需费用。EAC=实际支出+按目前情况对剩余预算所做的修改；EAC=实际支出+对未来剩余工作的重新估算；EAC=实际支出+剩余的预算。2023/1/13挣值（EVM）BCWS

计划工作预算成本BudgetedCostofWorkScheduled

数据来自于计划ACWP已完成工作实际成本ActualCostofWorkPerformed

数据来自于财务部门BCWP

已完成工作预算成本（挣值）BudgetedCostofWorkPerformed

数据来自于项目团队偏差分析CV成本偏差CV=BCWP-ACWPSV进度偏差SV=BCWP-BCWSV=0计划绩效V>0超过计划绩效V<0低于计划绩效CPI成本执行指数CPI=BCWP/ACWPSPI进度执行指数SPI=BCWP/BCWSPI=1计划绩效PI>1超过计划绩效PI<1低于计划绩效纠偏2023/1/13分析BCWS=18000ACWP=17000BCWP=16000CV成本偏差CV=BCWP-ACWP=16000-17000=-1000SV进度偏差SV=BCWP-BCWS=16000-18000=-2000CPI成本执行指数CPI=BCWP/ACWP=16000/17000=0.941SPI进度执行指数SPI=BCWP/BCWS=16000/18000=0.889状况进度延迟、成本超支需要改进预计按照此情况，项目可能延期完成，费用超支，需要严格控制基本公式简称说明公式说明PV计划值计划完成工作的预算值EV挣值实际完成工作的预算值AC实际成本实际花费成本BAC完工预算整个项目的预算EAC完工估算实际成本+完工尚需估算AC+ETCETC完工尚需估算剩下的工作还需多少钱SV进度偏差挣值-计划值EV-PVSPI进度偏差指数挣值/计划值EV/PVCV成本偏差挣值-实际成本EV-ACCPI成本偏差指数挣值/实际成本EV/ACPC完工百分比挣值/完工预算EV/BACPS花费百分比实际成本/完工预算AC/BACTCPIC尚需竣工绩效指数(成本的)（BAC-EV）/（BAC-AC）TCPIS尚需竣工绩效指数(进度的)（BAC-EV）（BAC-PV）2023/1/13挣值分析图表表示时间ACWPBCWPBCWS2023/1/13总计划时间测量时间总预算费用ACWPBCWSBCWP落后进度ACBDBCWP－ACWP超支的费用

测量项目进展的挣值法S曲线用于绩效测量分析绩效测量分析成本偏差CV=EV-AC进度偏差SV=EV-PV成本绩效指数CPI=EV/AC进度绩效指数SPI=EV/PVEVT是一种通用的绩效测量方法将项目范围、成本（资源）、进度综合在一起，帮助项目团队评估项目绩效也是沟通的工具用于预测计算ETC基于新估算等于修正后的剩余工作估算非计算方法比较精确的综合估算基于非典型偏差计算：当前偏差在以后不会出现ETC=BAC-EVC基于典型偏差计算：当前偏差代表未来偏差的典型ETC=（BAC-EVC）/CPIC计算EAC基于新估算：以往绩效表明原有估算假设有根本缺陷，或由于情况改变，原有假设不成立：EAC=ACC+ETC(New)基于非典型偏差计算：EAC=ACC+BAC-EV基于典型偏差计算（默认）：EAC=ACC+(BAC-EV)/CPI2023/1/13项目管理31项目质量管理什么是质量？美国质量协会：质量是内在系列特性满足要求的程度质量管理与项目管理的共同关注点——客户满意理解、评估、定义和管理客户需求，以达到客户期望要求：符合要求&易于使用等级grade与质量quality具有相同功能用途但技术特性不同的范畴或级别质量偏低永远是个问题，但等级较低不一定是个问题确定并交付所要求的质量与等级水准是项目经理与项目团队的职责等级质量大量功能（高等级）无明显错误；有可读性好的文件高质量许多错误；组织很差的使用手册低质量有限功能（低等级）无明显错误；有可读性好的文件高质量许多错误；组织很差的使用手册低质量

质量管理的基本概念质量（符合性质量概念）符合标准就是合格的质量，符合程度反映了产品的一致性标准有合理与不合理之分，不合理的标准即使百分之百的满足也不能认为质量就好标准往往不能将客户的各种需求和期望都规定出来，特别是隐含的需求与期望软件项目开发中需求管理的例子

质量管理的基本概念(续)质量管理决定质量政策、目标和责任的全面管理职能的所有活动，以及通过诸如质量系统中的质量计划编制、质量保证、质量控制和质量提高等手段对这些活动的实施。

全面质量管理追求顾客满意，注重预防而不是检查，强调管理层对质量的责任全员参与，持续改进质量管理与项目管理的共同关注点客户满意customersatisfaction理解、评估。定义和管理客户需求，以达到客户期望要求：符合要求&易于使用预防胜于检查管理层责任持续改进持续改进过程的原则日文未Kaizen持续的，渐进的改变来改善情况与创新不同，不是突然的跳到一个台阶上集中在11原则目标的一贯性质量承诺以顾客为中心面向过程持续改进以系统为中心的管理投资于知识团队协作保持人力资源全面参与永久承诺舒瓦特的质量思想舒瓦特WalterA.Shewhart被尊称为“统计质量控制之父”和控制图的发明者首先将统计方法应用到工业生产中，将统计学、工程学、和经济学等学科结合起来美国以“Shewhart奖章”办法给在质量控制与管理领域有突出贡献的人戴明的质量思想质量并不是由工作人员的能力决定的，而是取决于如何开展工作的程序和制度计划plan提高当前的时间执行do计划的事实检查check通过测试来观察是否得到了期望的结果行动act实施纠正行动高质量会带来高生产率85%的质量问题应由管理层负责，另外15%由团队负责全面质量管理(续)戴明博士的PDCA循环

全面质量管理-戴明博士的管理14点1.确定坚定的改进系统和服务质量的目标，瞄准最佳工作、满足用户要求。2.我们处于软件工程和项目管理的新时代。软件经理必须面对挑战，承担责任，并领导变革。3.停止采用大规模审查（尤其是测试）方法提高质量。要把质量建立到产品中。审查不是问题的答案。它来的太晚也不可靠，也不产生质量。4.结束紧靠价格决定业务的做法。降低总体成本。利用一个供应商提供某个产品或服务，让它成为长期可靠的合作伙伴。5.持续改进系统开发过程从而提高质量和劳动生产率，进而降低系统的成本。提高质量不是一朝一夕的事儿。6.建立工作培训。每个人都要受到培训，知识水平要提高。7.建立领导地位。经理的工作是让员工和系统更好地工作。对经理的监督与对员工的监督一样重要。全面质量管理-戴明博士的管理14点8.去除恐惧，让员工有效工作。管理层对组织和环境的错误负责9.清除领域之间的障碍。人们必须具有团队精神。他们必须预见并防止系统开发和使用时的问题。10.不要以标语口号等形式要求零缺陷和提高劳动生产率等。口号不能提高产品质量11.不要使用量化的目标和责任分解。12.建立工艺的尊严。项目经理的责任是把关注进度转向质量13.为所有人建立起教育和自我提高的机制。要建立对软件经理和员工培训的承诺14.改革是工作的一部分。每个人都要为改进做出贡献。朱兰的质量思想质量问题可以通过（计划、控制和改进）

来解决，所谓“质量三部曲”质量计划确定谁是顾客确定顾客需求开发产品满足顾客需求优化产品性能质量控制证实开发的过程能在运行环境下生产产品将过程转化为“运行”质量改进开发生产产品的过程优化产品生产过程全面质量管理-朱兰博士的“三部曲”质量计划质量控制慢性浪费原始的质量控制区域质量改进新的质量控制区域质量成本时间不规则小峰学习课程克劳斯比的质量思想提倡“零缺陷”计划，质量定义为“符合要求”零缺陷管理的四项基本规则每个人第一次就做到符合要求高质量的体系是预防，而非鉴定执行的标准必须是零缺陷，而非差不多以产品“不符合标准的代价”衡量质量克劳斯比有句名言：“质量是免费的”

他认为“真正费钱的是不符合质量标准的事情--没有第一次就把事情做对”。因为，那些不符合质量标准的工作，那些没有第一次就做好的工作，就必须进行补救，就会使企业产生额外的支出，包括时间、金钱和精力。由此而产生了质量损失。 朱兰博士将此类损失喻为“矿中黄金”，其蕴藏量非常"丰富"。这些损失又象一座巨大的“水面冰山”只露出小小一角，而其大部分还深没“水中”未被人们所认识。因此对“矿中黄金”进行开采，将“冰山”全部推出“水面”，并加以挖掘，这就是质量经济性管理的基本思路。克劳士比方法的基础是预防，其获得质量的方法可以通过这样六个概念来完美表达：

第一次把事情做对、零缺陷工作态度和零缺陷日、质量管理的四项原则、预防导向的过程管理、质量疫苗、变革管理的“6C”和"14个改进步骤"。克劳斯比的质量思想--预防为主田口宏一Taguchi的质量思想质量是设计出来，而非检查出来的

质量最好通过减少目标偏差获得。产品应审计的对不可控环境因素有免疫力质量成本通过标准差函数来衡量全面质量管理TQM一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益而达到长期成功的管理

TQM蕴涵着如下含义前列关注顾客领导作用坚持不断改进全过程控制向员工授权为顾客服务的思想项目质量管理过程项目质量管理质量计划实施质量保证实施质量控制识别哪些质量标准适用于本项目，并确定如何满足这些标准的要求开展经计划的、系统的质量活动，确保项目实施要满足要求所需要的所有过程监测项目的具体结果，判断它们是否符合相关质量标准，并找出如何消除不合格绩效的方法质量政策通常情况下，质量政策与组织整体政策相一致由企业的最高层颁布的质量工作的总方向最高层对质量方针贯彻负最终责任项目团队应负责让项目的参与各方都充分理解该政策质量政策应具备下面的特点做什么的原则（而不是如何做）PrincipleofWhat,notHow在组织所有的项目中保持一致代表组织的质量观点质量的优先级质量应该与成本或进度同样重要

PMI观点从长远的观点来看，质量可以节约成本，并缩短工期ISO过程持续改进观点质量的效费比分析满足质量要求主要的回报是更少的返工，而返工的减少意味着生产率提高、费用降低、客户满意度的提高。质量管理方面的费用则主要与项目质量管理活动相关质量管理观点是回报大于投入质量的效费比分析价格成本利润质量成本质量成本：戴明提出，一般设定项目价值3-5%作为质量管理成本质量成本类型预防成本preventioncost鉴定成本appraisalcost失败成本：内部失败(缺陷)成本internalfailurecost；外部失败(缺陷)成本externalfailurecost分类要素预防成本培训工艺能力研究制造商/供货商调查评估(鉴定)成本检验和试验检验和试验设备的维护处理和报告检查数据的费用设计审查内部设计审查和走查费用审查缺陷成本内部缺陷成本废料和返工与推迟罚款相关的费用缺陷造成的库存成本设计变更成本初期失败率更改文档外部缺陷成本担保成本现场服务人员培训产品责任诉讼处理投诉未来经营损失质量管理计划用途：说明项目管理团队将如何把执行组织的质量方针付诸实践内容：为整体项目计划提供依据考虑项目质量控制、质量保证和过程持续改进问题涵盖项目前期的质量工作，以确保先期决策（如概念、设计和试验）正确无误来源——质量规划过程要求：正式或非正式、概括或详细过程改进计划用途：详细说明过程分析的具体步骤，以便于确定浪费和非增值活动，进而提高客户价值内容：过程边界：描述过程目的、起始和终结，其依据和成果、所需信息（如需要），以及本过程的负责人和利害关系过程配置：过程流程图，以便接口和界面分析过程测量指标：对过程状态进行控制绩效改进目标：指导过程改进活动来源——质量规划过程要求：正式或非正式、概括或详细质量检查表质量检查表qualitychecklist一种结构化工具，用于核实所要进行的各个步骤是否已经完成使数据收集变得快捷而又容易应认真设计核对单，这样才能使数据具有效用常用祈使句（dothis!HaveUdonethis?）通常用于收集有关的缺陷事项的数量、缺陷位置所在、以及产生缺陷原因的数据资料QC过程的输入许多组织有专门的检查表质量基准质量基准Qualitybaseline质量基准记录了项目的质量目标测量和汇报质量绩效是绩效测量基准的组成部分绩效测量基准批准的一个计划，用于对项目执行情况做对比及偏差分析常综合项目的范围、时间和成本的参数也可以包括技术和质量参数实施质量保证说明QA贯穿项目始终QA往往由QA部门或组织中与此名称相似的单位提供QA的对象可以是：项目团队、实施组织的管理层、客户/发起人、未积极参与项目工作的其他项目干系人QA也为过程持续改进提供支持责任人具体责任项目经理对项目的质量负全面(overall)和主要(primary)责任执行任务的具体员工对任务/工作的质量负最终(ultimate)的责任管理层至少85%的质量成本是其责任项目工程师对设计和测试规范负主要责任执行组织对产品质量提高的投入，特别是缺陷预防和评估，由项目的执行组织承担。这是由项目“一次性”的特征决定的，项目的“一次性”特征意味着项目持续时间不足以等到回报软件质量管理工具数据检查表帕雷托分析图因果分析图直方图散布图统计