实达集团高绩效市场营销及销售组织体系阶段报告文件

阶段一报告文件一九九八年九月一日建立高绩效的市场营销及销售组织体系机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。项目阶段性安排、具体工作及成果阶段一：评价现有营销及销售体系阶段二：具体设计新的营销及销售体系3周5周时间主要工作分析各产品线的市场细分及实达客户需求、购买行为分析实达各产品线销售模式、客户群体分析比照竞争对手做法和国内国际最佳业务经验评价实达现有营销及销售体系对实达现有营销及销售体系的评价成果具体设计营销及销售体系内部及与集团、产品分公司、地区分公司、其他职能部门的协调界面和程序具体设计营销及销售的主要工作程序具体设计营销及销售部门及关键岗位人员职责、关键业绩指标、考核方法、激励机制通过选定的试点单位(待定)，论证及测试以上各项成果的可行性制定新机构/体系实施计划，提供必要的培训新的营销及销售体系的构架明确的营销和销售体系各部门之间，和集团总部、产品公司、地区分公司的协调程序及界面要求明确的营销及销售体系内的部门及关键岗位职责定义、业绩指标、激励机制详细的主要工作程序步骤、各部门相关人员在各步骤中职责实施计划1项目小组阶段–完成的访谈福州人数上海北京总数集团其他部门人员行业客户代理/分销商-直接竞争对手/相关业者麦肯锡专家集团高层领导集团销售及营销人员819535_83535_10144328376101487_代理/分销商-电话313263消费者353671_2__总数=2242本阶段结论要点自成立以来，实达在业务上取得了飞速的发展，并建立了在终端市场的国内领先地位，且于较短时间内建立了一个初具规模的PC业务。现有的销售体系为实达今天的成功作出了巨大的贡献。但随着新产品线的引入和逐步成长，现有的营销和销售体系在结构、程序和能力上的缺陷将变得越来越明显，并将直接影响实达充分挖掘销售潜力和效率的能力，阻碍实达建立真正的竞争优势，取得各产品线的长期获利增长。在考虑调整营销、销售组织结构的同时，实达应更注重建立系统化的营销和销售工作程序，建立一套有效的业绩管理系统，并加强对营销和销售人员的培训，以使其适应新的营销、销售结构及程序对能力的更高要求。为建立起一个面向未来发展的一流的营销和销售体系，实达应树立起坚定的领导决心，克服个人感情、条块利益的阻力，并采用有重点、分步骤的改革方式，逐步完成向一流营销/销售体系的过渡。3本报告会议题一、实达目标市场，现有营销及销售体系及其业绩综述二、现有营销及销售体系存在的主要问题及影响三、建立高绩效营销及销售体系的优先步骤及挑战四、项目下阶段安排4实达销售额按产品的分布*1997年销售额100%=8.6亿元人民币 * 系统集成除外资料来源：实达销售报表百分比1998年上半年销售额100%=6.6亿元人民币针打终端VCDPOSATMPC其他PC针打终端VCD其他喷打喷打POSATM5电脑产品代理/经销商(2.7亿)消费电子产品代理/经销商(1.3亿)大行业客户(4.6亿)一般商用客户消费用户以产品为主导的实达营销/销售体系 * 包括终端、打印机、POS、UPS**属外设事业部销售***尚未正式开始销售****指不需要通过系统集成可作为产品销售的通用软件，主要为铭泰产品资料来源：实达内部资料和访谈示意图外设*ATMMODEM/EPSON**实达PC通用软件****数字电器康培产品***产品公司市场部销售公司(单元)分公司平台(6亿)(0.7亿)(0.27亿)(0.34亿)(0)(0)(1.3亿)()1997销售额6客户/渠道特征大行业客户电脑产品代理/经销商/增值代理/系统集成消费电子产品经销商定义按行业，对产品需求特别大的客户，如银行、邮电、保险、税务、海关等经销商：从厂家直接拿货，转运分发，可能销售给二级代理或直接面对客户代理商：可能从厂家或上级代理/经销拿货，售给客户或下级代理增值代理：多数从厂家直接进货，经过增值/系统集成服务后统一卖给行业客户从厂家拿货，分货至下级经销商或零售后的消费电子产品批发商，多为个体集中程度高(10-15个主要行业)低低进入难度高低低采购/销售额(人民币/年)100-200亿80-150亿100-200亿成长性20-50%(变化大)35-60%0-10%(稳定)资料来源： 访谈；文献检索成长性极宽。包括大、中、小型机，网络设备，服务器，UPS，PC，ATM，打印机，终端、POS等PC、终端、打印机、POS、MODEM、UPS等端末设备，通用电脑软件VCD，电视，功放，音箱等消费电子产品典型服务需求要求方案的提供，良好的售后服务，特别是一些现场维修高质量的品牌产品，较好的售后服务，价格适中品牌产品，利润空间高，商品周转快，厂商积极的营销及销售支持产品范围7实达各产品线销售按渠道分布–1997 * 1998年上半年数据**指不需通过系统集成可作为产品销售的通用软件，主要为铭泰产品资料来源：实达销售报表；内部访谈百分比直销代理/分销100%=702*240702907270*313020ATMUPS终端POS针打MODEMPC通用

软件**VCD喷打百万人民币28客户对实达的反映---外设/ATM优点

资料来源： 客户访谈缺点“我们买实达的产品主要就是因为服务好。”“一个电话过去就会很快派人来修好。”“实达产品用起来感觉不错，基本能满足需要。”“价格还是有竞争力的。”“业务员素质都不错。”“对终端、打印机业务员产品知识还是满意的。”“单据处理、退货没有什么不方便。”“几个业务员过来，有时确实给我们的工作带来一定的不方便。”“当然是IBM、EPSON的品牌形象更好。”“IBM、惠普的业务员确实在介绍产品时更好一些，特别是专业形象方面。”“长城的分公司经理一个月来一、二次。实达相对来说见到少一些，一般是业务员来。”9销售服务务销售过程程订单履行行售后服务务实达表现现评估––外设/ATM客户需求求*1997销售量份份额和排排名资料来源源：市场场调研报报告；实实达销售售报表；；文献检检索；访访谈优于主要要竞争对对手与主要竞竞争对手手相同比主要竞竞争对手手差产品性能价格品牌功能/质质量/稳稳定性兼容性与竞争产产品相比比的竞争争力品牌形象象业务员产产品知识识解决方案案的提供供(主要要是POS和ATM)最好单点点接触简单，方方便，迅迅速，准准确送货及时时维修及时时可靠现场维修修(终端端，ATM)维持良好好关系实达在满满足客户户需求方方面的表表现终端打印机POSUPSATMATM有相容性性问题低端UPS价格太高高除终端外外，市场场领先者者均为国国外知名名厂家/品牌UPS，，ATM业务员产产品知识识不足多点接触触ATM售后服务务上已多多次引起起客户不不满较高级别别人员介介入客户户关系不不足(有有些分公公司)30%115%312%4<3%10名以以外<5%5市场份额额*市场排名名*10“实达电脑很好卖是因为它在同类品牌机中是价格最适中的。” –代理商“我们非常希望能扩大和实达的良好合作，今后不光卖电脑，也卖其他系列产品。” –代理商“在我资金周转困难时得到实达给我的信贷帮助，这对我真是帮了大忙。” –代理商“卖实达电脑是因为它是本地产的，而且听说质量和售后服务不错。” –代理商优点客户/代代理商对对实达的的反映––PC资料来源源：客客户访谈谈；代理理商访谈谈“实达好卖主要是因为价格。如果主要竞争对手的价格低于实达就找不到其他的卖点了。” –代理商“除了卖实达电脑之外并没有跟实达有其他的接触。希望实达能加强给我们的支持，把我们看成它的一份子。” –代理商“我们不知道什么销售额度的要求。我是他们在本地几乎卖得最好的，但也没有什么奖励。” –代理商“不知道实达电脑有什么特别的地方，感觉上好象是有品牌的兼容机。” –客户缺点11实达表现现评估––实实达PC渠道需需求市场价格配置质量订单供贷支持培训市场信息息产品销售服务务品牌响亮亮，易于于销售产品有特特点价格合理理，以保保证利润润配置新而而全质量优异异订单处理理迅速供贷及时时保证库存存量有现货渠道广告告营销支支持技术支持持数量返点点新产品培培训产品和技技术新趋趋势用户需求求知名品牌牌了解产品品特点价格合合理性能/价格格比最新配配置质量优优异有现货货免费培培训使使用上网服服务实达在在满足足客户户需求求方面面的表表现渠道客户市场份额：11%*市场排名：前五名服务热线电电话服务及及时配件充充足送货安安装热线电电话及时售售后服服务优于主主要竞竞争对对手与主要要竞争争对手手相同同比主要要竞争争对手手差*1998年年上半半年销销售，，家用用PC资料来来源：：市场场调研研报告告；实实达销销售报报表；；文献献检索索；访访谈12经销商商对实实达的的反映映––VCD优点“实达达两款款VCD是带SRS环绕系系统的的，这这个产产品可可以说说是人人无我我有，，销得得很快快。我我很乐乐意经经营这这样的的产品品。””“实达达的货货源供供应很很及时时，我我们们在春春节这这样的的旺季季基本本没有有缺过过货。。”“实达达的销销售还还是很很卖力力的，，跟着着我们们去店店里跑跑。””缺点“实达达对市市场的的反映映太慢慢，也也缺乏乏对经经销商商的营营销指指导。。我们们每周周将市市场的的动态态传到到实达达总部部，可可实达达几乎乎没有有发过过一张张传真真给我我们，，以指指导下下一步步应怎怎么做做。””“我们们现在在进大大商场场要付付好多多费用用，商商场扣扣率、、促销销费、、促销销员工工资，，七扣扣八扣扣，几几乎没没有什什么毛毛利了了，量量又上上不去去，很很头疼疼。””“实达达对区区域市市场的的认识识还不不足，，老是是把我我们和和其他他省的的经销销商比比，抱抱怨我我们的的量为为什么么做不不上去去，但但不考考虑这这里的的竞争争激烈烈，很很挫伤伤我们们的积积极性性。””资料来来源：：经销销商访访谈13实达表表现评评估-VCD经销商商需求求跟上市市场的的流行行趋势势开发竞竞争者者没有有，但但具消消费者者吸引引力的的功能能有市场场吸引引力的的定价价足够的的利润润空间间严格区区域控控制，，防止止倒货货乱价价现实而而有吸吸引力力的达达量返返利强大的的消费费者和和经销销商拉拉力共同投投入末末端网网络开开发提供渠渠道管管理和和经营营策略略的支支持提供促促销支支持保证货货物及及时到到位退货退退款及及调价价清货货及时时准确确帮助考考察下下级渠渠道资资信足够的的维修修网点点和人人员较晚推推出6.0机芯芯SRS环绕大大师专专利产产品价格对对市场场反应应过慢慢较小的的利润润空间间品牌缺缺乏知知名度度缺乏对对经销销商的的渠道道开发发指导导较少的的促销销支持持销售服服务销售过过程订单履履行售后服服务产品性能价格品牌资料来来源：：经销销商访访谈；；中怡怡康公公司商商场调调查(98年1-5月)实达在在满足足客户户需求求方面面的表表现市场份额：2%市场排名：8优于主主要竞竞争对对手与主要要竞争争对手手相同同比主要要竞争争对手手差14本报告告会议议题一、实实达目目标市市场，，现有有营销销及销销售体体系及及其业业绩综综述二、现现有营营销及及销售售体系系存在在的主主要问问题及及影响响三、建建立高高绩效效营销销及销销售体体系的的优先先步骤骤及挑挑战四、项项目下下阶段段安排排15回答的的具体体问题题：现有销销售组组织体体系是是否能能最大大限度度满足足实达达多产产品、、多区区域的的需求求？现有销销售组组织体体系是是否存存在着着资源源浪费费和重重复投投入的的现象象，具具体表表现在在哪些些方面面？现有客客户资资源和和渠道道资源源的开开发和和管理理存在在哪些些问题题与不不足？？现有销销售组组织体体系与与产品品公司司间的的关系系存在在哪些些问题题与不不足？？现有销销售组组织体体系与与总部部部门门间的的关系系存在在哪些些问题题与不不足？？现有的的考核核体系系是否否有利利于集集团利利益最最大化化和最最有效效地管管理销销售体体系，，并促促进销销售体体系高高效运运作？？具体体表现现在哪哪些方方面？？现有激激励机机制对对激发发销售售人员员的积积极性性还存存在哪哪些不不足？？现有的的人力力资源源状况况是否否能满满足销销售规规模的的需要要？现有各各产品品的市市场营营销体体系存存在哪哪些主主要不不足？？评价实实达的的营销销及销销售体体系实达的的营销销及销销售体体系是是否能能最大大程度度满足足客户户需求求，并并达到到最大大财务务回报报？销售体体系组组织结结构销售程程序市场营营销组组织及及程序序业绩及及人力力资源源管理理系统统16实达营营销及及销售售体系系评价价不论是是现有有的还还是正正在试试行的的销售售体系系组织织结构构都无无法克克服在在跨产产品线线交叉叉销售售方面面的缺缺陷。。跨产产品线线的交交叉销销售为为实达达现有有产品品线呈呈现了了巨大大的机机会，，而且且将随随着实实达新新产品品线的的不断断引入入及成成长而而变得得更为为重要要现有的的销售售方法法和实实践为为实达达树立立了在在终端端市场场的领领先地地位，，建立立了初初具规规模的的PC业务。。但其其缺乏乏在直直销市市场的的关键键客户户管理理能力力和程程序，，及在在分销销市场场的渠渠道管管理程程序，，将阻阻碍其其现有有及新新业务务的长长期获获利的的发展展缺乏有有效的的市场场营销销组织织及程程序导导致了了实达达在市市场营营销能能力上上的严严重缺缺陷，，这些些缺陷陷使市市场营营销部部门无无法有有效地地对集集团的的产品品战略略及研研发、、销售售/渠渠道策策略和和定价价提供供领导导实达吸吸引了了一批批有潜潜力的的销售售人员员。但但现有有的业业绩管管理系系统上上的缺缺陷，，导致致了销销售人人员销销售行行为和和集团团整体体或长长远利利益之之间的的偏差差。而而缺乏乏系统统的培培训体体制将将会进进一步步制约约销售售人员员适应应新的的销售售体系系和程程序的的能力力17实达销销售体体系组组织结结构评评价综综述市场营销及及销售体系系销售体系组组织结构销售程序市场营销组组织及程序序业绩及人力力资源管理理系统不论是现有有的还是正正在试行的的销售体系系组织结构构都无法克克服在跨产产品线交叉叉销售方面面的缺陷。。跨产品线线的交叉销销售为实达达现有产品品线呈现了了巨大的机机会，而且且将随着实实达新产品品线的不断断引入及成成长而变得得更为重要要虽然启动了了分公司平平台，现有有的隶属于于各个产品品线的销售售单元之间间仍互相独独立，且不不存在跨销销售单元的的交叉销售售协调机制制这样的结构构限制了实实达在大行行业客户市市场充分挖挖掘交叉销销售和提高高客户渗透透率的潜力力。分析表表明，这种种潜力可导导致实达现现有产品线线销售增长长高达70%以上，，并随新产产品的引入入呈现更大大的销售增增长机会这种结构也也不利于充充分利用面面向分销市市场的销售售资源，更更有效地实实施对分销销网络的开开发、管理理与支持。。分析表明明，整合对对分销网络络的管理可可以提高资资源利用率率高达30-40%结构固然重重要，但单单纯的结构构调整或建建立子公司司并不能保保证从根本本上解决以以上问题,重要的的是建立有有效的程序序和业绩管管理系统18跨销售单元元协调机制制对实达销售售体系结构构的评价行业最佳经经验销售体系的的组织结构构导向根据客户需需求及特点点、市场细细分以及产产品线特征征选择决定定销售体系系/销售单单元的组织织导向以最大程度度满足客户户需求、利利润率及业业务发展为为选择准则则大行业客户户采用跨产产品线的客客户小组/经理，并并向客户导导向过渡充分利用制制度化的协协调机制来来驱动交叉叉销售关键客户管管理及产品品线支持制度化的客客户关系““互相引见见”制度化的定定期客户信信息交流实达做法及及问题销售体系以以产品线为为主导现有分公司司平台并未未改进产品品线销售单单元之间的的互相隔离离尚未建立任任何制度化化的跨销售售单元协调调机制直销市场：：限制了实实达在大行行业客户市市场充分挖挖掘交叉销销售和提高高客户渗透透力的潜力力分销市场：：不利于充充分利用销销售资源，，更有效地地开发、管管理及支持持分销网络络19实达销售体体系结构存存在的问题题及影响以产品为主主导的销售售单元之间间互相隔离离没有制度化化的跨销售售单元协调调机制直销市场：限制了实达达在大行业业客户市场场充分挖掘掘交叉销售售和提高客客户渗透力力的潜力分销市场：：不利于充分分利用销售售资源，更更有效地开开发、管理理及支持分分销网络单纯结构调调整或建立立子公司并并不能从根根本上解决决问题123420客户和业务务员对协调调机制的反反映实达业务员员反映“实达在我我们这里几几乎没有交交叉销售。。POS一批人，ATM又是另一批批人。”---上上海交行信信用卡部客户反映“客户提出出要求时，，我们[外外设]也会会给PC的人作一些些引见，但但不会介入入太多。我我们自己任任务都很重重，没功夫夫理PC的事。”---分分公司经理理“我感觉到到那个终端端业务员可可能没有打打印机，UPS或PC的指标。因因为对这些些产品，仅仅简单提一一下而从不不详细介绍绍。我也从从没有见过过这些产品品。所以，，我认为业业务员对那那些产品可可能不是很很认真。””---铁铁道部“即使发现现客户需要要PC，也不愿主动动介绍给PC他们，怕惹惹上麻烦。。”---外设设销售经理理“有时会与与终端业务务员一起跑跑客户。但但这并不是是基于任何何制度，而而是因为个个人关系不不错。”---POS业务务员员“有有时时候候ATM业务务员员会会来来找找我我们们帮帮忙忙，，因因为为我我们们有有现现成成的的客客户户关关系系。。我我们们一一般般会会把把客客户户的的名名字字，，电电话话号号码码告告诉诉他他们们，，让让他他们们自自己己联联系系。。但但不不会会过过多多介介入入。。””---终终端端业业务务员员“我我们们也也很很愿愿意意代代理理其其他他的的实实达达产产品品，，但但不不知知道道去去找找哪哪一一个个部部门门。。””---代代理理商商，，福福州州“我我想想把把自自己己客客户户需需要要PC的信信息息告告诉诉实实达达PC公司司。。但但打打了了好好几几个个电电话话也也没没有有找找到到负负责责的的销销售售人人员员，，只只好好做做罢罢。。””---实实达达软软件件公公司司，，北北京京21产品品线线知知识识得得以以加加强强操作作简简单单难以以充充分分利利用用客客户户资资源源进进行行交交叉叉销销售售多个个口口子子面面对对客客户户，，协协调调不不好好易易造造成成客客户户关关系系损损害害业务务员员的的客客户户太太多多，，与与每每个个客客户户交交流流的的时时间间/机机会会太太少少，，关关系系深深度度可可能能不不够够可能能有有资资源源重重复复涵盖盖的的客客户户面面不不广广，，或或不不同同产产品品客客户户群群不不同同产品品间间的的相相关关性性很很少少，，各各产产品品客客户户群群很很少少重重复复客户户关关系系广广度度和和深深度度要要求求不不高高不同同导导向向的的销销售售体体系系结结构构比比较较以产产品品为为导导向向的的结结构构资料料来来源源：：麦麦肯肯锡锡分分析析充分分利利用用客客户户资资源源进进行行交交叉叉销销售售与客客户户关关系系既既有有广广度度(产产品品/服服务务)，，又又有有深深度度(了了解解/信信任任)一个个口口子子面面对对客客户户，，有有统统一一性性，，也也给给客客户户方方便便资源源重重复复较较少少客户户关关系系可可能能过过分分依依靠靠客客户户经经理理要求求客客户户服服务务小小组组人人员员掌掌握握多多产产品品线线知知识识，，对对人人员员素素质质/技技能能要要求求较较高高客户户面面较较广广，，不不同同产产品品有有相相同同客客户户群群产品品间间有有相相关关性性，，各各产产品品客客户户群群重重复复较较大大客户户关关系系要要求求高高以客客户户为为导导向向的的结结构构优点点缺点点何时时适适用用产品品1产品品2产品品3大客客户户总部部经销销客客户户总部部22实达达销销售售体体系系结结构构存存在在的的问问题题及及影影响响以产品为主导导的销售单元元之间互相隔隔离没有制度化的的跨销售单元元协调机制直销市场：限制了实达在在大行业客户户市场充分挖挖掘交叉销售售和提高客户户渗透力的潜潜力分销市场：不利于充分利利用销售资源源，更有效地地开发、管理理及支持分销销网络单纯结构调整整或建立子公公司并不能从从根本上解决决问题123423实达占主要客客户IT采购购量*的比例例–1997客户采购量100%=* 仅限于实实达现有产品品线种类的采采购总量，包包括终端，打打印机，PC，POS，UPS，，ATM资料来源：实实达销售报表表；客户访谈谈百分比实达产品330421632客户1(保险)客户2(银行)客户3(银行)客户4(银行)客户5(银行)25平均百万人民币%2430%实达占主要客客户IT总采采购量的比例例-1997主机、服务器器、网络设备备ATMUPSPOSPC针打终端100%=16485千千万人民民币客户17客户2客户3客户4客户5平均份额12107657资料来源：实实达销售报报表；客户访访谈实达产品占总总数的百分比比百分比备用20%100701006040%70100%6030%203020%6050%25大行业客户的的采购决策者者、决策过程程和购买特点点决策者/过程程总行选型，分分行在选型范范围内购买大件产品(如如主机等)要要总行批固定定资产额度小件产品(如如终端等)分分行自行决定定除总行推行项项目由总行直直接购买外，，均由分行出出资购买分行购买由电电脑部/设备备处操作分行行长有审审批权，也可可能影响购买买决定购买特点同一种产品有有时愿买几个个厂家的产品品以引进竞争争和平衡关系系如果一个厂家家的产品服务务确实出众,愿意购其其多项产品例:中保福建建分公司从IBM处购买了笔记记本，服务务器，小型型机，网络络设备，接线线机等多种产产品多数客户希望望最好与厂家家保持单点接接触，而不是是一个产品一一个业务员“终端要找这这个人，打印印机又要找那那个人，对对我们来说，，确实不是很很方便，像IBM或惠普那样，，有事就找一一个人，方便便很多”---银行行客户购买主要决定定于分行设备备处，分行行行长和总行起起监控作用资料来源：客客户访谈；内内部访谈26主要行业客户户的相应IT产品决策者者总行分行设备处客户1决策影响终端打印机PCUPSPOSATM大型设备选型决策客户2选型决策客户3选型决策客户4选型决策客户5选型决策资料来源：客客户访谈备用27资料来源：麦麦肯锡资料领先IT公公司在华大大客户管理架架构中国区总部实线报告关系系虚线报告关系系全国大客户部部渠道部上海区金融部通讯部工业部外国客户其他政府部银行保险证券客户1客户2代理增值代理二级代理中小企业大客户渠道部金融通讯技术支持代理增值代理二级代理中小企业技术支持本框架适用于于CiscoIBM惠普康柏联想üüüüü28交叉销售潜在在经济效益交叉销售假设设终端、POS、打印机和PC以前述5个客客户中实达目目前的最高份份额为假设的的份额UPS以实达在客户户中占1/3为假设的的份额ATM以实达在交行行的份额为假假设的份额以上得出的上上限打六折而而得出估计的的下限，因为为考虑到客户户平衡不同供供货商关系的的需要1997年实实达平均每客客户销售额达到交叉销售售假设的目标标的增值交叉销售后平平均每客户销销售额资料来源：访访谈；麦肯肯锡分析Sticker终端针打POSPCATMUPSUPS/ATM针打终端POS43-57-975-125%百万元/客户户以实达目前关关系较好的五五个客户为例例29缺乏面向客户户的协调的危危害案例1交行某分行购购进实达ATM若干，但但售后服务一一直没跟上，，客户找人也也经常找不到到。当外设的的人去找此客客户时，引来来客户一阵抱抱怨，最后说说：“我都不不想跟你们再再做了。”案例2案例3某地税务局在在与实达谈PC业务时发发生了不愉快快，致使实达达再去谈终端端业务时困难难重重，今年年至今未做成成一笔生意。。东方龙马在为为某报做系统统集成项目时时，发现客客户需订购PC。便欲主主动推荐实达达PC。但当当其打电话到到分公司时时，对方推来来推去三四次次，都没有人人接手此事，，只好作罢。。资料来源：内内部访谈案例30实达销售体系系结构存在的的问题及影响响以产品为主导导的销售单元元之间互相隔隔离没有制度化的的跨销售单元元协调机制直销市场：限制了实达在在大行业客户户市场充分挖挖掘交叉销售售和提高客户户渗透力的潜潜力分销市场场：不利于充充分利用用销售资资源，更更有效地地开发、、管理及及支持分分销网络络单纯结构构调整或或建立子子公司并并不能从从根本上上解决问问题123431实达分销销市场销销售渠道道Epson喷墨打印印机* 指可可不需通通过系统统集成，，作为产产品销售售的包装装软件。。主要为为铭泰软软件，东东方龙马马面对行行业客户户为主，，不在此此范围内内资料来源源：实实达各产产品公司司/销售售公司访访谈实达打印印机渠道道全国33家一级级代理二级代理理或实达达打印机机代理实达自有有品牌PC全国28家市场场中心474家家代理商商代理康柏柏产品全国五大大区中心心300多多家代理理商实达MODEM通用软件件*全国50多家一一级代理理家庭用户户中小企业业用户分北京和和外地两两个销售售市场全国12家一级级代理全国240多家家二级代代理产品销售单元元分销渠道道/代代理商商用户行业客户户行业客户户32PC代理理商经营营品类的的构成资料来源源：麦麦肯锡北北京、上上海市场场调查总数=63个代代理商经营多种种品牌4060%30%7035%65经营单一一品牌准备只经经营一种种品牌愿意经营营其他品品牌只经营国国内或国国外品牌牌同时经营营国内和和国外品品牌百分比33经营多品品牌PC代理商商的销售售分布资料来源源：麦麦肯锡北北京、上上海市场场调查国外品牌牌销量较较大国内品牌牌销量较较大总数=38个代代理商国外品牌牌销售较较好的原原因国外品牌牌形象更更好国外品牌牌PC给代理更更好的政政策，如如信用政政策、市市场促销销等等顾客的购购买要求求6535%7030%最好卖的的国内品品牌最好卖的的国外品品牌百分比销量其他品牌牌其他品牌牌销量34代理商同同时经营营其他电电脑产品品的比例例百分比资料来源源：麦肯肯锡北京京、上海海市场调调查打印机MODEM服务器UPS软件%35打印机经经销渠道道分布* 三类类打印机机指激打打，喷墨墨和针打打资料来源源：中中国计算算机报专营打印印机%兼营打印印机不营打印印机(只只卖其他他IT产品)经销商经经营打印印机情况况分布经销商经经营打印印机种类类对比同时经销销三类打打印机*同时经销销两类打打印机仅经销一一类打印印机专营打印机兼营打印机%49%50总数=1000%36实达分销销渠道数数量及重重复率-北京京举例由于各产产品线的的销售单单元之间间没有协协调和沟沟通，造造成各自自代理商商几乎没没有重复复。如果各产产品公司司能互相相利用各各自的渠渠道资源源，则将将大大增增加每一一产品的的渠道数数量，从从而增加加销售额额康柏PC(22)EPSON打印机(4)铭泰软件(12)实达MODEM(2)()代理理数实达PC(18)(1)37自有和代代理品牌牌合并或或分开经经营的比比较将代理和和自有品品牌合并并有利因素素可以借助助奖励机机制来发发挥调动动所有销销售人员员对各项项产品的的销售积积极性可以以统统一的口口径来面面对所有有代理经经销商可以综合合利用公公司的人人力物力力资源可以进行行统一的的市场营营销运作作不利因素素对销售人人员素质质要求较较高，须须对不同同产品均均有了解解须制订适适当的奖奖励机制制来平衡衡各产品品的销售售需要要求有较较高的业业务目标标设定程程序标准准将代理产产品和自自有产品品完全分分开有利因素素各不同销销售小组组可对自自己负责责的产品品和目标标顾客有有充分的的了解较为简单单的目标标设定和和考核机机制不利因素素自己公司司不同的的销售人人员对同同一渠道道和客户户进行竞竞争不同的声声音对同同一客户户容易造造成迷惑惑重复的渠渠道和市市场营销销的建设设造成设设施和人人员及财财力的浪浪费销售人员员没有协协助其他他本公司司产品销销售的动动力合并的理理由：以更有效效率的方方式来扩扩大销售售额交叉销售售分开的理理由：为尽快促促进产品品的销售售增长而而不惜投投入重复复的销售售渠道费费用销售人员员对自己己产品的的精通38合并自有有和代理理PC销销售渠道道可能产产生的影影响实达PC+康柏代理理产品=合合并后数数量* 假设设有10%的重重复代理理商资料来源源：麦麦肯锡分分析举例全国代理理商数量量474+300=700*全国销售售人员113+40=153每个销售售人员管管理代理理商的数数量4+7.5=？？假设：合合并后每每个销售售人员仍仍可管理理7.5个代理理商有可能在在现有的的销售人人员基础础上，增增加65%的渠渠道市场场覆盖率率，将代代理增至至1145个，，或者有可能在在现有代代理商数数的基础础上，减减少40%的销销售人员员而只用用93个个销售人人员39üüüü合并或分分开自有有和代理理PC渠渠道对代代理商的的影响代理商对对厂家主主要要求求资料来源源：分分销/代代理商访访谈；麦麦肯锡分分析满足其要要求的程程度理由分开合并订单处理理按时供货货ü营销支持持技术培训训ü售后服务务合并后只只需向一一个点下下单，联联系及交交涉方便便合并后厂厂商营销销支持集集中，力力度加大大分开后可可能导致致销售人人员对产产品知识识较专业业合并在售售后服务务方面联联系，打打交道更更方便ü完全满足足部分满足足40联想将代代理和自自有品牌牌分开的的原因和和未来计计划优势和挑挑战：在扩大市市场份额额的过程程中，联联想不惜惜以重复复渠道和和内部销销售竞争争为代价价来迅速速增长销销售额虽无制度度约束，，但全公公司上下下保持了了优先搭搭配自己己产品的的风气所代理产产品皆在在其各自自市场占占主导地地位，因因而即使使没有内内部销售售人员推推荐，客客户往往往仍指定定购买其其属下代代理产品品由于目前前结构的的限制，，不能再再增加其其他产品品。因为为每增加加一个产产品即意意味着需需要增加加一整套套市场和和销售班班子90年代代创立以以来同时时做代理理产品和和生产自自己PC开始生产产自己PC之后市场场发展缓缓慢。为为更好推推动自己己PC的发展，，将产、、供、销销全部交交给PC公司，并并使之独独立出来来，以利利管理同时不断断扩大代代理的业业务，从从惠普外外设到PC，还有惠普普打印机机，Canon，Epson打印机等等等产品品为有利于于所有代代理产品品的管理理，将所所有代理理产品统统归为一一个公司司，即联联想科技技发展公公司，来来管理代理和自自有品牌牌分离的的历史沿沿革：联想未来来的计划划：将代理产产品公司司的功能能逐渐演演化到负负责全集集团产品品销售渠渠道的建建设上将自有品品牌公司司的功能能逐渐发发展到负负责联想想品牌的的市场营营销上将不同的的渠道按按目标用用户来整整合将渠道的的支持按按产品的的不同来来细分资料来源源：麦麦肯锡访访谈举例41联想自有有品牌和和代理品品牌销售售结构示示意联想电脑脑公司资料来源源：麦肯肯锡访谈谈举例市场总监监分销商经销商供销商商用市场场消费市场场大客户部部技术服务务部专卖店邮电金融电讯其他政府和行业业用户家庭用户中小企业联想科技发发展公司市场总监办公自动化化部信息产品事事业部网络事业部部Toshiba产品Canon产品CISCO产品Epson部HP部销售渠道部部外设PC打印机市场部大客户部42实达销售体体系结构存存在的问题题及影响以产品为主主导的销售售单元之间间互相隔离离没有制度化化的跨销售售单元协调调机制直销市场：：限制了实达达在大行业业客户市场场充分挖掘掘交叉销售售和提高客客户渗透力力的潜力分销市场：：不利于充分分利用销售售资源，更更有效地开开发、管理理及支持分分销网络单纯结构调调整或建立立子公司并并不能从根根本上解决决问题123443分公司(上上海、北京京等)子公司(广广州试点)所有权经营产品价格营销策略考核机制销售实达外外设产品，，无进口出出权，无权权承接系统统集成项目目有权经营所所有实达产产品(外设设仍在内，，ATM不不包括，PC仅为代代理/经销销性质，其其余待定)。有一定定进出口权权，有权承承接系统集集成项目100%集集团所有集团70%股份，子子公司员工工30%股股份结算价格由由产品公司司决定根据市场情情况决定售售价结算价格由由子公司与与产品公司司协商决定定根据市场情情况决定售售价产品公司制制定营销策策略，分公公司执行，，并受产品品公司指导导监督产品公司的的营销策略略仅对子公公司起指导导性作用。。子公司有有权决定区区域内的营营销策略目前主要考考核外设销销量，各产产品均有指指标，但权权重不同同时考核销销量和利润润(各占50%)，，各产品均均有指标，，但权重不不同决策权实达子公司司试点计划划资料来源：： 实达文文件44子公司成功功设置的要要素及实达达做法/能能力评价子公司成功功设置的要要素理由实达子公司司做法(计计划)及能能力合理设置每每一个产品品线及产品品的详细销销量/额指指标计划，，而不只是是单一的总总体销量或或利润目标标以确保集团团各产品线线按集团战战略得到均均衡发展集团总部和和子公司共共同进行业业务计划和和目标设置置以确保子公公司的业务务计划成为为集团战略略的有机部部分和目标标的合理性性一套双方认认同的、合合理的转移移价格设置置方法以确保子公公司销售产产品的竞争争力,和和总公司/产品公司司/子公司司之间合理理的利益分分配有效的子公公司及其高高层经理人人员关键业业绩指标以确保子公公司经理人人员以真正正创造价值值为目标，，行为与集集团长远利利益相符总公司市场场营销部门门对子公司司在市场营营销方面的的直接领导导以确保品牌牌管理和市市场战略上上的一致性性能达到要求求不能达到要要求可以看出，，以上要素素均为程序序及系统方方面的要求求。这些要要素无论对对子公司还还是分公司司都适用，，而一旦达达到，则是是子公司还还是分公司司在结构上上不再重要要资料来源：： 麦肯锡锡分析45子公司和分分公司利弊弊分析优点：地方税务上上的优惠政政策地区销售人人员的主人人翁感缺点：法人结构及及股权结构构导致在对对业绩不佳佳人员的制制约上较难难对成功要素素的实施较较为困难集团无法提提供足够的的高素质干干部双重营业税税，增值税税款在途时时间加长，，不利于集集团进行整整体税务最最小化部署署子公司优点：集团对其控控制、指导导得力，故故对成功要要素的实施施较容易对业绩不佳佳人员的制制约较容易易可避免双重重营业税，，利于集团团整体税务务部署缺点：可能缺乏主主人翁积极极性分公司资料来源：： 麦肯锡锡分析供讨论用46实达销售程程序评价综综述市场营销及及销售体系系销售体系组组织结构销售程序市场营销组组织及程序序业绩及人力力资源管理理系统现有的销售售方法和实实践为实达达树立了在在终端市场场的领先地地位，建立立了初具规规模的PC业务。但其其缺乏在直直销市场的的关键客户户管理能力力和程序，，及在分销销市场的渠渠道管理程程序，将阻阻碍其现有有及新业务务的长期获获利的发展展实达缺乏系系统的直销销市场大客客户/关键键客户管理理及销售程程序。由于于原直销产产品的目标标客户较为为集中，这这种缺陷不不甚明显，，但随着新新产品线带带来的直销销客户面的的扩大及销销售复杂性性的增加，，大客户/关键客户户管理能力力及程序将将变得十分分重要依靠价格策策略和对市市场的快速速反应，实实达在相对对短的时间间内建立起起了一个初初具规模的的PC业务。但正正如PC公司已经意意识到并开开始计划着着手解决的的那样，缺缺乏系统的的分销市场场渠道管理理程序将阻阻碍实达建建立真正的的竞争优势势，并取得得PC及相关产品品的长期获获利增长实际上缺乏乏渠道管理理程序及能能力已在某某种程度上上成为了VCD失败的主要要因素之一一47实达销售程程序评价市场营销及及销售体系系销售体系组组织结构销售程序市场营销组组织及程序序业绩及人力力资源管理理系统直销市场分销市场48实达关键客客户管理能能力及程序序的评价确认目标建立关系客户渗透国内行业最最佳做法市场分析(客户、竞竞争对手)客户筛选排排序制定客户发发展计划按计划和重重点分配资资源与客户关键键人员接触触、建立关关系提出销售建建议、谈判判、签约提供产品和和服务利用客户关关系销售多多种产品/服务建立战略伙伙伴关系，，与客户共共同发展有粗略的市市场分析和和客户筛选选行为销售人员至至少在脑子子里有一个个粗略的计计划资源分配时时有重点非非重点的考考虑，并力力争避免资资源重复知道客户关关键人员，，并提供相相应服务但与客户关关系层次较较低各产品线单单兵作战关系形态主主要是业务务员–客户户个人关系系实达做法对目前需要要尚可满足尚可满足基本满足需提高系统统的市场分分析能力要有系统的的客户发展展计划要有详细的的行动计划划和进程表表定期考查进进程并改进进方法各产品线协协同作战与与支持考虑建立战战略伙伴关关系对将来业务务发展需要要资料来源：： 麦肯锡锡访谈、分分析49外设产品的的市场和实实达客户分分布–1997终端资料来源：： 实达销销售报表；；实达内部部访谈；客客户经销商商访谈百分比市场实达银行保险邮电其他8.6100%=针打POS30市场实达银行保险邮电其他9.480一般商业客客户市场实达建行农行交行其他1.210工行100%=100%=07%81594568204826102020353517万台20%50实达外设产产品对主要要客户的覆覆盖面–1997** 以最大大的十个行行业计** 以五五大银行计计资料来源：： 实达销销售报表打印机POS**终端“我们在主主要的行业业客户那里里一般都有有一些业务务，只是量量多量少的的问题。这这是由关系系深浅决定定的。”–分公司经理理覆盖面以每每个产品前前5名的办办事处在1997年年平均从多多少个行业业客户拿到到过订单来来衡量。百分比1997年年市场份额额%%*覆盖面51大客户发展展趋势POS/ATM终端/打印印机PC/服务器50-100100-200>1,000大致的大客客户数–1997其他趋势客户类型多多样化客户需求多多样化客户需求变变化快对目标客户户的竞争更更加激烈资料来源：： 麦肯锡锡分析52关键客户管管理程序理解市场宏宏观发展趋趋势衡量评估客客户发展潜潜力评估客户盈盈利情况评价自己可可占领的市市场份额评估今后产产品和服务务的需要客户筛选排排序确认今后客客户发展计计划确认自己增增大市场份份额的战略略筛选/评估客户计划资源分配制定行动计划考察监督计划实施根据客户发发展需要确确认所需投投资和人力力资源需要要按客户重要要性最优分分配资源按客户计划划来制定行行动计划,包括：主要行动及及应完成时时间主要行动负负责人和计计划审查点点按行动计划划时间表监监督计划的的进程对拖延进程程进行奖惩惩客户意见反馈客户经理定定期对客户户进行访问问，并收集集发展信息息收集对客户户服务的反反馈意见将进一步讨讨论评估/

改进综合评估客客户管理的的绩效提出改进方方法并计划划实施资料来源：：麦肯锡分分析53客户筛选模模式为何筛选？？举例客户排序确定客户目目标找出机会杠杠杆确定客户发发展战略策略：充分分利用自己己的优势地地位获取更更多价值，，例如：提高最低订订货要求考虑能否提提高价格降低客户服服务成本高低低高本公司所占占客户份额额策略：为客客户提供更更大价值，，例如：增加产品性性能降低价格提供更多服服务为客户提供供所需信息息收获/培养养加强巩固战略培养投资发展资料来源：：麦肯锡分分析客户吸引力力54关键客户发发展行动计计划客户发展行行动计划举例客户名称及及基本情况况行业，级别别采购量(历历史记录)采购量199293949596...年关键决策者者档案人名职务专业兴趣对实达看法法个人影响力力家庭地址...张某..................发展机会与与需解决的的问题机会问题客户对竞争争对手服务务不满，考考虑换厂家家与客户关系系不深客户对实达达产品不了了解资料来源：： 麦肯锡锡分析55交叉销售初始销售关键客户发发展计划(续)举例客户发展策策略目标决策者：：策略：张某，...1.知识识型说明，如如产品性能2.激励励型鼓励，如如出国等3....客户发展行动动方案(6-12个月)–新客客户建立初步关系系进一步发展关关系目标时间：1个月2个月3个月行动：成熟稳定的客客户关系渗透率提高取得目标决策策者的信任目标决策者对对实达及其产产品一定的认认识至少拿到一个个订单关系成熟多产品销售阶段里程碑：：资料来源：麦麦肯锡分析析56实达销售程序序评价市场营销及销销售体系销售体系组织织结构销售程序市场营销组织织及程序业绩及人力资资源管理系统统直销市场分销市场57渠道结构/策略渠道层次覆盖面及种类关系性质渠道管理渠道选择与签签约角色与任务指导与支持业绩评估与奖奖惩评价渠道管理理能力的框架架模式多少层次？在一定区域内内有多少个同同级经销商？？有多少种不同同经销商？自有渠道？合伙？长期合同？短期交易？选择的目标群群体？选择标准？沟通与签约？？渠道的角色与与任务？实达的角色与与任务？营销指导？销售支持？售后服务支持？评估指标？奖惩手段？效率成本？对实达的投资资回报？从有吸引力渠渠道的销售量量？效能最终用户的满满意度？市场占有率？？可持续性渠道的满意度度？渠道冲突？渠道与实达的的力量均衡？？渠道业绩58对实达PC销销售渠道结构构/策略的评评价渠道结构/策策略渠道层次覆盖面及种类类关系性质国内行业最佳佳做法根据企业整体体战略来制订订所需渠道层层次全国所有的代代理商以较短短的层次节省省多层代理的的费用，以较较便宜的价格格面对最终客客户按照各地域市市场的需求量量来确定代理理商数量及种种类，以最大大限度覆盖市市场，同时避避免渠道冲突突全国近千家代代理种类齐全全，以最大限限度地覆盖市市场,满足足各种客户的的需求在多级代理体体制中将一级级代理当成自自己公司的一一部分来培养养和支持，同同时也对二级级代理加以引引导和控制和代理商一起起成长:帮助助代理商做销销售计划实达做法及问问题一级代理制，，以节省中间间商的费用，，还利于顾客客全国近四百家家代理商,虽虽然较完全全地覆盖了各各地理市场场，但数量较较少种类只有代理理商，略为单单一代理商大部分分与实达只有有商业利益的的关系,尚尚无长期共同同成长的伙伴伴关系资料来源：麦麦肯锡分析59渠道选择与签签约角色与任务业绩评估与奖奖惩指导与支持对实达PC销销售渠道管理理程序的评价价渠道管理国内行业最佳佳做法制定并执行严严格的筛选标标准大面积筛选并并选择符合要要求的经销伙伙伴起草制订统一一的合同并保保证其对经销销商的透明度度对渠道进行技技术上的培训训对渠道给予适适当财力和市市场营销上的的帮助定期访问按季度对渠道道的销售业绩绩进行评估执行并协调对对经销商的奖奖惩表现出色的予予以重点培养养扶持实达做法及问问题明确渠道所应应完成的销售售量明确渠道伙伴伴和我方销售售人员的不同同责任和角色色统一协调各渠渠道供货的问问题新进入电脑市市场，旨在发发展尽可能多多的代理商挑选余地较有有限，先发展展起代理队伍伍再考虑质量量导致代理商质质量参差不齐齐有定期访问对渠道较少技技术上的支持持基本无财力和和市场营销的的帮助对外地代理的的售后服务支支持不够总部有对代理理商业绩的评评估打算重点培养养一批经销商商对销售好的代代理无明显奖奖励的措施基本较少明确确渠道的销售售指标无明确的角色色任务的协调调分工，如谁谁负责进货，，促销的分工工、出货频率率等等销售任务每月月都在修正调调整，各地分分给代理任务务也在调整资料来源：麦麦肯锡分析60实达PC的业业绩–1998年销售台数(千千台/月)资料来源：实实达电脑公司司；计算机报报预测家用PC市场份额(%)一月二月三月四月五月六月七月八月月增长率=28%总量=65,000台实达方正(估估计)联想98年上半年年总量=35万台(估计计)其它61实达目前的代代理商覆盖率率主要市场* 北京的部部分经销商也也销往外地资料来源：麦麦肯锡访谈谈全市代理商数数量实达代理商联想*北京上海广州3500-40002300-26003500-420016192980-10020-2530-4062主要PC厂商商的销售渠道道结构增加增值代理理商/系统集集成商是增加加商用电脑销销售渠道的最最佳做法增加零售商的的合作是增加加家用电脑的的良好渠道资料来源：IDC亚洲报告联想北大方正同创IBM康柏分销商代理商增值代理商系统集成商惠普零售商直销0%7%5%0%0%0%923942102117321832774占销售额的百百分比63实达电脑选择择代理和签约约的过程实达PC背景去年九月刚进进入市场，除除了福建省以以外，全国范范围内品牌认认识率尚不够够由于销售在很很大程度上依依靠代理商的的推荐，因此此对于代理商商没有较好的的挑选余地实达对代理商商的发展过程程中的问题公司虽有详细细和系统的代代理商发展准准则但因执行行不力而很少少被完全使用用，使得部分分地区初发展展的代理商质质量不高代理商很少按按其销售能力力受到公司最最低销售额度度的制约除福建较为容容易外，其他他城市，尤其其是大城市发发展高质量的的代理仍较为为困难“为什么不做实实达代理？它它的品牌不够够响亮，PC也没有特色，，卖起来会比比联想难。””----代理商，，北京“为什么实达不不好好挑选自自己的代理？？我觉得现在在好象什么人人都可以来做做实达的代理理商。”----代理商商，福州资料来源：麦麦肯锡访谈备用64实达PC代理理合同的问题题代理合同中典典型项目：实达电脑代理理合同：产品客户类型代理地理区域域存货(谁存多多少)安装调试服务务价格销售额度广告促销义务务合同期限，续续约和中止时时间üüüü产生问题：因为不知道代代理商的客户户类型，对自自己产品的去去向不明对安装调试服服务等义务规规定不清，使使消费者