业务流程设计及绘制方法培训课件

致力于卓越管理，持续提升企业竞争力！培训内容过程及过程方法流程分析的基本方法流程重组简介流程图的绘制现场练习过程及过程方法1、过程一组利用资源将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动.对内部或外部顾客交付产品或服务的增值活动链

输入输出管理资源

过程活动

2、一个过程的输出构成其它过程的输入过程“X”例如：产品设计过程“Y”例如：生产过程“Z”例如：采购输出x输入y输出Y输出输入3、IATF

建议的“乌龟图”

使用什么方式？（设备、装置）由谁进行？（经验、技能、资格）衡量准则是什么？（测量评估、绩效指标）如何做？（方法、指导书、程序）我们将收到什么？（输入）过程我们将交付什么？（输出）4、顾客导向过程形成了组织的“章鱼图”模式“章鱼图”(Octopus)图示了由顾客到组织的直接输入和导致的由组织到顾客的直接输出。其数目是用来示范组织/顾客接口的多重性。组织5、过程类别分析核

心

业

务

流

程产品形成生产交付和服务支持性过程管理过程(战略导向)6、过程的分类三大过程：顾客导向过程（COP）－－是与顾客有关的，会直接对顾客产生影响，因而会为公司带来经济效益。支持过程（SP）－－支持过程为支持COP的过程管理过程（MP）－－也可视为支持性过程（SP），只不过实施是由管理者来完成

7、顾客导导向过过程(C.0.P)—范例顾客导导向过过程市场调调查过过程（（接受受顾客客竞价价，报报价过过程））新项目目合同同评审审过程程新项目目先期期策划划过程程（APQP））更改过过程竞标产产品的的设计计与开开发（（包括括评审审，验验证与与确认认，包包括与与顾客客的沟沟通））制造过过程设设计与与开发发设计和和过程程的确确认））（包包括与与顾客客的沟沟通））（样品品/试试生产产/批批量））现生生产过过程（（包括括监测测与测测量））包装，，贮存存，交交付过过程服务过过程（（顾客客信息息反馈馈）顾客要要求特特殊要要求法法律法法规顾客满意意过程子过程程8、支支持持过程程(S)为确保保顾客客所有有要求求的满满足,在产产品实实现的的过程程中,需有有支持持过程程产品实实现过过程顾客要要求的的输入入满足顾顾客要要求产产品的的输出出人力资资源及及管理理设备资资源及及管理理监测设设施及及管理理工装设设施及及管理理实验室室设施施管理理材料采采购资资源管管理环境与与安全全管理理顾客物物资及及管理理9、管管理过过程(M)对于一一个公公司来来说,管理理的过过程是是对产产品实实现并并满足足顾客客的所所有要要求,是至至关重重要的的顾客要要求的的输入入满足顾顾客要要求产产品的的输出出产品实实现过过程质量体体系策策划与与管理理顾客满满意度度管理理质量记记录的的管理理纠正和和预防防措施施信息管管理与与沟通通内部审审核与与管理理组织结结构与与岗位位管理理数据分分析与与持续续改进进10、针针对一一个过过程要要提的的4个个问题题过程设备/设施施（用用什么么）要求输入（应该该向我我提供供什么么？））要求输出（我应应该提提供什什么？？）根据我我的输输入而而得到到符合合定义义的输输出，，我应应该使使用什么工工具？？什么么软件件？什什么机机器？？什么么设备备设施施？等等等过程设备/设施施（用用什么么）要求输入（应该该向我我提供供什么么？））要求输出（我应应该提提供什什么？？）人员应应经过过何种种培训训，具具备何何种知知识和和技术术诀窍窍，才才能够够在确确定的的设备备上使使用输输入，，使过过程““运转转”起起来而而获得得输出出？培训、、知识识和技技术诀诀窍（（用谁谁？））过程程设备备/设设施施（（用用什什么么））要求求输入入（应应该该向向我我提提供供什什么么？？））要求求输出出（我我应应该该提提供供什什么么？？））最好好的的做做法法是是什什么么？？人员员应应遵遵循循哪哪种种操操作作模模式式，，哪哪种种程程序序，，哪哪种种方方法法……来来使使用用设设备备、、采采用用原原料料以以向向顾顾客客提提供供什什么么？？培训训，，知知识识和和能能力力（用用谁谁？？））规程程、、作作业业指指导导书书和和程程序序（（如如何何？？））过程程设备备/设设施施（（用用什什么么））要求求输入入（应应该该向向我我提提供供什什么么？？））要求求输出出（我我应应该该提提供供什什么么？？））我如如何何在在内内部部确确信信为为了了使使过过程程运运转转而而实实施施的的所所有有措措施施：：与输输出出要要求求相相符符？？没有有正正在在发发生生漂漂移移？？我如如何何测测量量符符合合性性？？培训训，，知知识识和和能能力力（用用谁谁？？））指令令、、作作业业指指导导书书和和程程序序（（如如何何？？））过程程的的绩绩效效（（指指标标？？））业务务流流程程是是指指在在组组织织内内部部“流转转”的一一系系列列相相关关的的活活动动业务务流流程程不不仅仅仅仅限限于于一一个个单单一一的的功功能能或或者者单单一一的的部部门门业务务流流程程能能够够贯贯穿穿始始终终地地反反映映经经营营情情况况什么么是是业业务务流流程程流程程分分析析方方法法论论了解解现现有有流流程程评估估现现有有流流程程搭建建流流程程框框架架设计计未未来来流流程程通过过对对各各功功能能部部门门人人员员的的访访谈谈和和其其他他调调研研手手段段，，了了解解各各部部门门的的职职能能，，了了解解流流程程现现状状，，并并详详细细绘绘制制各各部部门门流流程程图图结合合现现有有组组织织架架构构和和业业务务能能力力需需求求，，明明确确现现有有流流程程同同企企业业战战略略愿愿景景以以及及各各部部门门需需求求之之间间的的差差距距，，确确定定改改进进机机会会了解解企企业业愿愿景景和和战战略略目目标标；；通通过过同同部部门门人人员员的的访访谈谈，，了了解解各各部部门门对对流流程程及及其其功功能能的的期期望望，，根根据据业业务务功功能能的的需需求求，，搭搭建建流流程程整整体体框框架架结合合业业务务单单位位愿愿景景以以及及各各功功能能部部门门的的需需求求，，结结合合他他们们对对流流程程功功能能的的期期望望和和相相关关最最佳佳实实践践，，进进行行未未来来流流程程的的设设计计流程程分分析析工工作作方方法法流程程框框架架的的设设计计原原理理非结结构构化化结构构化化分析析筛筛选选高附附加加值值数据据信息息观点点知识识知识识管管理理回回报报低高企业业优优化化流流程程流程程框框架架流程程流程程编编制制的的基基础础流程设计计工作是是知识管管理的过过程，将将企业最最基础的的管理信信息提升升成为企企业知识识，作为为企业财财富的重重要组成成部分以以确立具具有持久久商业优优势的运运作模型型流程框架架的设计计是重要要的一环环，提炼炼出流程程内在的的关系，，归并到到合理的的框架中中，使目目前的流流程从基基础信息息的层面面提升到到企业知知识的层层次，最最终形成成企业具具有高附附加值的的企业优优化流程程流程框架架与分类类在流程程设计中中的作用用流程框架架为企业业提供了了蓝图式式的流程程全景，，使得单单个流程程被纳入入更具宏宏观性、、全局性性的层次次中考虑虑单个的、、孤立的、、流程未来流程程框架流程分类类联系的、、集成的、、流程流程A流程B流程C流程A流程B流程C类别1流程框架架的设计计原理可以通过过运用不不同的流流程分类类方法，，对构成成企业未未来各项项决策和和业务活活动的流流程进行行分类，，搭建起起企业未未来的流流程框架架现有流程未来流程未来流程程框架新增流程程删除流程程整合流程程按部门划划分按职能划划分按性质划划分按重要程程度划分分按内外部部划分按增值与与非增值值划分按合作程程度和中中介程度度划分按信息流流、物流流、资金金流划分分分类流程框架架的设计计原理几种常见流程分类方法的比较方法类别别优点缺点按部门划划分易于为部部门理解解和实施施忽视了流流程之间间的协作作性与关关联性，难以避免免流程的的重复按职能划划分符合传统统的职能能管理方方式缺乏创新新与整合合按性质划划分明确区分分业务模模块，易易于针对对不同性性质的业业务实行行不同的的管理模模式进一步细细化框架架的难度度较大按重要程程度划分分目标明确确，识别流程程之间的的优先级级对重要程程度的判判断难以以达成统统一按内外部部划分强调内外外部的整整体有效效性，实现内部部优化和和外部满满意的双双重目标标进一步细细化框架架的难度度较大按增值与与非增值值划分展现企业业动态价价值模型型，有助于提提高企业业竞争力力与绩效效不易理解解，推行行起来有有难度按合作程程度与中介程度度划分注重流程程间各环环节的有有序性和和流程参与与者之间间的协作作划分标准准难以把把握，对对直接提提高流程程绩效帮帮助不大大按信息流流、物流流、资金流划划分符合最新新的管理理理念，完全打破破部门概概念不易理解解，难以以避免流流程的遗遗漏，推推行起来来有难度度流程的分分类方法法决定了了流程框框架的表表现形式式。根据据不同的的分类方方法，可可以得到到不同的的流程框框架每一种流流程分类类方法都都存在着着自身的的利与弊弊。在进行流流程分类类的时候候，可综综合采用用几种分分类方法法，加以以组合运运用。流程分类类方法的的比较流程重组组简介十九到二二十世纪纪：企企业内需需要层层层请示并并层层监监督，形形成金字字塔状的的集权控控制模式式，成为为管理日日益庞大大的企业业组织进入八十十年代以以后：原原封不动动地套用用以往的的管理模模式，会会给企业业带来种种种弊端端；3股股不容忽忽视的“3C”力量，即即顾客（（Customers））；竞争（（Competition）和改变（（Change））驱使企业业进入了了一个崭崭新的领领域。过去20年来：：从目标标管理、、分散投投资、Z理论、追追求“卓越”、一分钟钟经理、、走动管管理、价价值链分分析、质质量环到到矩阵管管理，各各类学说说百家争争鸣众多企业业应用了了信息技技术（IT），，但只是作作为提高高工作效效率和自自动化程程度的手手段，而而对作业业过程则则不作任任何适应应性改变变，限制制了提高高企业整整体绩效效的空间间。企业流程程重组（（BPR））应运而生生流程重组组的产生生背景业务流程程重组的的产生与与基本定定义1990年，著著名管理理学家MichaelHammer在《ReengineeringWork：：Don‘tAutomate，ButObliterate》》一文中首首次提出出了业务务流程重重组（BPR））的概念。。1993年，MichaelHammer和JamesChampy在《ReengineeringTheCorporation》一书中正正式对BPR做了如下下定义：：企业流流程再造造工程是是对企业业的业务务流程作作根本性性的思考考和彻底底重建，，其目的的是在成成本、质质量、服服务和速速度等方方面取得得显著的的改善，，使得企企业能最最大限度度地适应应以顾客(Customer)、、竞争(Competition)、、变化(Change)为特征的的现代企企业经营营环境。。MichaelHammer企业对业业务流程程重组的的需求在全球化化市场中中，顾顾客、变变革和竞竞争等要要素，使使企业面面临的形形势十分分严峻。。顾客(Customer)—多样性：：市场的的主导权权已转入入顾客手手中，使使市场由由卖方市市场变为为买方市市场，顾顾客选择择商品的的余地大大为扩展展。因此此，怎样样使顾客客满意，，就成为为企业的的奋斗目目标和一一切工作作的归宿宿变革(Change)—市场需需求多多变：：科技技进步步日新新月异异，产产品生生命周周期不不断缩缩短，，这些些变化化已成成为不不可阻阻挡的的潮流流，促促使企企业加加快变变革步步伐。。竞争(Competition)：多层面面竞争争——从实践践、质质量与与成本本三方方面比比较，，谁能能提供供独占占性的的产品品和一一流的的服务务，谁谁就能能够赢赢得竞竞争。。市场场占有有率已已成为为评判判企业业是否否具有有竞争争力的的最集集中的的体现现。顾客

Customer变革

Change竞争

Competition企业方法流程是是定向向的以客户户为主主有效的的利用用信息息，技技术和和人人力资资源重新思思考和和重新新设计计流程程的基基本原原则是是在成成本、、服务务、质质量、、速度度等方方面改改善公公司业业绩基本目目标有序地地安排排流程程来更更好的的服务务客户户和创创造增增值服服务产生效效益适当的规模创建连连续改改善质质量的的平台台/基基础降低成成本消除官官僚作作风信息系系统化化“重新开开始”流程重重组的的作用用实施业业务流流程重重组的的要点点企业进进行业业务流流程重重组的的三方方面关关键要要素：：业务流程重组面向企业流程面向客户运用信息技术实施业业务流流程重重组的的要点点面向企企业流流程--BPR的要点点之一一作业流流程是是指这这样一一系列列活动动：即即进行行一项项或多多项投投入，，以创创造出出顾客客所认认同的的有价价值的的产出出。在在传传统劳劳动分分工的的影响响下，，作业业流程程被分分割成成各种种简单单的任任务，，经理理们将将精力力集中中于个个别任任务效效率的的提高高上，，而忽忽略了了最终终目标标，即即满足足顾客客的需需求。。而实实施BPR，就是要要有全全局的的思想想，从从整体体上确确认企企业的的作业业流程程，追追求全全局最最优，，而不不是个个别最最优。。核心作作业流流程管理活活动：：包括括计划划、组组织、、用人人、协协调、、监控控、预预算和和汇报报，以以确保保作业业流程程以最最小成成本及及时准准确地地运行行。信息系系统：：通过过提供供必要要的信信息技技术以以确保保作业业活动动和管管理活活动的的完成成。支持作作业流流程包括设设施、、人员员、培培训、、后勤勤、资资金等等，以以支持持和保保证核核心流流程。。实施业业务流流程重重组的的要点点面向顾顾客--BPR的要点点之二二正如前前文所所说，，顾客客的选选择范范围扩扩大，，期望望值提提高，，如何何满足足客户户需求求，解解决“个性化化（Customization）提高”和“交货期期（Responsiveness））缩短”之间的的矛盾盾，已已成为为困扰扰企业业发展展的主主要问问题。。实施BPR如同“白纸上上作画画”，这张张白纸纸应是是为顾顾客准准备的的，首首先应应当由由顾客客根据据自己己的意意思填填满，，其中中包括括产品品的品品种、、质量量、款款式、、交货货期、、价格格、办办事程程序、、售后后服务务等，，然后后企业业围绕绕顾客客的意意愿，，开展展重建建工作作。这这是成成功的的关键键，因因此必必须投投入大大量的的精力力。例如有有的企企业为为了能能充分分了解解顾客客和市市场，，甚至至在其其BPR小组中中吸纳纳几名名顾客客，作作为一一个整整体开开展工工作。。通过过这些些顾客客反馈馈信息息，企企业可可以及及时调调整重重建方方向，，以避避免BPR的结果果与意意愿相相违背背。实施业业务流流程重重组的的要点点合理运运用信信息技技术--BPR的要点点之三三业务流流程重重组（（BPR）与信息息技术术的紧紧密关关系归归纳如如下：：BPR是一种种思想想，而而IT是一种种技术术;BPR可以独独立于于IT而存在在;这种独独立是是相对对的，，在BPR由思想想到现现实的的转变变中，，IT起了一一种良良好的的催化化剂的的作用用。实施BPR不是单单纯的的技术术问题题，更更是一一种思思维方方式的的转变变。而而多数数企业业却将将信息息技术术镶嵌嵌于现现有的的经营营过程程中，，他们们想的的是“如何运用IT来改善现有有流程”，却没有从从根本上考考虑“我们要不要要沿用现有有的流程?”而后者才是是BPR的观点，它它不是单纯纯地搞自动动化，不是是单纯地用用技术来解解决问题，，而是一种种管理创新新。若把BPR比作一种化化学反应，，那么IT就是催化剂剂，离开了了它，反应应虽可进行行，但却难难以达到理理想的结果果。因此，，合理运用用信息技术术成为BPR的难点和要要点所在。。用适当的业业务控制满满足并超越越客户现在在和将来的的服务期望望(如增加项项目的一次次性成功率率，与客户户合作或参参与产品设设计)缩短业务处处理时间，，增加业务务机会，超超越客户需需求，降低低成本，提提高质量(如,缩短短付款单据据处理时间间及服务和和交付时间间)降低资源消消耗，争取取竞争机遇遇(如,降低低每次付款款和发票处处理的成本本，进行采采购合并，，增加折扣扣)质量成本时间成功重组原原则项目重组的的成功实施施必须注重重质量、成成本和时间间并权衡选选择各种解解决方案以以确保新设设计的流程程能符合这这些重要原原则。流程重组可可以带来很很多收益，，其中分析析类型是最最有价值的的，因为它它可以从工工作中许多多方面确定定应当改善善的地方，，例如：了解工作流流程：流程程图可以帮帮助每个人人了解在组组织内部正正在运转的的流程和每每个员工工工作的具体体内容。对对特定活动动以及这些些活动和其其它活动之之间的关系系的较好的的理解使经经理可以制制订有效的的决策并形形成部门之之间良好的的工作关系系。资源的利用用：流程图图可以帮助助经理有效效地使用人人力和物力力。流程图图使那些较较多参与流流程的人来来决定怎样样有效的利利用资源。。例如：流流程图包含含的信息可可以显示将将某一雇员员的才能用用来检查工工作是一种种浪费，而而应主动地地用来生产产。转换分分配的任务务的可以更更好地利用用他们的才才能。培训过程：：绘制流程程图所形成成的文档提提供了管理理阶层和雇雇员培训计计划的基础础，因为该该文档描述述了每一项项工作所包包含的任务务以及执行行每项任务务的顺序。。流程图文文档描述了了组织的功功能并显示示怎样实现现这些功能能，因此它它对于一位位新经理来来说更为有有用。工作流：通通过分析流流程图文档档，我们可可决定改善善工作流的的方法。在在一些情况况下，我们们或许会发发现一些任任务被毫无无理由地重重复执行，，通过减少少不必要的的重复任务务，我们可可以改善工工作流程。。在另一些些情况下，，我们或许许会发现如如果使用自自动化设备备，可高效效率地执行行一些任务务，从而降降低成本。。流程重组的的收益福特公司的的美国总部部有500多名财务务人员，其其单据往来来十分繁杂杂。通常程序是是：采购部部与供应商商制订购货货合同，同同时送一份份副本给会会计部门；；供应商交交货时开发发票；仓库库管理员验验收货物后后出具验收收单，会计计部门核对对合同、发发票、验收收单，二者者一致办理理付款，否否则需派人人调查原因因。如图1所示。公司原状流程重组成成功案例福福特公司司票据往来来管理福特公司建建立了计算算机系统，，使采购、、仓库、会会计部门都都应用计算算机处理各各自的业务务，裁掉了了20％的的冗员，并并以为这样样很不错了了。但是当当他们知道道日本马自自达公司完完成同样的的职能只有有5个人时时，他们震震惊了。因因为即使考考虑到福特特公司的规规模比马自自达大，他他们最多也也只应有100名左左右会计人人员，问题题在哪里？？这就需要要从根本上上再造整个个工作过程程和工作内内容。调查表明，，很多传统统的习惯是是不必要的的，例如在在会计部门门和采购部部门以及供供应商之间间有很多冗冗余的单据据往来，要要花不少人人力去核对对单据。据据统计，尽尽管不一致致的情况只只占少数，，但会计部部门却有80％的人人花大量时时间处理这这类少数事事件。又因因经手人多多，出错的的机会也多多，一旦单单据之间不不相符，就就要花更多多人力去追追查，最后后会计部门门凭多次核核对的发票票付款。存在问题流程重组成成功案例福福特公司司票据往来来管理（续续）福特公司再再造了这一一过程，引引入了公用用数据库，，采购订单单进入数据据库并送给给供应商，，当仓库管管理员收到到货物时。。从数据库库中调出相相应的订货货合同，两两者相符则则验收入库库、更新生生产计划并并自动开出出支票，反反之则拒绝绝收货。这这样发票及及其它往来来单据不再再需要。使使得会计部部门减少了了75％的的冗员，同同时过程的的速度、成成本和质量量亦都有极极大改善。。如图2所所示。流程重组流程重组成成功案例福福特公司司票据往来来管理（续续）流程图的绘绘制流程图是一一种工具，，可用来了了解、分析析和归档公公司的流程程和活动，，帮助确定定改善机会会。一张流程图图显示了将将特定输入入转化为所所要求的输输出的一系系列的步骤骤。流程图的概概念要改善流程程，你必须须了解流程程流程的复杂杂程度和缺缺乏对流程程必要的了了解限制了了管理阶层层改善流程程的努力分析技能和和流程图技技能使我们们可以了解解流程，并并就此和管管理阶层进进行沟通为什么要使使用流程图图绘制制流流程程图图的的过过程程如如下下…选择择流流程程核心心小小组组审审阅阅绘制制现现行行流流程程并并发发现现改改善善机机会会计划划和和安安排排资资源源(流程程所所有有人人，，日日期期、、时时间间、、物物料料、、议议程程等等））选择择技技术术进行行个个人人访访谈谈如有有必必要要，，同同重重新新设设计计/设设计计阶阶段段连连接接进行行集集中中讨讨论论并并设设计计怎样样绘绘制制流流程程图图如何何准准备备使用用标标准准的的流流程程图图符符号号从上上至至下下绘绘制制流流程程图图和了了解解流流程程的的人人员员一一起起准准备备如何何执执行行与流流程程所所有有人人进进行行小小组组讨讨论论必要要时时进进行行个个人人访访谈谈执行行时时了了解解成成本本、、质质量量和和时时间间（（流流程程运运行行时时间间和和共共用用时时间间））明确确流流程程的的关关键键控控制制点点执行行时时对对用用于于改改善善流流程程的的业业务务需需求求、、人人员员、、步步骤骤和和技技术术进进行行归归档档如何何归归档档使用用最最适适宜宜的的流流程程以以及及成成本本、、时时间间和和质质量量衡衡量量标标准准文文档档在标标准准格格式式中中获获得得所所有有改改善善机机会会怎样样绘绘制制流流程程图图流程程图图绘绘制制主主要要包包括括以以下下三项项内内容容：流程程图图绘绘制制编制制流流程程图图完善善流流程程图图理解解流流程程流程程图图绘绘制制基础础有明明确确定定义义的的开开端端和和结结束束有输输入入必必有有输输出出在整整个个企企业业组组织织中中“流动动”不局局限限于于单单一一的的功功能能和和部部门门流程程输入入输出出流程程图图绘绘制制（（续续））完成成企企业业特特殊殊目目的的的的现现有有流流程程：：履行行核核心心企企业业活活动动（（为为外外部部客客户户服服务务））提供供支支持持服服务务（（为为内内部部客客户户服服务务））流程程图图绘绘制制（（续续））管理理支支持持流流程程绩效效评评估估管管理理财务务管管理理公共共关关系系管管理理信息息系系统统管管理理人力力资资源源管管理理资产产管管理理采购购管管理理营运运流流程程战略略管理理市场场客客户户调调查查分分析析管管理理研究究管理理市场场管理理资金金运运作作管管理理业务务管理理业务务实实现现及及结结算算管管理理售后后客客户户服服务务管管理理流程程图图绘绘制制（（续续））－－管管理理要要素素的的划划分分流程程/子子流流程程概述述企企业业活活动动流程程图图直直接接阐阐明明组组织织的的主主要要业业务务/功功能能单单位位（（部部门门级级））的的关关键键目目标标流程程步步骤骤描述述中中级级组组织织单单位位（（部部门门级级））的的任任何何活活动动在一一个个流流程程中中能能得得到到主主要要的的输输入入、、输输出出信信息息任务务描述述个个人人能能完完成成的的活活动动所有有个个人人应应完完成成的的工工作作组组成成他他/她她的的岗岗位位职职责责流程程图图绘绘制制（（续续））为了了改改进进一一个个流流程程，，必必须须首首先先了了解解现现有有流流程程流程程图图能能帮帮助助我我们们“回溯溯”，对对整整个个流流程程而而不不仅仅仅仅是是对对一一个个活活动动有有一一个个回回顾顾分析析技技能能和和流流程程匹匹配配技技能能帮帮助助我我们们理理解解流流程程并并和和管管理理层层进进行行沟沟通通我们们能能从从我我们们的的流流程程图图中中识识别别改改进进的的良良机机为什什么么要要进进行行流流程程图图绘绘制制？？流程程图图绘绘制制（（续续））责任任活活动动输输入入输出出客客户户流程程图图所所包包括括的的主主要要责责任任流程程图图所所包包括括的的主主要要活活动动每一一活活动动的的主主要要输输入入每一活动的主主要输出每一活动输出出的接收者（（内、外部））我们需要获得得下列信息以以绘制流程图图：画流程图需了了解的信息确保文件标准准/惯例在整整个项目过程程中达成一致致。定义明细程度度流程分类（第1层）；例例如：知识管管理流程（（第2层））；例如：信信息分类流程步骤（第第3层）；例例如：各类信信息的汇总、、存储与调用用编号规定便于查找文件件方便项目工作作量分配和其它交付成成果相联系，，例如岗位职职责和程序手手册流程图符号规规定流程图绘制（（续）文件/表格：：该标识文件，，包括表格，，字母和报告告。它既可表表示输入，又又可表示输出出。可在该标标识上写下标标题用以代表表特定的文件件。系统名称：该标识用于表表明信息从现现有的计算机机系统中流入入或流出。该该计算机系统统表现为输入入，处理或输输出。可在标标识中写明特特定的系统名名称。一套标准的符符号能帮助我我们快速并一一致地沟通流流程图。流程图绘制标标识流程参见:该标识用于指指示从一个流流程转向下一一个流程。手工操作：该标识用于指指示一项需要要人工处理的的活动，例如如手工处理一一个文件（如如手写的采购购单），或人人工检查一个个文件。流程图绘制标标识（续）决定批复：该菱形框代表表一个决定或或批复。它给给人以强烈的的视觉提示，，即此处需要要作出决定或或批复。该标标识经常用在在流程栏中。。其右方联接接“否”的情况，下方方联接“是”的情况。方向标记：流向箭头代表表任务执行时时的次序，它它们引导着流流程。流向从从左到右代表表输入被接收收并被处理；；流向从上到到下代表任务务被完成。流程图绘制标标识（续）存档:该框代表一个个文档在此处处需要被存档档。开始/结束:该框用以表示示一个流程的的开始和结束束。流程图绘制标标识（续）流程图连接标标识：该标识用于流流程图中页和和页的连续或或者用于从一一个决定框转转到另一页或或另一个流程程。当画到页页底时，可以以在图中最后后一项内容后后使用连接标标识。连接标标识的画法：：在标识内以以A开始，然后写写上后续流程程所在的页码码。例如，A/2是指在第2页页上寻找A节点。然后在在合适的地方方画上对应的的流程连接标标识。在该标标识上写下相相同的字母以以及被连接的的页码。流程图绘制标标识（续）继续“是”情况下的流程程是否状况表是否否被批准?对状况表作作修改业务流程图的的绘制——ANSI（美国国家标准准学会）信息储存和传传递判断、审批等等决策工作任务工作开始和结结束工作流向（单单向）工作流向（双双向）两项工作相连连接跨越（两项工作不不连接）管理业务流程程中常用符号号——信息来源业务流程图的的绘制——基本工工作程序1. 确定职职能、职责和和工作任务2. 划定工工作起点和终终点3. 跟踪关关键业务对象象4. 确定相相关组织单元元，及其活动动和权限5. 绘制流流程图草案6. 流程图图汇总分析7. 确定流流程图业务流程图的的绘制——福特公司司采购和货款款支付流程采购定单发票供应商采购部货物入库文件采购定单副本收货物资部货款货物货款支付处500员工业务流程图的的绘制——福特公司司采购和货款款支付流程1. 确定职职能、职责和和工作任务2. 划定工工作起点和终终点3. 跟踪关关键业务对象象4. 确定组组织单元、活活动和权限5. 绘制流流程图草案6. 流程图图汇总分析7. 确定流流程图采购和货款支付起点：发出定购单终点：支付货款定购单（副本）、货物、入库文件、发票、货款采购部、物资部、支付处、供应商采购和货款支支付流程采购部货款支付处物资部供应商核对支付货款Y调查N采购定单副本生产/发货货物发票收货入库文件文具申领程序序（ANSI）部门经理申领人文秘部审批工作需要提出文具申请文具申领单办理领用文具业务流程分析析管理——基本思思路1. 从公司司整体角度出出发，确定公公司的关键性性业务流程（（系统流程图图、核心增值值流程）2. 流程分分解，确定较较低层次的流流程直至操作作程序3. 绘制流流程图，建立立并明确现有有业务流程体体系4. 流程的的调整和优化化，组织机构构的调整和优优化5. 业务流流程再造（BPR）在决定框之前前使用手工操操作标识：如果流程分叉叉为是/否，，则有人作出出决定。用决决定框来表示示。由于所作作的决定和批批复很少无效效，因此在决决定框之前通通常有人工活活动标识。验证统计数数据的有效性性是否有效否？流程图绘制标标识（续）编制采购订单单箭头在流入行行动框后有可可能终止；只只可能有一个个箭头从一个个行动框流出出，与另一个个行动框相连连行动框内的文文字描述完整整的行为对错采购订单编制采购订单单流程图绘制（（续）是否与采购订订单匹配?在使用判断框框时，“是”的流程应当沿沿主体方向画画，“否”的流程必须往往右画对错否是否是是否与采购订订单匹配?流程图绘制（（续）供应商数据库库存档框应该尽尽可能描述系系统、数据库库、和其它信信息的存储数据/信息框框应当描述行行动框中生成成的数据和信信息表对错新供应商详细情况供应商

价格格清单选择供应商选择物料供应商选择物料供应商选择供应商新供应商详细情况供应商价格清单流程图绘制（（续）主要特征：起始点、终止止点应该清楚楚和一致输入和输出应应当尽可能量量化为每一个任务务框标明负责责的人员和部部门为每一个任务务框标明人员员的职务/负负责的范围做到对流程不不熟悉的人，，不需要任何何解释就能轻轻而易举地读读懂流程图详细程度应达达到足以识别别无效率的活活动流程图绘制（（续）询问一个流程程活动的问题题包括流程/任务生生成什么？职员怎样执行行它？为什么要这样样做？何时、由谁对对它进行复核核？流程活动需要要多少时间？？流程活动何时时需要？错误/问题的的种类，频率率和发生原因因是什么？怎样处理错误误/问题/例例外？输出什么？输输出多少？输出至哪里？流程范围控制目标主要控制点涉及部门及表表格流程流转时间间特定政策流程图图绘制制（续续）重复不必要要的书书面文文件周转循循环延期（（包括括流程程内和和流程程外））无效的的劳动动力活活动/任务务多余的的控制制措施施一旦我我们得得到流流程图图，可可以开开始进进行“快速见见效”方案和和长期期改进进方案案的分分析。。我们可可以运运用排排除和和简化化的方方法改改进工工作流流，简简化内内容：：流程图图绘制制（续续）从定量量的数数据中中得出出结论论从访谈谈中发发现相相关问问题并并确定定对绩绩效的的影响响识别简简化流流程的的良机机量化所所有的的要求求和结结论进行流流程绘绘制时时应参参考的的原则则：流程图图绘制制（续续）宋体标题采采用14号号字体体、加加粗、、中间间对齐齐部门采采用10号号字体体、加加粗、、下划划线、、中间间对齐齐框内采采用8号字字体、、普通通不加加粗、、中间间对齐齐连线采采用与与框内内同样样字体体、中中间对对齐尽量避避免相相交线线业务流流程图图交付付要求求流程图图的格格式流程图图的组组成流程图图标题题涉及部部门部门分分隔线线标识符符连线框内的字宋体8号普通不加粗粗中间对齐标题宋体14号加粗中间对齐部门宋体10号不加粗下划线线中间对对齐连线尽量避免交叉、有时可以适当合并以求简单明了不同的选项在连线上标明，与框内的字体同样要求业务流流程图图交付付要求求（续续）预算启启动会会议财务部部总裁办办各部门门市场营营销预预测报报告8月中中旬总总会计计师e-mail通知总总裁秘秘书，，确认认预算算专题题会议议召开开时间间9月1日总总裁办办主任任通知知各部部门总总经理理及以以上人人员准准备预预算专专题会会议资资料，，确定定召开开日期期并分分发会会议召召开所所需资资料清清单9月10日日各部部门总总经理理根据据下年年度战战略规规划结结合市市场预预测、、历年年销售售情况况、销销售能能力、、研发发能力力、生生产仓仓储能能力、、人力力资源源、资资金状状况等等情况况提交交初步步预测测报告告生产研研发预预测报报告采购物物流预预测报报告人事培培训预预测报报告投资预预测报报告总会计计师提提供预预算表表格全面预预算表表格准备会会议资资料，，安排排议程程，，发发出会会议通通知会议通通知