医疗行业企业绩效管理专业培训 2

PerformanceManagement绩效管理主办：青岛人才网主讲人：郑力子高级咨询顾问绩效管理的流程：1.目标设定

ObjectiveSetting2.执行

Engagement3.评估

Appraisal4.奖励RewardPositionAnalysis职位分析PositionEvaluation职位评估ObjectiveSetting目标设定PerformanceReview绩效评估Compensation薪酬激励HumanResourceDevelopment人力资源开发Allocateresponsibilities分配职责Setobjectives设定目标Reviewresults审核结果绩效管理在人力资源管理中的关系绩效管理的流程：确定工作目标设定衡量标准---预期的结果和要求的成绩制定行动计划，上司辅导与监控达成一致并承诺评估与奖励找出差距，改进不足，制定下一周期的计划

绩效管理控制监控与沟通积极或建设性的反馈定期监控(实际与计划的比较)定期(季、月的正式反馈会议)及时调整行为、措施或修订目标绩效管理的评估评估绩效结果与计划的比较寻找差距，制定改进计划绩效评估面谈奖励/激励计划下一绩效周期绩效管理注意事项绩效评估不是绩效管理把事情做正确?做正确的事?绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？关注过程，关注未来否定了下属等于否定了你自己(经理人员的角色是教练)时间管理与授权授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高可以授权的工作不可以授权的工作日常工作需要技能解决的工作收集信息的工作可以代表身份出席的工作准备一份报告监管某一项目某一特定领域的决定计划/目标有关人事问题(招聘/提升)解决部门冲突协调关系发展、培养部下任务的最终职责维护制度和纪律没有适合部下的时候时间管理与授权绩效管理周期重点计划控制评估做正确的事岗位职责确定衡量标准和理想结果沟通奖励方案监控以保证结果反馈辅导授权鼓励评估结果评估取得的结果及时执行奖励找出差距，制定改进计划面谈沟通计划下一目标开始过程结束绩效管理的目的将向那里发展为达到目标需要做什么如何达到那里如何评判远景战略目标长期计划

关键成功因素

关键绩效指标学习与发展前景内部进程前景客户前景财务前景财务角度客户角度内部流程角度学习与发展角度什么是5年目标应用用平平衡衡计计分分卡卡将将企企业业的的远远景景目目标标，，战战略略转转换换到到可可衡衡量量的的，，可付付诸诸行行动动的的指指标标使命命--平平衡衡记记分分卡卡财务务的角角度度客户户的角角度度内部部流流程的的角角度度学习习与与发发展的的角角度度远景景与战略略远景景与战略略价值值创造造价值值创造造近年年来来已已经经被被很很多多跨跨国国公公司司所所采采用用，，并并证证明明有有效的的平平衡衡记记分分卡卡，，作作为为组组织织绩绩效效管管理理的的工工具具，，使使绩效效管管理理成成为为企企业业战战略略管管理理体体制制的的一一部部分分。。平衡衡记记分分卡卡常常用用考考核核指指标标财务务指指标标收入入增增长长成本本下下降降投资资回回报报率率资产产回回收收率率创利利能能力力学习习与与发发展展指指标标员工工满满意意度度技术术创创新新能能力力客户户指指标标市场场占占有有率率客户户保保有有率率客户户创创利利能能力力客户户满满意意度度内部部流流程程指指标标质量量提提高高能能力力流程程改改善善能能力力对市市场场需需求求的的反反应应时时间间生产产率率用户户满满意意设备备中中断断时时间间产品品质质量量工程程安安装装合合格格率率客户户关关系系（（客客户户投投诉诉率率））用户户培培训训次次数数用户户服服务务板卡卡返返修修率率现场场发发现现BUG数如何何将将KSF转变变为为KPI（（如何何设设立立关关键键绩绩效效指指标标））客户户纬度度分组组讨讨论论：：从从四四个个方方面面设设定定关关键键成成功功因因素素案例练练习！！：这是一一家全全球性性的连连锁超超级市市场公司的的使命命是：：让所有有的人人都买买得起起有钱钱人能能买的的起的的商品品和服服务远景：：成为全全球最最大的的超级级市场场在中国国的战战略：：5年内内渗透透到所所有省省会级级以上上的城城市，，并在在当地地成为为最大大的超超级市市场，，给投投资人人以满满意的的回报报。讨论：：用鱼鱼骨刺刺的方方法把把关键键成功功因素素转化化为关关键成成功指指标请选择择其中中的某某一个个关键键因素素，运运用鱼鱼骨刺刺的方方法分分解出出KPI通常，每项项成功因素素一般只需需两至三个个KPI就能准确地地表达涵义义指标分析滞后指标前置指标定义侧重于一段时间结束时的结果驱动或导致滞后指标业绩的指标，指标，通常具有历史业绩特征通常评价中间过程和活动的绩效例证市场占有率花在客户上的时间销售额客户保有率投资收益率资金周转率优势通常易于辨别和确认预测，允许企业根据结果随时调整不足侧重历史，无法反映现时活动；难以辨别和确认；许多新的指标在缺乏预测力企业里缺乏历史数据支持

平衡计分卡应同时包含前置业绩指标和滞后业绩指标指标分析---财务纬度的的各项指标标超过50%的企业认认为财务指指标的重要要性要大于于其他指标标，它位于于战略的最最末端通常情况下下，财务指指标多为滞滞后指标（（结果性指指标）不足之处今天组织的的大部分价价值是有无无形资产创创造的，仅仅使用各种种财务指标标与当今的的经营环境境不符各种财务指指标只是过过去业绩的的“后视镜镜”，缺乏乏预测力财务信息的的汇总趋向向于少数部部门大多数高层层的财务指指标并不能能为基层的的员工日常常工作提供供指导信息息短期财务业业绩可能与与公司的长长期经营和和价值创造造活动相冲冲突指标分析---财务纬度的的各项指标标总资产人均附加值人均总资产综合增长率资产利润率股票价格净资产收益率总成本销售利润率信用等级新产品收入现金流量投资收益率应收帐款周转率毛利负债总资产收益率存货周转率净收益存货库存天数市场附加值应付帐款付款期经济附加值股东忠诚度附件：各种种常用财务务指标指标分析---客户纬度的的各项指标标常见的关键成功因素参考子因素参考指标出色的经营价格产品价格选择存货周转率便利结算时间零缺陷服务差错率成长新产品提供数量领先的产品营销每个产品的热线电话数性能满足客户特殊需求的数量顾客亲密度认识顾客客户产品的培训时间提供解决办法提供每位客户的解决方案数渗透顾客目标客户的购买额顾客的数据接触客户信息的员工比例驱动顾客文化客户成功数*长期关系在现场的员工数量通常情况下下,客户纬纬度的指标标大多为前前置指标指标分析---客户纬度的的各项指标标顾客满意度顾客访问公司的数量市场分额花在顾客上的时间顾客流失率营销成本/销售收入的%客户投诉率广告数量第一时间解决投诉量推广活动次数回头率品牌认同度客户要求反应的时间回复率相对竞争对手的价格参展次数客户关系维持的平均时间目标顾客支出的%来自新客户的收入%每种渠道的销售额维持客户关系的成本每位员工接触顾客量每位顾客的年销售额每种产品的热线电话量各种客户指指标样本指标分析---内部业务流流程纬度的的各项指标标常见的关键成功因素参考子因素参考指标关注顾客服务亲密的顾客关系了解客户需求的频率售前、售后服务对客户要求反应的时间出色的经营-良好的供应链效率从客户需求到实现的时间成本/库存存货周转率供应（商）供应商评级质量产品领先-创新维持领先质量处理准确度技术性能行业Benchmark领先%成本单位产品的研发成本管理/运作效率时间服务时间简化率执行力计划完成率指标分析---客户纬度的的各项指标标每笔交易平均成本停工期发运时间计划准确率存货周转率新产品/服务入市的时间单位产品研究开发费用计划完成率劳动力使用时间空间利用率客户需求反应时间材料利用率残次率生产技术达标率返工率专利平均年限新产品/全部产品%内部业务流流程纬度的的各项指标标指标分析---员工学习与与成长纬度度的各项指指标常见的关键成功因素参考子因素参考指标员工能力提升核心能力开发关键行为个人发展计划能力涵盖率健康的生活方式参与社会/公益活动次数员工的培训每位员工培训时间员工生产力人均利润率激励与协调一致员工满意员工满意度协调一致个人目标完成/组织目标完成%注：能力：：员工为了了在他们所所处的企业业或组织中中取得成功功必须展现现的态度和行为指标分析---员工学习与与成长纬度度的各项指指标参加职业协会的员工工作环境指数每位员工的培训投入内部沟通程度平均服务年限员工生产力高等学历员工比例培训时间/成本缺勤率能力涵盖率员工流动率个人目标达成率员工建议量报告的事故员工满意度交叉职能安排延误事件道德与刑事事件激励指数员工获取证书比例求职人数授权指数员工学习与与成长纬度度的各项指指标确定评价指指标各项指标与战略相关可量化性可获得性易理解性敏感性相关性总分评价财务纬度指标1指标2指标3客户纬度指标1指标2指标3内部业务流程纬度指标1指标2指标3员工学习与成长纬度指标1指标2指标3当前各项指标总评编制评价各各项指标的的工作底稿稿KPI指标部门ABCDEFGHI…财务收入目标达成率√

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利润目标达成率√

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销售额

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费用预算目标达成率

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客户、市场市场占有率

客户满意度√√√√

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客户保有率

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营销计划目标达成率

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内部营运书面的流程和制度所占百分比√

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文书档案归档率√√

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报告、建议提案质量

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学习成长个人培训参加率

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公司、部门培训计划达成率√

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员工流失率

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员工满意度√

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合计100100100100100100100100100100KPI指标的分解解（首先分解解至部门））要取得出色色的财务状状况，我们们必须如何何出现在股股东面前？？要使得我们们的客户满满意，我们们必须在何何种流程上上作得出色色？为了达成我我们的愿景景，我们应应如何保持持学习和发发展的能力力？为了达成我我们的愿景景，我们必必须如何出出现在客户户面前？财务目标行动计划衡量标准时间顾客目标行动计划衡量标准时间成长与学习目标行动计划衡量标准时间内部业务目标行动计划衡量标准时间战略将指标转换换成可执行行的目标6，目标管管理（MBO）目标管理又又叫成果管管理，其目的在于于结合员工工个人目标标和组织目目标，改进绩效考考核，形成成有效的激激励。1954年年 彼得得徳鲁克克 《管理理的实践》》“每一项工工作都必须须为达到总总目标而展展开”1960年年 道格格拉斯麦麦格雷戈《《在企业业中的人的的因素》“综合与自自我调节管管理”---自下而而上制定管管理目标1961年年 爱德德华施来来 《成成果管理》》“自上而下下制定目标标管理”后来乔乔治奥迪迪奥恩《《管理目目标的决定定》“管理组织织的上下层层人员一起起辨别他们们的共同目目标，根据据每个管理理人员对自自己的成果果的预想来来规定每个个人的职责责范围，并并用这些价价值标准来来指导推进进这个单位位的工作，，来评价它它的每一个个成员的贡贡献。”绩效管管理：：目标标设定定ObjectiveSetting什么是目标标目标是指在在今后一定定时间里所所要产出的的结果目标描述要要说明：目标是什么么？2.完完成每项目目标相应的的行动计划划3.怎样样衡量产出出的结果？？4.目标标完成的时时间绩效管管理：：目标标设定定ObjectiveSetting目标的两个个来源职位说明书书商业计划及及预算商业环境岗位职责优先资源配配置影响机会工作目标(短期/长长期)团队工作目目标目标一致五种主要的的绩效衡量量指标数量Quantity利润率产量收入增长市场占有客户保有率率市场渗透新客户数量量新产品投资回报率率每股收益率率质量Quality准确性错误率次品率公差预算其他相关技技术数据可靠性-返工率-使用寿命命服务-服务规范范绩效管管理：：目标标设定定ObjectiveSetting五种主要的的绩效衡量量指标成本Cost单位成本预算与实际际之别人为成本与与销售额之之比时间Time按时交货新产品到市市场的时间间单位产出额额响应时间其他方面反反应HumanReactions投诉称赞反馈客户满意度度员工满意度度员工流失率率360度考考核?绩效管管理：：目标标设定定ObjectiveSetting实施/行动动计划期限时间表阶段控制点方法操作系统方法法程序序步骤骤资源人员技术财政实施/行动动计划绩效管管理：：目标标设定定ObjectiveSetting练习：为自自己的工作作设定一个个目标绩效管管理：：目标标设定定ObjectiveSetting设定合理目目标的基础础工作表现数数据收集事实、、相关数据据(历史数据据延伸法)调查现状及及发展方向向(Benchmark最佳实务比比较研究)3.预测测和假设1)预测和和估计将要要发生及时时可能发生生的事情2)研究和和预测3)依据公公司战略SMART衡量法绩效管管理：：目标标设定定ObjectiveSettingSMART目标Specific(具体的、明明确的)目目标集中；；准确地定定义相关工工作Measurable(可衡量的)可度量、、可衡量；；评价产出出Actionorientation(行动导向)完成每项项目标需要要相应的行行动/计划，关注注目标完成成的过程Realistic(现实的)现实、、可行的的；可接接受但可可延展的的挑战Timebound(时限)有有时限性性的；确确定目标标完成最最后期限限和检查查日期Cost(成本)注注重成本本、注重重回报、、注重效效率绩效管管理理：目目标标设定定ObjectiveSettingObjectivesActionPlanMeasurementTargetTime制定生产计划及时获得定单信息及时获得原料信息总经理一次批准10/1/2001保证产品质量成立TQC小组自检、互检、抽检达标达到国产新药质检标准31/5/2001加强人员管理培训企业理念开展技能比武减少违纪率100%下属参加培训3次/年减少至5%上岗一周内3，6，9月本考核周期内加强部门内部沟通部门大会单独沟通(TeaTalk)公布意见调查并采取行动每月一次人/4次/年每次参与提高5%，指数提高2%每月Ongoing31/12/2001加强部门之间沟通召集相关部门解决流程问题请其他部门负责人在本部门管理人员会上发言；与质量部TeamBuilding共同签字的流程表每次请到，员工反映良好双方反馈积极，费用250元/人/年2次/年(6，11)每月Ongoing制造总监监(业业务目标标+管理理目标)绩效管管理理：目目标标设定定ObjectiveSetting工作目标标确定的的步骤第一步--主管管向下属属说明团团队和自自身的工工作目标标第二步--下属属草拟自自己的工工作目标标、行动动计划、、衡量标标准、完完成时间间第三步--主管管与下属属一起讨讨论并达达成共识识第四步--确定定工作目目标协议议并签定定第五步--明确确考核标标准和时时间绩效管管理理：目目标标设定定ObjectiveSetting上级分解的目标(目标分解)商业资源/内外环境人员

技术

财务部门/个人目标行动计划

时间、阶段、控制点

运作系统、方法、程序依据职责产生工作活动审核检查讨论

依据目标分解产生工作活动讨论职责目标设定定示意图图绩效管管理理：目目标标设定定ObjectiveSetting目标确定定讨论会会1）一家家公司的的背景资资料和他他的商业业目标2）某职位的的职位说明书书根据所提供资资料，以小组组形式去设定定该任职人的的目标、行动计划、衡衡量标准以及及所利用资源源。你可以做任何何假设（前提提是合理）请一位代表上上来做汇报讨论时间：20-30分分钟汇报时间：5分钟团体工作目标标年销售额2.3亿元利润2400万元员工控制在150人扩建5个办事事处销售后4个月月内回款95%，10个月内100%职责范围销售、回款指指标完成控制经营费用用开拓销售渠道道(办事处)策划促销活动动员工管理与辅辅导大区信息反馈馈营业条件/环环境大区属经济发发达地区，其中有3个开开发城市居民保持健康康身体观念强强，愿意投资。有15个甲级级医院，著名名医药专家100名名医药学会有2个同行业医药公公司有8个费用预算在300万内大区经理工作目标及行行动计划？绩效管理理：目目标设定定ObjectiveSetting绩效管理理：目目标设定定ObjectiveSetting目标分解之二二目标分解的核核心：上级的的行动计划就就是下级的目目标绩效效管管理理：：目目标标设设定定ObjectiveSetting目标来来源之之一:目标标分解解为什么(依据什么)？-做什么？-怎么做

Why?---What?---How?Why?(Results)What?(Objectives)How?(ActionPlan)Why?What?How?Why?What?How?ManagerSubordinateSub-Subordinate为什么结果做什么目标怎么做行动计划为什么为什么结果结果做什么做什么目标目标怎么做怎么做行动计划行动计划绩效效管管理理：：目目标标设设定定ObjectiveSetting目标来来源之之一:目标标分解解举例例我(人人力资资源经经理)招聘简化招招聘程程序雇佣15个个管理理职位位6/2001取取得政政府批批准7/2001调调查、、选择择猎头头/中中介公司分散招招聘Why为什么么简化招招聘程程序雇佣15个个管理理职位位6/2001取取得政政府批批准7/2001调调查、、选择择猎头头/中中介公司分散招招聘6/2001备备齐文文件、、取得得批准准7/2001接接触公公司，，调查查：可信度度、价价格、、提供供建议议8/2001培培训部部门经经理面面试技技巧8/2001初初选应应聘人人员材材料8/2001参参加与与部门门经理理的面面试What做什么么HowWhy为什么么What做什么么怎么做做How怎么做做我的下下属(招聘聘专员员)我(人人力资资源经经理)建立有有效的的薪酬酬政策策建立薪薪酬结结构保持对对外竞竞争性性保持对对内公公平性性控制人人工成成本公司100个岗岗位评评估掌握政政府规规章、、了解解市场场对手(行业业)薪薪酬状状况人工成成本与与预算算控制制Why为什么么What做什么么How怎么做做我的下下属A(人力资资源专专员)我的下下属B(人力资资源专专员)Why为什么么What做什么么How怎么做做目标分分解举举例绩效效管管理理：：目目标标设设定定ObjectiveSetting绩效效管管理理：：目目标标设设定定ObjectiveSetting目标分分解举举例(我)总经经理在华南南地区区增加加市场优优势和和服务务支持持开设州州办事事处10/2001选聘聘办事事处经经理11/2001取得得政府府批准准12/2001开设设办事事处Why为什么么Why为什么么What做什么么做什么么WhatHow怎么做做怎么做做HowX经理绩效效管管理理：：目目标标设设定定ObjectiveSetting确立目目标时时注意意：目标是是否配配合整整体政政策(将个个体目目标和和组织织目标标联系系起来来)目标标是是否否真真实实可可行行目标标是是否否明明确确介介定定(目目标标具具体体)目标是否否易于衡衡量(如如不能量量化，至至少将所所要结果果描述清清楚，可可核实)目标是否否只包含含单一变变数目标是否否具有挑挑战性可根据衡衡量标准准来定义义目标应具体明明确完成成目标的的时间目标应具具有灵活活性，只只要条件件允许，，就可以以进行变变更目标应同同时包括括达到结结果的行行动计划划目标应该该具有优优先性潜在的问问题与风风险目标设定定窍门总结根据战略略和长期期计划确确定CSF根据CSF和行业特特点确定定KPI将KPI转化成可可执行的的目标分解公司司目标至至部门，，部门目目标分解解至个人人确定个人人目标、、行动计计划、衡衡量标准准、时间间绩效管管理理：目目标标设定定ObjectiveSettingObjectivesActionPlanMeasurementTargetTime进行客户群定位确定调查对象问卷调查结果分析报告被使用单位接受(接受率80%)费用不超过$***30/3/2001调研“可能的”新品种通过各种媒体、会议、网络、竞争对手了解新动向寻求客户意见提供新产品建议书时间：1次/2月Ongoing提高统计分析技能参加培训学习优秀的市场调研报告全勤参加内部培训，向主管汇报参加？次外训，费用不超过1500每月两篇1/12/2001Ongoing市场调研研专员(业务务目标+行为目目标)绩效管管理理：目目标标设定定ObjectiveSettingObjectivesActionPlanMeasurementTargetTime提高维修技术新产品培训总结工作中遇到的问题专业技术考试合格30/4/2001减少客户投诉现场态度良好电话后反映迅速(12小时内有明确反馈)小于2次/月Ongoing提高小组内合作精神不搞技术保密，积极回答同事问题主动顶替工作岗位空缺同事反馈良好(360度评估分数提高5%)Ongoing售后服务务工程师师(业务改改进型目目标+行行为改进进型目标标)绩效管管理理：目目标标设定定ObjectiveSettingObjectivesActionPlanMeasurementTargetTime招聘三位系统工程师熟悉公司招聘程序及标准参加面试技巧培训与人事部专员一起面试人事部专员反映良好新员工半年内稳定试用期工作合格10/3/200110/9/2001加强团队建设让员工参与部门目标设定员工轮流组织每月例会不定期寻求反馈共享团队成果员工参与程度高(90%参与)员工反映良好“员工意见调查”有关数据提高10%1/2/2001每月15/12/2001提高下属工作效率近早布置任务双月进行目标检查安排特殊任务，以试潜力加班减少30%业务目标100%完成有能力从事其他工作Ongoing***部部门工程程经理(管理理目标)公司/组组织客户(外外部)客户(内内部)生存利润市场占有有股价生产率质量水平平按时交货货可靠性服务水平平价格技能行为薪酬发展环境我们的期期望绩效管管理理：目目标标设定定ObjectiveSetting业务目标标完成员工成长长如何建立立能力模模型动机社会角色色知识技能意愿特性行为Self

AwarenessSocial

AwarenessSelf

ManagementSocialSkills情绪/情感自我意识精确的自我评估自信Empathy组织意识自我控制信任适应性以结果为导向主动影响他人发展/培养下属以客户为导向沟通变革创新冲突管理团队协作EI能力模型型我们需要要哪些能能力？如何把能能力转换换成行为为BARS行为锚定定法BOS行为观察察法BES行为期望望法良好行为为标准的的要求衡量可靠靠应该以客客观的方方式衡量量行为和和结果内容有效效同工作绩绩效活动动合理地地联合起起来定义具体体包括所有有可识别别的行为为和结果果独立重要的行行为和结结果应该该包括在在一个全全面的标标准之中中非重叠标准不应应重叠全面不应忽略略不重要要的行为为或结果果易懂应以易于于理解的的方式对对标准加加以解释释和命名名一致标准应与与组织的的目标和和文化一一致更新应根据组组织的变变化而定定期对标标准进行行审查绩效管管理理：目目标标设定定ObjectiveSetting行为定位位等级评评价法(BARS)--举例：客客户关系系BehaviorallyAnchoredRationScale行为举例打分（1-7）经常替客户打电话查询他要去的办公室，即使这不是她的份内工作经常耐心帮助客户解决复杂问题遇到情绪激动的客户保持冷静如没相关信息则告诉客户“对不起”忙于工作时经常忽略等待中的客户达数分钟经常让客户等数分钟，并说这事和我没关系BARS5步骤获取关键键事件建立绩效效评估等等级关键事件件重新分分配关键要素素评定建立工作作绩效评评估体系系行为定位位等级评评价法(BARS)--举例：软软件技术术文档编编写水平平BehaviorallyAnchoredRationScale编写非非常规规范，，非常常及时时，随随时可可以查查阅任任意相相关文文档；；编写非非常规规范，，较及及时，，随时时可以以查阅阅近期期文档档，文文档编编写滞滞后3天以以内编写较较规范范，较较及时时，一一般可可以查查阅近近期文文档，，文档档编写写滞后后3~6天天；编写较较规范范，但但不及及时，，常常常难以以查阅阅，文文档编编写滞滞后6天以以上；；编写不规范范，不及时时，常常难难以查阅，，甚至没有有编写相关关文档行为观察法法(BOS)例子:有有效沟通BehaviorObservationScale评分范围行为表现向主管和其他有关人员及时交流有关事情的进展与结果的真实信息

主题明确，不绕圈子，就事论事以公开不抵触的态度接受批评，以坦诚直接的方式进行沟通

清晰地表达自己不同的意见，对别人的意见不表达攻击性和贬低性

听取并积极寻求他人的看法、观点和建议

绩效管管理：：目标标设定定ObjectiveSetting与岗位职责责重复计划赶不上上变化不SMART，尤其是定性性的目标原始数据统统计不准确确、完整新员工何时时制定目标标员工目标和和部门、组组织目标是是否完全一一致个人目标设设定时的主主观性以结果为导导向；以行行为为导向向目标设定的的难点：第二部分执执行行Engagement激励(Motivating)反馈(ProvidingFeedback)辅导(Coaching)最容易被忽忽略的步骤骤!第二部分执执行行Engagement正规的激励励加薪津贴奖金提成股票评选晋升培训考察周年庆典调动责任扩大接班人计划划参与第二部分执执行行Engagement非正规的激激励礼物蛋糕午餐家里请客COUPON放假口头感谢书面感谢高级管理人人员亲临感谢当众宣布命名第二部分执执行行Engagement正规VS非正规正规较好规划的的遵守公司制制度有限多与钱有关关员工未必““Feeladifference”非正规较即兴的体现主管风风格无限未必与钱有有关员工“Feeladifference”第二部分执执行行Engagement如何使用与贡献挂钩钩注意个人特特点及时具体结合使用(忌重复使使用)第二部分执执行行EngagementGraham调查经理个人祝祝贺员工书面表达感感谢以个人绩效效作为依据据经理当众对对个人的认认可经理举办士士气大会庆庆祝成功RecognitionissoeasytodoandsoinexpensivetoDistributethatthereissimplynoexcusefornotdoingit.第二部分执执行行Engagement反馈Feedback反馈时注意意：倾听Listen要问，不要要告诉Ask,don’’ttell要描述，不不要判断Description,don’tjudge侧重表现/事实，而而非性格BehaviournotPersonality要有所特指指Bespecific注意反馈频频率Feedbackfrequency第二部分执执行行Engagement反馈Feedback怎样积极的的倾听:站在对方的的立场上,听清对方方的全部内内容和声音音倾听对方谈谈话的情感感将对方的意意思和情感感作必要的的反馈不要打断对对方的发言言,完整的的听要控制自己己的感情注意运用非非语言行为为、和谐的的声调，运运用含蓄的的表达适当运用澄澄清的技巧巧针对听到的的内容，而而不是说话话本人，要要客观放松注意环境的的设施，排排除干扰注意对方的的关键词，，关键语可作适当记记录，以帮帮助集中注注意力适当的位置置（距离与与角度）注意运用肢肢体语言（（手势、脸脸部表情、、眼神、姿姿态、声音音）用心观察、、判断真正正的含义第二部分执执行行Engagement反馈Feedback倾听的技巧巧做记录Makenotes点头微笑Nod&smile眼神接触Eyecontact倾听的“声声音”Listeningnoise身子前倾Leanforward重复/总结结Repeat/Summarize第二部分执执行行Engagement反馈Feedback反馈类型二二：建设性性反馈1““汉堡””原则HamburgerApproach先表扬特定定的成就，，给予真心心的肯定然后提出需需要改进的的“特定””行为表现现最后以肯定定和支持结结束建设性反馈馈2“BEST”原则描述行为Behaviordescription表达后果Expressconsequence征求意见Solicitinput?STOP!着眼未来Talkaboutpositiveoutcomes-客观具体体，只对行行为而非性性格、动机机-表达你的的感受或反反应，以及及此行为为为别人带来的后果果和影响-询问对方方意见，征征求对方改改进的建议议（具体、、只针对个个人行为的的改善）-共同探讨讨下一步骤骤/方法，，尽快产生生结果第二部分执执行行Engagement反馈FeedbackBEST反馈例子B：MARY，这是第二应应收帐出错错E：这不但影响响你这季度度的表现，，而且销售部对财务务部的意见见更大了。。S：你觉得应该该这么改进进呢？STOP!!!T:这样对你和和部门的形形象都有帮帮助，值得得考虑。改进进对我们来来说很重要要。第二部分执执行行Engagement面谈反馈要要点FeedbackKeyPoints1、建立双双方信任的的谈话气氛氛，明确评评估面谈不不是为了追追过去，而而是为了改改进未来2、明白告告之本次面面谈的目的的3、对照目目标/标准准逐一讨论论，并说明明评估分数数的依据，，一切以数数据/事实实说话4、肯定下下属优点，，共同确认认贡献及需需要，改进进目前/未未来的不足足之处5、面谈是是双向沟通通的过程，，倾听是沟沟通的最好好方法6、勿将评评估与工资资混为一谈谈7、避免算算旧帐8、不要与与他人作比比较9、给下属属发言及说说明的机会会，不要制制止下属发发言10、尽量量不要罗嗦嗦，不要说说教11、具体体指出与你你要求接近近的事例12、谈话话中心应是是绩效本身身而不是其其他，例如如下属的““性格”等等13、客观观提供下属属建设性的的改进方法法14、让下下属了解把把重点放在在对未来的的展望，共共同制定新新的工作15、谈话话结束应是是鼓励，使使下属满怀怀信心离开开人力资源部部门的职责责建立公司内内部的价值值观明确绩效评评估的目的的提供绩效评评估的方法法和工具提供绩效评评估的指导导和帮助接受员工的的投诉，监监督各级经经理绩效评评估的公正正和公平性性记录绩效评评估的结果果改进绩效评评估的方法法各级级经经理理的的职职责责建立立公公司司内内部部的的价价值值观观明确确绩绩效效评评估估的的目目的的学习习绩绩效效评评估估的的方方法法和和工工具具组织织所所属属部部门门的的绩绩效效评评估估，，对对直直接接下下属属进进行行绩绩效效评评估估。。接受受员员工工的的投投诉诉，，监监督督直直接接下下属属进进行行绩绩效效评评估估的的公公正正和和公公平平性性提出绩效评估估方法改进的的建议绩效评估中人人力资源部门门和各级经理理的职责评估Appraisal评估步骤AppraisalProcess收集客户意见见收集同事、下下属意见员工提供目标标完成报告阅读其他支持持性资料库填写评估表与员工约好面面谈时间员工事先阅读读评估表面谈签字归档计划明年第三部分评评估Appraisal面谈过程注意意事项（一））排除干扰因素素、排除紧张气氛氛目的与过程LISTENLISTENLISTENOpenQuestionsOnceataTime一个目标，一一个总结总体目标总结结优点改进之处PerformanceNotPerson着重发展员工建议（SMART））不回避问题不谈加薪征求意见1~2个小时时第三部分评评估Appraisal面谈过程中注注意避免的细细节加工资和评估估混在一起资料准备不齐齐全事前标准不明明确平时不做记录录不肯定下属的的成绩,全是是错误(秋后后算帐)喋喋不休谈话被干扰下结论太快与别人进行比比较经理强迫部下下接受评估结结果第三部分评评估Appraisal评估中要注意意避免的问题题近期效应应光环效应应/晕轮轮效应趋中现象象(低区分分度)宽松与严严格偏见第三部分评评估Appraisal绩效评估的五五个级别1无法接受低劣ResultsfallbelowtheObjective3满足要求达到AchievesObjectivesReached5超越成就突出OutstandingAboveTheObjective2需要改进低劣NeedImprovement4超越ExceedsRequirements解雇/PIP培训/辅导培训/启发培养/升职升职/发展传统的绩效评评估：关注过去，不不重将来针对人，评价价性格气氛严肃感到突然缺乏资料，数数据凭主观印象单向（上下））沟通下达明年目标标科学的绩效评评估：看过去，重视视未来针对事实，评评估行为气氛诚恳，互互相信赖事前让员工有有充分的准备备评估系统的连连续性注重资料积累累，数据充分分双向沟通员工有权了解解结果我是顾问建议具体提出问题并征征求解释聆听，了解员员工的想法共同制定明年年的目标评价回顾第三部分评评估Appraisal1．由人事部门发出通知2．与部属安排考绩日期3．主管准备与部属讨论工作绩效4．主管计划评估面谈——阅读有关小册子5．下属事前阅读上级对自己的评价结果6．评估面谈开始7．主管整理考绩文件8．部属受邀在评估表上签字10．送至人力资源部计算奖金11．主管收到一份新的薪资表4．上下级分别填写对员工本人的评估结果7#．A.评估表栏上主管与下属间之差异获得解决7##.B.评估表描述栏上主管与下属之差异未解决评估流程7###.C.下属向更上一级领导反映第三部部分评评估Appraisal评估以以后、、、、、、、、、？？？？？薪酬CompensationPayforPerformance晋升Promotion发展Development解雇Layoff/Downsize管理奖奖励案例练练习：：Sam绩效较较好，，能力力较强强，态态度一一般Michael绩效好好，能能力一一般，，态度度一般般Jerry绩效一一般，，能力力一般般，态态度较较好Daniel绩效较较差，，能力力一般般，态态度好好10,000元元奖金金如何何分配配给他他们？？Grade最高工工资最低工工资中点工工资（（标准准工资资）Q1Developed达到能创造和有贡献阶段Q2Developing合格能胜任本岗位Q3Learning在学习阶段薪酬结结构幅宽

Max-MinMin幅宽=X100%Mid=Max+Min2由中点点开始始(或标标准工工资)决定幅幅度定最低低工资资定最高高工资资Q1Developed达到能创造和有贡献阶段Q2Developing合格能胜任本岗位Q3Learning在学习阶段MaxMinMid通过能能力评评估决决定工工资水水平能力标标准评评估结结果以客户户为导导向32团对协协作33业务技技能33培训与与辅导导32变革与与思考考34平均32.8评估结结果/标标准准=93%其工工资水水平为为标准准工资资的93%=1500X93%=1395Compa-Ratio=93%P50Q2MedianP75Q3“Upperquartile”P25Q1“Lowerquartile”1stquartile2ndquartile3rdquartile4thquartileMaxMin幅度分分区Mid为100%Max为120%Min为80%Q3为110%Q1为90%假设幅幅宽为为50%绩效评估结果<80%80%-93%94%-107%108%-120%>120%卓越（5）20%16%14%12%6%超过要求（4）18%14%12%10%4%达到要求（3）16%12%10%8%2%需要改进（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000薪酬增增长矩矩阵假设薪薪酬增增长比比例为为10%、、假设设幅度度分为为3个个区间间目标支支付的的绩效奖奖金基本工工资基本工工资绩效奖奖金的的作用用目标总总现金金收入入绩效奖奖金机机制实际支支付总总现金金高于目目标激激励的的奖金金低于目目标激激励的的奖金金绩效优优良绩效较较差绩效奖奖金分分配示示意图图公司绩效部门绩效个人绩效奖金体体系的的三个个层面面第三部部分评评估Appraisal薪酬级别考核等级80%~87%88%~95%96%~103%104%~111%112%~120%(A)卓越4.3~51.4*30%1.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%(B)超过要求3.5~4.21.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%(C)达到要求2.6~3.41.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%(D)需要改进1.8~2.51.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%0.7*30%(E)不能接受1~1.700000假设固固定工工资和和浮动动工资资（奖奖金））的比比例为为7:3假设每每级分分为5个区区间奖金分分配矩矩阵奖金分分配练练习：：有张三三、李李四、、王五五、赵赵六四四人，，在经经过岗岗位评评估后后均在在同一一个职职级里里，该该职级级的中中点工工资为为3000，幅幅宽为为50%；；该级级分为为5个个区间间；张三的的基本本工资资为2500；；李四四为2800；；王五五为3000；；赵六六为3500；；上诉四四人的的工作作性质质相近近，所所以其其基本本工资资和浮浮动工工资的的比例例均为为7:3上诉四四人的的考核核结果果分数数分别别为B等，及及“超超过要要求””；请各组组计算算出他他们四四人应应该得得到多多少工工资？？9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Saturday,December31,202210、雨中黄叶树树，灯下