华为的供应链管理方案

供应链管理陈杰1目录公司简介及组织结构介绍计划与订单体系采购及认证体系提升预测及计划能力加强库存控制，提高库存收益◆◆◆◆◆◆库存分析的常用方法2目录公司简介及组织结构介绍计划与订单体系采购及认证体系提升预测及计划能力加强库存控制，提高库存收益◆◆◆◆◆◆库存分析的常用方法3公司简介华为通讯（终端）主要从事网络通讯终端产品的研发、生产及销售。主要产品有手机终端（WCDMA手机，CDMA手机，GSM手机等）、数据卡终端（W卡，C卡，TD卡等）、固定台终端、视讯终端、融合接入终端等。其策略是走定制化路线（Logo，颜色，壳体，频段，软件，语言等定制），致力成为运营商转售市场的领先者。主要的合作运营商有VDF，T-Mobile，O2，中国联通/移动/电信，日本软银，印度塔塔，巴西Tim，法国orange等全球顶级运营商。09年销售额330亿RMB。4市场管理(MM)了解市场划分市场产品/服务分析制定策略集成产品开发(IPD)概念及计划开发及测试验证及发布管理产品生命周期集成供应链(ISC)供应需求管理采购制造计划与订单履行客户关系管理(CRM)推广管理关系管理销售执行销售管理客户服务(CS)服务策略问题管理备件管理安装信息管理五大流程体系及相互关系企业是什么？企业就是端到端的流程，从市场来（信息），到市场去（产品）流程作为企业的命脉，只有脉络通畅，人流、物流、资金流、信息流才能高效地在这个管道体系中运转。5公司整个组织架构董事会干部部研发／产品线供应链管理部销售与服务部企业运作计划部财务部数据卡BMT技术总体部CDMA手机BMT设计部C卡PDT战略market综合市场计划部市场行销部服务部欧洲片区亚太片区……W卡PDT计划与订单履行制造部制造工程部采购履行部区域供应部物流部质量管理部计划业务管理部总裁办商务部会计部审计部数据卡EPU库存控制部…ＷＣＡＭＡ手机EPU…6IPD简介IPD的核心是流程重整和产品重整两个方面，流程重整关注与重整产品开发流程，产品重整关注与异步开发和共用基础模块的重用。好比，一个地区运输系统，目标（多快好省地运客运货），重整（区域公路网—流程，客货运输车队—产品）客户需求分析优化投资组合结构化流程项目管理/管道管理跨部门团队/考评体系共用基础模块异步开发模式产品投资的高效产品开发过程的顺畅缩短开发时间，降低综合成本核心模块最终受益7IPD简介接收新产品要求组建项目开发团队（PDT）开发初始的产品建议及计划概念决策评审扩编PDT，以开展计划阶段工作开发最终的产品建议并制定计划计划决策评审扩编PDT，以开展开发阶段工作产品详细设计与开发系统设计验证构造初始产品系统集成测试系统验证测试BETA测试，确保符合客户需求认证和标杆测试确保行销/销售及客户支持准备就绪可获得性决策评审启动量产填充分销渠道执行客户过渡计划各部门支持发布和发货发布产品计划阶段开发阶段概念阶段验证阶段发布阶段管理产品运行情况生命终止决策评估生命终止决策评审转移到服务产品生命终止生命周期阶段IPD开发流程8planCustomersRETURNOrderDeliverMakeSourceDeliverProductEnableDeliverMakeProductEnableMakeSourceProductEnableSourceMarkerProductSuppliersEnablePlanPlanSupplyChain9ISC简介流程框架图ISC简介计划客户反馈订单运输制造采购DeliverProductEnableDeliverMakeProductEnableMakeSourceProductEnableSourceMarkerProduct供应商EnablePlanPlanSupplyChain从流程图可以看出，计划贯穿于整个交付过程，是端到端交付体系的纽带和控制中心10流程框架图供应链管管理部运作支持持部产品管理理部计划与订订单履行行部制造工程程部质量管理理部制造管理理部采购履行行部物流部区域供应应部产品一部部供应链代代表数据卡3G手机数据卡制工科3G手机制工科工艺工程程CDMA手机GSM手机CDMA制工科器件采购科配套件采购科结构件采购科整机采购科原材料及及半成品物物流成品物流流逆向物流流物流监控控制造部外协管理理设备管理理中国区亚太拉美欧洲中东北非非北美……产品二部部供应链代代表GSM手机制工科数据卡质量科3G手机质量科物料质量量科CDMA质量科…GSM手机质量计划业务务管理部部…成品检验验科质量保证证科…合同中心心ISC组织架构构图ISC简介目录公司简介介及组织织结构介介绍计划与订订单体系系采购及认认证体系系提升预测测及计划划能力加强库存存控制，，提高库库存收益益◆◆◆◆◆◆库存分析析的常用用方法12计划与订订单体系系综合市场场计划：从属销销售与服服务部，，主要负负责各片片区的要要货计划划（预测测)的评审和汇总，，并定期期输出市市场要货货计划，，参与季季度及年年度销售售计划的的制定等。。企业计划划：从从属企业业运作计计划部，，主要负负责S&OP计划会议议的召开开，协调调相关部部（EPU）门门一起制制定并发发布S&OP计划。并并参与企企业中长长期计划划的制定定,计划策略应用及及战略储储备等的的评审。。生产计划划：参与与并为S&OP计划制定定提供物物料及半半成品成成品库存存等数据据支撑，，并根据发发布的S&OP计划制定定相应的的物料需需求计划划及生产产计划。。实时监控库库存水平平/到货控制制及生产产状况，，保证订订单的及及时交付付。可细分为为：主生生产计划划，产品品计划，，采购计计划，加加工计划划等。企业运作作计划指指导纲领领：S&OP计划（Saleandoperationplan）13计划与订订单体系系S&OP计划的制制定与发发布必须须经过计计划委员员会的评评审通过过计划委员员会计划委员员会一级计委委：成员员包含（（总裁，，副总裁裁等）二级计委委：成员员包含（（供应链链部长，，ＥＰＵＵ主任，，市场部部部长，，行销主主任，研发部部部长，采采购与认认证主任任，财务务经理等等）三级计委委：成员员包含（（BMT经理，供供应链代代表，ＥＰＵ专专员，市场计划划，行销代表表，采购代代表，财财务代表表等）14计划与订订单体系系S&OP计划制定定流程：：各片区计计划综合市场场计划输出要货货预测评审与汇汇总要货计划划评审会会输出跨度度6个月的要货计计划研发PDT经理各片区行行销EPU专员总部要货货计划输出S&OP评审会研发ＰＤＤＴ经理理总部行销销代表供应链代代表主计划/产品计划划EPU专员采购代表表S&OP计划决策输出出一级或二二级计委委无法决策策提交决策输出出发布S&OP计划制定定流程市场计划划研发ＢＭＭＴ经理理财务代表表15主计划/产品计划划产品统筹筹采购代表表市场计划划计划与订订单体系系市场要货货计划评评审资料料举例单位：Kpcs在手订单8月9月10月11月12月1月把握度项目说明亚太地区中国联通305050100150100508月和9月把握度100%，联通推行全民智能化，提高智能手机补贴力度，推行承诺24个月月消费96元，送手机。预计需求有大幅度增长。台湾中华电信1010香港H3G欧洲地区意大利VDF西班牙VDF法国orange。。。合计备注：XXXXXXX产品市场定位位：全球球销售，，中低端端智能手手机，优优势在商商务低XXXX16计划与订订单体系系S&OP会议决策策资料举举例7月8月9月10月11月12月1月上期S&OP计划上期要货计划本期要货计划ATP能力本期S&OP计划风险点：：1.销售风险险意大利VDF项目30K因前期销销售缓慢慢，客户户延迟要要货，要要求市场一线线澄清最最终的时时间，暂暂把需求求放在9月份第一一周。2.制造风险险3.研发风险险决策点：：1.XXX物料10月份储备备30K？2.市场形势势不乐观观，建议议总体计计划下调调20K，超出需需求的在在途订单单能取消的先取消消，不能取消消的部分暂保保留并要求推推迟到货？XXX产品17计划与订单体体系18基于S&OP计划及S&OP会议纪要，各各部门将制定定以下计划：：物料需求计划划:指导物料采购购及提供给供供应商备料的的预测，以及及结构件(主要是通用物物料)模具的产能规规划等。产能规划计划划：根据S&OP计划，增加或或缩减各产品品的产能，主主要包括治具具/功测/机台/人力等的准备备。财务计划：财务预算的依依据。销售计划：S&OP本身就是可执执行的销售计计划，还可以以指导各片区区做营销拓展展等销售计划。。库存计划：根据会议纪要要的要求，部部分产品做一一定的成品库库存，半成品品及原材料库存。同时还是长单单及战略储备备计划的依据据，供应商认认证及价格谈谈判的参考等等等。基于S&OP的其他计划举举例计划与订单体体系计划与订单履履行组织图供应链代表:负责整个产品品线的产品交交付工作的推推动及资源协协调。（新）产品计计划:负责具体产品品的交付计划划工作。采购计划:负责物料需求求计划制定及及采购申请单单的下达，物物料到货跟踪，库库存管理等加工调度：负责生产进进度控制及外外协管理产品统筹：负责订单货货期评审及订订单排产等主生产计划：参与S&OP的制定及推动动S&OP的执行，ATP提供，重大交付问题题推动，绩效效考核等计划与订单履履行供应链管理部部19计划与订单体体系计划线与订单单线主生产计划周四前下达通通用物料的ＰＰＲ计划业务部每周一录入ＳＳ＆ＯＰ计划划到ＥＲＰ系系统周计划与日计计划（计划线线与订单线））：采购计划区域供应部运行ＭＲＰ接收订单产品统筹市场／研发订单评审及货货期承诺定制澄清与开开发每日下达定制制物料ＰＲ采购履行安排物料采购购及到货加工调度每周一排产13W滚动生产计划划根据物料到货货计划每周调调整3次双周计划EMS厂或自制车间按计划生产20计划与订单体体系订单接收与履履行流程客户合同中心录入ERP系统销售/商务部按要求时间安安排物料采购购采购计划评审与审核区域供应部物流安排商检报关关运输等运输订单统筹调度安排生产，交交单订单接收与履履行流程：21计划与订单体体系Oracle系统MRP逻辑：S&OP计划MDS（主需求计划划）MPS（主生产计划划）MRP其他独立需求求内部要货研发需求等OE（订单）冲减减，改制，产产能限制等库存/在制/PO（采购订单））等WIP指导成品或半半成品生产PR指导物料采购购物料需求预测测例外信息推迟提前取消指导供应商备备料控制物料PO的到货Oracle系统MRP逻辑22计划与订单体体系S&OP计划7月8月9月10月11月12月A产品3050408010020OE（订单）及风险备货7月8月9月10月11月12月A产品-1203050000A产品-220冲减后预测7月8月9月10月11月12月A产品（计划BOM）1007010020A产品-1（定制BOM）203050A产品-2（定制BOM)20S&OP计划与OE冲减示例23计划与订单体体系Oracle系统MRP参数举例：计划员属性（（planner）固定提前期（（Fexedleadtime）加工提前期固定供应天数数前处理时间、、后处理时间间计划BOM、定制BOM、制造BOM冲减、改制产品族MRP参数举例24RPD（要求发货时时间）9.15产出交单生产开始任务令下达单板生产裸机生产单板物料齐套裸机物料齐套单板物料到货裸机物料到货单板物料A下达PR单板物料B下达PR裸机物料C下达PRB的L/T（货期）A的L/T（货期）图示订单排产产的基本逻辑辑：订单排产还涉涉及到订单的的优先级定义义，产能约束束与提前制造造，资源分配配等问题。计划与订单体体系订单排产的基基本逻辑BOM结构示例整机裸机单板裸机其他物料料单板其他物料料整机其他物料料ＰＣＢ25计划与订单体体系长期销售计划划：计划类型总结结中期销售计划划：中期生产计划划：短期生产计划划：如S&OP计划，跨度6个月，原则上上每半个月调调整一次，实实际上每周都都有零星调整。。此计划每周周一录入ERP系统跑MRP，作为通用物物料采购的主要依据。如13W滚动订单排产产计划，每周周调整一次，，是根据在手手合同或风险险备货进行实排或预预排，主要对对产能的准备备和定制物料料/DUN物料等的到货货安排等起指导作作用。跨度12个月，每月中中给出计划，，主要在长货货期物料的备备料及一些战战略储备/计划策略的变变化/退市与上市/版本切换等起起指导和参考考作用。年度销售计划划：一般是在上年年度的年末和和本年度的年年中制定，主主要是对公司司年度目标的的分解和支撑，，对各部门的的年度规划起起指导和参考考作用。如双周滚动生生产计划，每每周一/三/五调整，主要要是指导生产产，是相对准准确，执行性较较好的短期生生产计划。短期物料计划划：如跨度2W以上的DUN物料回货计划划，每周二给给出，每天可可调整，主要要是指导DUN物料的供应商商备料及生产产。26计划与订单体体系KPI指标与绩效管管理：1.平均库存金额额及库存周转转率2.低周转（呆滞滞）物料金额额比例3.RPD达成率4.物料及时齐套套率5.公司级或部门门级项目及时时完成率6.关键事件库存周转率（（次/年）=（N个月的）发货货金额（N个月的）平均均库存金额*12NRPD达成率=(N个月）按客户户要求时间交交付的订单数数/（N个月）订单总总数KPI与绩效管理27目录公司简介及组组织结构介绍绍计划与订单体体系采购及认证体体系提升预测及计计划能力加强库存控制制，提高库存存收益◆◆◆◆◆◆库存分析的常常用方法28采购及认证体体系采购履行（buyer）采购认证专家家团（CEG）技术质量认证证（TQC）采购委员会(终端供应链)器件结构件配套件整机射频IC类PCB/FPC类PCB/FPC类。。。组织结构(集团)PCB/FPC类PCB/FPC类。。。29采购策略：1.集中认证，，分散采购购通过集中认认证（专家家团），寻求公司整整体最佳利利益各采购组分分散采购，，快速响应市场，满满足局部需需求集中认证，，分散采购购2.细分采购策策略战略供应商商核心供应商商合格供应商商潜在供应商商市场供应基基础采购策略3.与核心供应应商建立战战略伙伴关关系4.采购早期介介入研发采购及认证证体系30采购认证系系统：供应商认证证是认证供供应商的体体系和产品品两大方面面，确保器器件的可用用性，可采采购性、成本和支持持能力满足足产品需求求，达到TQRDCES综合最优。。QualityResponseDeliveryCostEnvironmentSATechnologySupplierQualification供应商认证证和选择由由CEG，buyer及TQC一起执行。。按照竞争性招标标、竞争性评估估、价格比较及成本构成分分析等方法来选选择。采购认证采购及认证证体系成本交付响应质量技术环境供应商资格格安全31目录公司简介及及组织结构构介绍计划与订单单体系采购及认证证体系提升预测及及计划能力力加强库存控控制，提高高库存收益益◆◆◆◆◆◆库存分析的的常用方法法32提升预测及及计划能力力计划特性准确性前瞻性灵活性制定详细的的短、中、、长期的销销售目标和和计划，并并根据市场地位，，销售淡旺旺季，各种种促销活动动等影响对对计划做相应调整。。对产品退退市、新产产品上市做做全盘的节节奏控制。。要货计划评评审中，要要求行销对对各项目把把握度进行行详细分析，如商商务或交付付策略的优优势，主要要竞争对手手产品分析析项目后续的的潜在需求求及项目投投标失败后后处理措施施等。加强市场/研发/计划/采购等部门门的信息交交流，构建建透明、高高效的信息息传递渠道和和沟通机制制。如：计计划与采购购（CEG/TQC)每周三的供应保障例例会，通报瓶颈物物料的处理理进度及未未来需求的的变化并考考虑采购策策略变化等等。计划/研发/市场/EPU在月中及月月末召开沟通会，审视订单单的执行情情况，比较较S&OP预测与实际际订单的差差异，通报报一下物料料瓶颈，研研发进度及及风险，项项目市场拓展进进度等。灵活运用计计划策略，，做到松弛弛有度。如如：对风险险大的大项项目，可以以按照小步快跑的计划策略略。对零星星小订单，，我们可以以做通用版版安全库存来快速满足足。对物料共用用性较强的的多个产品品系列打包做计划划，降低计划划风险。33目录公司简介及及组织结构构介绍计划与订单单体系采购及认证证体系提升预测及及计划能力力加强库存控控制，提高高库存收益益库存分析的的常用方法法◆◆◆◆◆◆34加强库存控控制，提高高库存收益益（一）库存是把双双刃剑，一一方面能提提高供应柔柔性，但另另一方面会会占用大量量资金。不不合理的库存存水平将有有可能造成成企业的资资金链断裂裂，只有建建立合理的的库存结构构和水平才能能收到最大大效益。1.建立合理的的库存结构构原物料在制品成品原物料在制品成品原物料在制品成品大多数按订订单生产的的企业，合合理的库存存模型是枣形，成品及原原材料相对对比重较小小在制品比重重较大。35加强库存控控制，提高高库存收益益（二）2.对库存采用用ABC分类管理（（二八原则则），找到到库存控制制的重点。。ABC管理法：根根据事物的的经济、技技术等方面面的主要特特征，运用用数理统计计的方法，，进行统计、、排列和分分析，抓住住主要矛盾盾，分清重重点与一般般，从而有有区别地采采取管理方式的的一种定量量管理方法法。又称巴巴雷托分析析法、分类类管理法等等。A类，品种、、实物量少少而价值高高的物料，，其成本金金额约占70%，而实物量量不超过20%C类，品种、、实物量多多而价值高高的物料，，其成本金金额约占10%，而实物量量不低于50%B类，介于A、C类之间的物物料，其成成本金额约约占20%，而实物量量不超过30%ABC分类法在计计划与库存存控制的实实际应用体体现在：固定供应天天数的设定定：A类一般设定定为7天，C类设定为30~60天等。计划策略的的应用：库存控制的的策略：363.对不同的物物料采取不不同的采购购、计划与与库存控制制策略加强库存控控制，提高高库存收益益（三）针对价值高高，需求较较平稳的物物料，可以以采取VMI的采购模式式针对通用性性较强，价价值较高的的物料，可可以采取consignment（寄售）的的采购模式式针对通用性性强，价值值很低的物物料，可以以采取candy（糖果人））的采购模模式针对专用性性强或体积积大的物料料，可以采采取JIT或DUN的采购模式式根据通用性性强弱的差差异，应用用“八坛八八盖、八坛坛九盖、八八坛七盖””等计划策策略。对战略性物物料要做适适当的长单单或储备，，根据一定定的方法（（如根据其其历史用量和未来6个月需求量量，ABC分类法等））对各种物物料设定安安全库存。。37加强库存控控制，提高高库存收益益（四）4.提高计划的的准确性及及计划的执执行力度，，加强齐套套性管理计划的准确确性对库存存的影响是是非常大，，一方面要要通过先进进的计划方方法及把握握市场准确确需求信息息，提升计计划制定的的准确性，，另一方面面要提高计计划执行力力度，如果果朝令夕改改或阳奉阴阴违，再好好的计划也也白搭。因因此要设定定一定时间间跨度的生产冻结期期，冻结期期内计划不不允许变动动，并定期期审视计划划的执行情情况，及时时调整后续计计划，做到到固而不僵僵。齐套性是指指完成某个个半成品或或成品的生生产时，其其构成的所所有物料全全部到位，，能够进行全全部工序的的生产。物物料不齐套套将造成生生产停线待待工，浪费费机台和人人力及管理成成本，影响响生产进度度。齐套性管理理主要从两两个方法入入手：A预缺料管理理B风险预警及及升级机制制38加强库存控控制，提高高库存收益益（五）5.严格控制物物料到货的的进度与节节奏，维持持进出平衡衡进出控制物料的的到货主要要是加大对对例外信息息的处理力度，，控制不合合理到料。。A把例外信息息处理的比比例列入采采购的考核核指标（按金金额），每每周公布统统计排名。。B考虑列入供供应商考核核的指标中中。C列入计划的的考核指标标中，要求求计划每周周分析不合合理到货。。如：DUN物料库龄超超过7天的物料或或库存量超超过未来1个月的毛需需求或已经经为呆滞库存的的物料还有有到货的部部分需要分分析并给出出改善报告告（战略物物料除外））。39加强库存控控制，提高高库存收益益（六）6.及时处理呆呆滞物料，，减少恶性性库存沉积积呆滞物料（（低周转物物料）的定定义原则：：成品库龄超超过1个月半成品库龄龄超过1个月原材料-器件（IC/电容阻感/LED等）库龄超超过3个月原材料-normal结构件配套套件（壳体体/按键/touchlens等）库龄超超过1个月原材料-DUN物料（包材材等）库龄龄超过14天以上定义为为呆滞物料料。呆滞物料处处理的主要要方法：物物料替代代或降级使使用，半成成品或成品品的改制消消耗，物料料的低价转转卖，报废废处理等。。40加强库存控控制，提高高库存收益益（七）7.其他措施A计划提前介介入研发IPD进度（TR3），严格把把关物料的的可计划性性、物料归归一化管理理、物料的的多家供应应等评审。。B推行分级备备料的方式式，让整个个供应链条条一起承担担库存风险险，也能提提高供应柔柔性。如LCD的备料：正常情况下下LCD的备料周期期为60天~90天，行业旺旺季的时候候达120天。LCD的构成分解解：IC：备料周期期120天，同尺寸寸的LCD业界基本通通用玻璃面板：：由大块面面板切割成成需要的尺尺寸（2.8”,3.5””等），周期期一般30天到60天PCB/FPC：专用性强强，备料周周期30~45天左右连接器：日日