区域市场渠道选择设计与维护2

深度营销系列

区域市场渠道选择、设计与维护目录分销渠道的基本认识渠道变革下的分销模式选择经销商的选择与日常管理渠道政策设计与组合渠道冲突的系统解决一、分销渠道的基本认识常见渠道管理的问题渠道的基本功能渠道结构分析常见分销模式介绍渠道管理中的主要问题渠道模式复杂、混乱，效能降低渠道认同性和协调性差，交易成本较高，冲突不断厂家渠道政策变动频繁，日常维护不力经销商无心网络建设，可持续发展的认识弱经销商运作管理和市场控盘能力弱营销渠道的基本功能使产品或服务能被使用或消费而配合起来的一系列独立组织的集合.(把产品和市场连接在一起，买家和卖家做生意的途径）1、信息沟通：（市场需求、消费趋势、购买习性、竞品情况等）2、分工协同：（各扬所长、降低交易成本、提高效率、共同促进等）3、促销服务：（宣传推广、客情关系、售后服务、促销执行等）4、物流管理：（计划订购、运输仓储、组合配送、退换中转等）5、融资结算：（收集和分配资金、所有权转移交换、结算管理等）6、规避风险：（市场风险、仓储风险、运输风险、资金风险等）渠道结构分析渠道的结构指产品分销中层级和每层级中交易者数量的组合方式:长度（纵向分销商的数量）、宽度（每一层级中分销商的数量）、密度（同一区域布点数量）、广度（覆盖区域）。渠道常见分类直接渠道与间接渠道长渠道与短渠道宽渠道与窄渠道传统渠道与渠道系统网络渠道成员结构主体：制造商制造商的销售机构批发商、代理商零售商和其他终端消费者、用户等辅助：运输商、广告商、咨询商和服务商等渠道成员分析1、主要成员

较高的声誉，渠道规则的制定者和维护者2、内部竞争者

努力成为主要成员，坚持渠道准则，但其利益不具优先保障3、补充成员

无力或无意成为主要成员，但起着补充作用，尊守渠道规则4、旁观者

在渠道外，无意成为固定成员，短期利益驱动，伺机而动，难以坚持规则5、外部竞争者

渠道的挑战者，冲击原有结构和规则，迫使分化和重新组合渠道控制力的源泉经济力（强制力量）：专家力（参考力量）：奖惩力（报酬力量）：产权力（强制力量）：品牌力（参考力量）：规则力（法律力量）：国内常见渠渠道模式1、金字塔塔型网络分分销2、平台式式销售3、直营或或直供体系系4、批发市市场自然辐辐射主要的复合合型模式网络十平平台的复复合模式直销十网网络的复复合模式批发市场十十平台台式或网络络销售的复复合模式网络销售十十直销销的复合模模式二、渠道变革下的分分销模式选选择渠道设计的的步骤与影影响因素渠道规划的的具体原则则构建管理型型的营销价价值链渠道的具体体流程设计计渠道设计的的一般步骤骤企业需求客户因素产品特性环境因素可能的渠道道方案经销商评估现有有渠道选择最佳佳方案方案执行行规划评估及调调整评估可能能的渠道道方案评估竞争争者的渠渠道竞争因素素影响渠道道选择的的因素顾客特性性（消费习习性，认认知价格格）产品特性性（技术含含量、稀稀缺程度度、品牌牌力）中间商特特性（结构、、特性、、资信等等）竞争特性性（速度、、细分、、直接、、服务；；价值链链竞争））企业特性性（成功功经验、、人员素素质、综综合竞争争力等））行业特征征（包括相相关行业业）环境特性性（社会信信用、经经济政治治等）国内渠道道环境认认识市场巨大大，但发发展程度度和差异异性较大大，运作作复杂消费者虽虽逐步理理性，但但还相对对盲目竞争加剧剧，但手手段同质质低劣，，导致市市场秩序序和环境境恶化区域性、、行业性性垄断明明显，渠渠道集中中度不断断提高新兴渠道道发展迅迅猛，传传统流通通业态受受到冲击击终端争夺夺加剧，，导致相相关资源源价格扭扭曲，费费用虚高高物流体系系和信息息技术等等配套环环节相对对落后渠道总的的演进趋趋势营销基点点重新回回归于消消费者需需求，渠渠道运作作重心不不断降低低渠道集中中度提高高，扁平平化趋势势明显基于社会会分工，，企业重重新定位位和调整整分销模模式各渠道成成员进一一步专业业化，整整体协同同效能成成为竞争争关键零售业态态的现状状零售业态态趋于复复杂，新新兴业态态不断涌涌现各类零售售终端进进一步专专业化和和细分化化巨头间跑跑马圈地地，恶性性竞争，，殃及厂厂家强势业态态掠夺产产业链利利润，挤挤压上游游内部结构构剧变，，主力流通通企业迅迅速崛起起并逐步步成熟厂、商与与消费者者的三角角关系商家消费者厂家对消费者者的影响响消费者重重新成为为中心，，话语权权加大信息更为为对称，，有更大大选择余余地，但但易受到到非理性性影响能获得更更廉价、、便利和和完善的的服务，，但渠道道恶性竞竞争，也也将导致致消费者者利益受受到损害害对厂家渠渠道策略略的影响响产业分工工的重新新回归，，从流通通领域逐逐步退出出营销模式式的相应应调整注重品牌牌建设和和产品力力的提升升加强消费费者的互互动与沟沟通采用多渠渠道策略略，保证证市场的的覆盖多种终端端形态并并存和冲冲突，厂厂家操控控难度较较大以效能为为原则调调整渠道道深度自有营销销体系的的改造与与创新对传统经经销商的的冲击地位逐步步削弱，，传统经经销商被被上下游游挤压多渠道矛矛盾进一一步激化化，处境境被动同行竞争争加剧，，生态恶恶化，但但大多职职能缺位位，面临临考验与与挑战自身发展展和队伍伍成长的的发展压压力因区域的的不平衡衡及差异异性，如如及时调调整，仍仍有存在在和发展展的空间间渠道合理理规划合理的渠渠道结构构（层次、、宽度和和连接关关系）合理的合合作关系系（成员间间合理分分工，责责任和利利益共享享）合理的区区域划分分（市场容容量、经经销商能能力和终终端数量量匹配））动态的占占有率与与市场质质量的平平衡合理渠道道的标准准有效性（三流顺顺畅、相相对稳定定、覆盖盖广、流流量大和和影响大大）经济性（效率高高、开发发、维护护和管理理成本低低）控制性（主导地地位、易易于管理理和维护护、掌控控力度））发展性（竞争变变化、行行业演进进、市场场环境等等）什么是好好的渠道道渠道质量量：A、优秀秀经销商商占有率率B、零售售商合理理覆盖率率C、优秀秀零售商商覆盖率率D、终端端主推和和专推比比例渠道弹性性：A、渠道道张力和和深入能能力B、备选选代理商商、物流流商C、零售售结构变变化的可可能渠道可控控性：A、价格格保护B、窜货货控制C、行为为协同渠道规划划的具体体原则接近终端端有效覆盖盖抢占市场场先机利益均沾沾因势利导导集中关键键环节主动掌控控动态调整整——变变则通，，通则久久厂商关系系发展的的三阶段段1、厂家家主导：：制定规则则，渗透透影响流流通领域域；2、厂商商博弈：：从各自利利益出发发进行策策略性竞竞争，彼彼此控制制与反控控制；3、厂商商联盟：：从不稳定定到稳定定，大厂厂家与大大商家结结盟管理型营营销价值值链定义：由具有规规模、实实力、品品牌和影影响等综综合优势势的渠道道成员（（厂家或或代理商商），通通过系统统管理，，将多数数分销商商联合形形成战略略协同关关系的营营销渠道道优势：居于主导导地位的的厂家或或代理商商承担““管理者者”职能能，协同同效率高高有力化解解冲突，，渠道成成员相对对稳定，，利于长长期发展展功能互补补，合作作基础稳稳固，关关系紧密密营销资源源共享，，互惠互互利责任利益益相对协协调和对对等企业深度营销销基本模模式核心经销销商零售商B零售商C零售商A补货付款付款补货派出客户户顾问1.指导导2.帮助助3.约束束4.激励励派出理货货员1.促销销2.理货货3.服务务4.信息息合作型厂厂商渠道道职能分分工核心客户全面服务支持体系厂商资源市场环境客户顾问核心客户商流：价格/订货/风险分担/促销推广/广告/售后服务/网络改进/员工培训信息流：市场信息分享/信息流建设/信息反馈/专项市场调研协助物流：计划预测辅导/订货流程改进/进、销、存管理指导/优化配送流程资金流：结算支持/费用控制/现金流管理/财务规划/应收帐款管理渠道流程程设计实体物流流：厂家—物流者—经销商—配送者—各类终端端—配送者—顾客一般采用用逐级配配送；明确各级级成员物物流的权权利与义义务对于大型型终端，，逐步将将经销商商转化为为物流商商所有权流流：制造商——经销商商—终端端——顾顾客资金流：制造商——银行—经销商商—渠道流程程设计渠道流程程设计促销流：制造商——经销商商—终端端——顾顾客促销对象象由原来来逐级，，变成渠渠道主导导全面规规划与实实施形式由单单独实施施到连动动运作手段长短短结合、、虚实结结合…….信息流流：制造商一般原则：双向沟通与传递有些是：向下是逐级的，向上可以越级另一些：越级单向或逐级单向渠道流流程设设计三、经销商商的选选择与与日常常管理理正确认认识经经销商商经销商商的开开发管管理经销商商的日日常维维护正确认认识经经销商商经销商商的基基本功功能：：从角色色看，，是区区域市市场的的配送送中心心，承承担配配送和和结算算从职能能看，，承担担区域域终端端网络络建设设和维维护提供区区域性性市场场覆盖盖；进行具具体销销售接接触；；库存和和物流流配送送；协助区区域市市场推推广；；提供和和反馈馈市场场信息息；为客户户提供供综合合服务务一般经经销商商的弱弱势经营理理念落落后：：运营管管理不不力和和人才才匮乏乏：市场推推广能能力差差：缺乏渠渠道管管理：区域市市场维维护与与管理理较弱弱：服务功功能有有待发发育：经销商商的优优势1、根根深蒂蒂固的的地缘缘背景景：2、对对区域域市场场更有有质感感：3、丰丰富的的经营营经验验：4、广广而深深的客客情关关系：：5、情情况熟熟、信信息灵灵：6、组组合配配货与与贴近近配送送：7、渠渠道融融资、、交易易灵活活：8、多多品经经营、、风险险控制制：经销商商开发发流程程经销商商的调调查基本情情况（性质质、历历史、、实力力、规规模、、信用用、人人员素素质和和仓储储配送送能力力等））经营状状况（销量量份额额、盈盈亏水水平、、财务务状况况、管管理水水平和和与上上游关关系等等）市场区区域和和客户户构成成（区域域面积积、竞竞争地地位、、客户户数量量结构构、客客情关关系、、变化化趋势势等））经营策策略（促销销服务务、经经营品品种、、价格格、销销售方方式等等）经销商商调查查方法法正面访访谈取得信信任，良好的的气氛氛，合合适的的分寸寸侧面了了解多渠道道（亲亲朋好好友、、同行行或其其供应应商、、客户户），，综合合评价价充分沟沟通对其负负责人人访谈谈中，，注意意沟通通，分分析其其思维维方式式和理理念，，为下下一步步谈判判作准准备细心观观察观测其其仓库库、货货物进进出、、现场场氛围围、日日常业业务等等方面面的情情况，，以证证所调调查结结果考核因素定性分析指标权重文化与理念价值观、经营理念和信誉口碑

经营管理水平综合管理素质，管理制度及其执行情况

员工状态素质、态度和能力等、流动比率

公司成长性各项业务的经营状况和发展趋势

考核因素定量分析指标权重分销网络二、三级分销商以及零售终端的数量、质量

业务结构业务范围的吻合度、种类多少、代理品牌冲突性

规模与实力近三年的销售额、利润和投入的流动资金

区域优势区域市场份额、增长率等

物流能力仓储容积和配送车辆、响应速度和缺货率

经销商商选择择的一一般标标准信誉：：信守守合同同，及及时回回款、、维护护厂家家利益益经营理理念与与厂家家不冲冲突规模和和资金金实力力区域市市场的的优势势和影影响力力完善的的销售售网络络经营管管理能能力现有分分销产产品不不与本本品相相竞争争仓储配配送能能力相关产产品分分销经经验和和学习习创新新能力力经销商商合作作关系系的巩巩固经销商商的管管理和和维护护加强沟沟通，，深化化客情情关系系，提提高忠忠诚度度积极合合作，，引导导参与与市场场运作作了解经经营状状况，，反馈馈意见见，排排忧解解难建立档档案，日常常维护护管理理，指指导经经营管管理（如定定货计计划、、客户户管理理、配配送服服务、、帐目目管理理和存存货管管理等等）有效激激励和和综合合支持持维护市市场秩秩序，，预防防渠道道冲突突，协协调渠渠道关关系及时处处理意意外突突发事事件经销商商的掌掌控一、远远景景掌控控：（理念念认同同、合合作发发展、、互惠惠互利利、构构建营营销链链）———““唾沫沫粘鸟鸟”1、高高层层的巡巡视和和拜访访2、、内内部的的刊物物3、、经经销商商会议议二、品品牌牌掌控控（带来来销售售成本本的降降低，，销售售效率率的提提高））三、服服务务掌控控（客户户顾问问、培培训沟沟通、、经营营指导导、管管理咨咨询、、综合合支持持等））四、终终端端掌控控：五、利利益益掌控控：（提高高短期期利益益和长长期预预期、、提高高转移移成本本和机机会成成本等等）经常性性地对对经销销商市市场运运行动动态进进行评评估和和考核核，并并建立立评估估标准准有利于于及时时发现现经销销商的的问题题和困困难，，以便便及时时沟通通和纠纠正，，有效效的防防范风风险。。方法法：：定定性性和和定定量量考考核核经销销商商动动态态的的评评估估考考核核考核因素定性分析指标权重政策执行企业政策及策略的执行状况，区域市场秩序维护

配合程度在代理的品种中对我方产品的重视和配合程度

客户关系与我方及二、三级分销商的合作关系

公司认同对企业及市场策略的评价

终端维护对终端的陈列与包装维护、服务支持和客情关系等

根据据自自身身特特点点，，对对以以上上项项目目重重要要程程度度所所占占比比重重打打分分，，以以总总分分100分分计计算算，，85分分以以上上为为优优秀秀，，70-85分分之之间间为为合合格格，，70分分以以下下是是警警戒戒线线，，必必须须对对得得分分低低的的项项目目进进行行分分析析、、查查找找原原因因，，并并尽尽快快沟沟通通解解决决。。考核因素定量分析指标权重销售额销售额的月、季度、年增长状况

销售额比率我方产品的销售额在所有代理销售额中的比重变动情况

货款回收铺底货款的变动、回款率

商品库存库存结构合理性、退货比例等

应收周转授信额度的变动与销售额的比较等

经销销商商的的激激励励方方法法四、、渠渠道道政政策策设设计计与与组组合合一般般的的渠渠道道管管理理政政策策经销销商商销销售售政政策策的的组组合合运运用用常用用渠渠道道策策略略设设计计具体体渠渠道道政政策策的的制制定定需考考虑虑的的相相关关因因素素：：公司司战战略略、、目目标标、、策策略略是是销销售售政政策策的的方方向向；；保证证销销售售目目标标的的实实现现和和经经销销商商对对公公司司忠忠诚诚度度的的提提高高；；注意意激激励励与与公公平平、、统统一一与与个个性性的的平平衡衡；；细化化、、合合理理，，保保证证激激励励作作用用；；明确确完完善善，，不不出出漏漏洞洞和和歧歧义义；；基于于现现实实条条件件，，简简单单易易操操作作。。具体体经销销商商激激励励政政策策一、、结结算算二、、折折扣扣三、、市市场场秩秩序序管管理理奖奖惩惩四、、新新产产品品销销售售奖奖励励五、、特特殊殊激激励励（（评评优优））不同同市市场场阶阶段段的的渠渠道道政政策策市场场导导入入阶阶段段的的政政策策原原则则：：从长长计计议议，，避避免免短短期期行行为为；；保证证高高吸吸引引力力，，引引导导正正当当动动机机；；向优优秀秀经经销销商商倾倾斜斜；；更重重视视过过程程激激励励：：如如业业代代培培训训，，终终端端拓拓展展、、产产品品展展示示等等；；双赢赢与与双双负负相相统统一一，，保保障障双双方方投投入入对对等等。。市场场发发展展阶阶段段的的政政策策原原则则：：定量量返返利利为为主主，，市市场场管管理理为为辅辅市场场成成熟熟与与衰衰退退阶阶段段的的政政策策原原则则：：核心心————让让经经销销商商看看到到企企业业后后劲劲，，对对前前景景充充满满信信心心重点点————加加大大市市场场管管理理激激励励，，逐逐步步弱弱化化仅仅仅仅以以量量考考核核新产产品品渠渠道道策策略略设设计计营造声势势，抢占占先机：：避其锋芒芒，循序序渐进：：旺季渠道道策略设设计1、趁趁热打铁铁，借机机造势：：2、强强化市场场基础，，自然带带动销售售：3、适时时扩充渠渠道覆盖盖：淡季渠道道策略设设计1、蚕蚕食竞品品客户，，挤占市市场份额额：2、发发动淡季季攻势：：3、巩巩固市场场基础：：阻击竞品品渠道策策略设计计1、抢抢先灌满满批发渠渠道：2、零零售终端端全面铺铺货：消化库存存渠道策策略设计计1、逆逆向拉动动：2、开开辟新市市场：3、产产品的调调换及搭搭配：4、将将库存产产品转化化为费用用多产品渠渠道策略略设计1、组组合式推推广：2、分分品类经经营：六、渠道道冲突的的系统解解决渠道冲突突的认识识与妥善善处理区域市场场价格体体系控制制窜货原因因分析与与系统解解决课堂案例例研讨渠道冲突突的基本本类型一般渠道道冲突分分为三种种类型：：垂直渠道道冲突是指同一一渠道中中不同层层次渠道道成员之之间的冲冲突水平渠道道冲突是指存在在于渠道道中同一一层次的的渠道成成员之间间的冲突突多渠道冲冲突指一个生生产商建建立了两两条或两两条以上上的渠道道向同一一市场出出售其产产品而发发生的冲冲突多渠道冲冲突的原原因1、流通通业演进进，渠道道正在变变革，企企业渠道道策略调调整新兴渠道道的发展展、原有有渠道的的整合、、自有渠渠道的转转化2、企业业对不同同类型渠渠道掌控控力不同同3、各类类渠道发发展不平平衡，竞竞争激烈烈4、各类类渠道经经营特点点不同，，导致价价格、定定位、促促销、宣宣传、服服务差异异，引起起冲突5、企业业多渠道道运作管管理经验验不足关注渠道道中的冲冲突加强市场场巡访和和监控，，发现潜潜在冲突突的线索索：经销商的的忠诚度度减低，，开始经经营其他他品牌，，延迟付款款，或推推迟完成成订货计计划等成员合作作程度下下降，相互抱怨怨窜货、低低价倾销销现象销售区域域交叉与与重叠购买者的的需求和和购买形形式变化化竞争对手手渠道变变化状况况行业背景情况况变化渠道冲突突的解决决方法1、渠道道成员的的选择要要按照经经济性、、适应性性和控制制性的原原则，不不断优化化2、及时时了解和和反馈，，在冲突突未发生生之前予予以控制制3、策略略调整，，加强调调控4、建立立协调机机制，加加强合作作5、严肃肃游戏规规则，由由企业监监督和仲仲裁，但但要有力力度6、删除除及重建建渠道冲突突决策框框架现在及潜潜在的流流量或利利润受影影响程度度冲突的对对抗性采取紧急行动，控制事态恶化，调整相关策略，避免灾难，解决冲突以效率和有利为原则有利：纵容冲突，使受威胁的渠道自行衰退无利：协调平衡，扶持有利渠道，加强影响力利用实力、安抚受威胁的渠道，并借机强化企业的主导地位和渠道掌控力不必采取行动低高低高争夺相同客户的渠道冲突现有冲突渠道的效能恶化渠道拒绝合作，甚至报复不同渠道实现产品分流销售区域合理划分合理的渠道布局功能分工、形象定位差异化改变渠道管理模式，加强协同对于完成特定任务或功能的成员返利、折让和补贴等激励调整不同产品的利润结构，平衡利益关系相对公平的销售政策针对不同细分顾客进行不同营销组合适时引入新的渠道弥补原有的不足整合、协助相对劣势的分销商改善经营综合利用实力对抗报复，威慑反叛者加大力度进入和扶持更有效能的渠道撤离，设法替代冲突的多类型渠渠道冲突突的解决决市场细分分与渠道道功能分分工相对对应，区区分各分分销渠道道的角色色区域划分分，在核核心密集集市场以以新兴渠渠道为主主，在二二、三级级市场以以传统专专业性渠渠道为主主产品区分分，即在在不同的的分销渠渠道引入入型号不不同，但但实质上上却相类类似的产产品品牌分流流，实实现多品品牌组合合根据不同同的分销销成本和和经营特特点，实实行价格格、服务务、支持持等歧视视新兴渠道道与传统统渠道的的冲突所有产品或品牌向其供应，并发育相应的支持系统战略意义一般，只提供有利可图的部分产品或品牌，合理分工重新考虑是否与其开展业务专供产品和品牌，如有战略意义，逐步加大投入高高低进入大规模零售通路的决策体系与传统分销渠道的冲突程度大规模零售商业务赢利性如何应对对渠道反反弹因势利导导，调整整策略，，化解矛矛盾，区区分各分分销渠道道的角色色，对各各个成员员的角色色和分工工予以定定义并加加以保护护竞争急迫迫，加大大投入，，利用综综合掌控控力，分分解同盟盟，强力力推进从终端和和用户入入手，增增强的品品牌效应应，防止止渠道的的报复快速响应应，迅速速扶持另另一个富富有竞争争力的渠渠道中，，以尽量量减少负负面影响响如不能，，则及时时终止实实施，修修复关系系窜货的主主要原因因价格体系系紊乱和和管理混混乱产品在包包装、质质量以及及销售情情况上的的差异，，也为窜窜货提供供了契机机。竞品冲击击，企业业支持不不力，经经销商受受压窜货货由于货期期、滞销销等因素素造成的的渠道内内库存积积压通路规划划失误，，造成经经销商之之间距离离过近或或流向不不合理（（尤其在在流通型型较强的的市场））通路激励励不当，，政策失失当、方方式欠妥妥、执行行不正等等。鞭打快马马，目标标分解盲盲目销售管理理混乱，，维护不不力、措措施不严严、信息息不明等等。业务员员管理理不力力，自自乱阵阵脚，，暗地地纵容容等。。渠道关关系恶恶化，，如经经销商商的资资金紧紧张，，市场场报复复等等等窜货系系统解解决调整营营销策策略产品策策略，，产品品包装装区域域差异异化和和定位位差异异化价格策策略，，建立立完善善、公公正的的价格格体系系和动动态协协调机机制促销策策略，，相对对一致致折扣扣、促促销、、返利利等激激励政政策。。分销策策略，，合理理的区区域规规划和和专营营政策策，实实行库库存保保护强化渠渠道管管理和和市场场维护护严肃协协议和和惩罚罚措施施，加加强监监督，，提高高窜货货成本本助销、、服务务等支支持，，降低低窜货货收益益客情关关系维维护，，提提高忠忠诚度度信息反反馈、、物流流有效效控制制，减减低窜窜货动动因加强营营销队队伍的的建设设与管管理建立目目标分分解体体系、、责任任区域域和合合理激激励机机制引导建建立经经销商商团队队和协协调沟沟通平平台本课内内容完完毕9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。04:47:3404:47:3404:4712/31/20224:47:34AM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。12月-2204:47:3404:47Dec-2231-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。04:47:3404:47:3404:47Saturday,December31,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。12月月-2212月月-2204:47:3404:47:34December31,202214、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。31十十二二月月20224:47:34上上午午04:47:3412月月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月224:47上上午12月-2204:47December31,202216、行动出成果果，工作出财财富。。2022/12/314:47:3404:47:3431December202217、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。4:47:34上上午4:47上上午04:47:3412月-229、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、很多事事情努力力了未必必有结果果，但是是不努力力却什么么改变也也没有。。。04:47:3404:47:3404:4712/31/20224:47:34AM11、成功就是是日复一日日