新全息江苏省机电研究所绩效管理中高

新全息-江苏省机电研究所—绩效管理(中高)新全息-江苏省机电研究所—绩效管理(中高)新全息-江苏省机电研究所—绩效管理(中高)一、工作回顾及下阶段工作安排职务系统（一）组织结构及部门职能:部门设置部门职能界定部门职能描述职务系统（二）岗位描述：岗位设置岗位职责描述任职资格考核及薪酬岗位价值分析工资体系确定及整改部门考核体系建立（平衡记分卡、KPI、目标管理）员工考核体系建立四阶段工作流程优化（管理流程）制度设计（好的企业明显缺乏制度）信息传递及沟通渠道建立（借助流程，目标管理）授权与控制，计划目标体系（职务系统、考核）控制系统（整合以上管理方法）二、绩效管理概述绩效考核及绩效管理不能将绩效考核等同于绩效管理；绩效考核只是绩效管理的一部分；只做考核而忽略其他环节—失败！关键词：绩效考核不等于绩效管理！绩效管理是什么绩效管理是一个持续的交流过程；该过程由员工和主管达成协议来保证完成；协议中对下面有关问题有明确的要求和规定：期望员工完成的实质性的工作职责；员工的工作对公司实现目标的影响；以明确条款说明“工作完成得好”的含义；员工和主管间如何共同完善和提高绩效；以什么标准来衡量工作绩效；指明影响绩效的障碍并排除之。绩效管理不是什么经理要求员工做的各项工作或事；迫使员工更好或更努力工作的棍棒；只在绩效低下时使用的工具；一月或一年一次的填表工作。关键词：绩效管理是团队间持续沟通的过程！绩效管理的思维方式成功的绩效经理倾向于按下面的六点假设行事：绩效管理是及员工一起完成的过程，而不是针对员工的过程；除异常情况外，绩效计划、沟通和考核过程都应采取合作方式；大多数员工明白他们被要求做什么事时都会想尽办法达到要求；绩效管理不是盯着过去错误的责任，而是为了解决和防止问题；发生绩效赤字时要搞清原因，不管它是系统还是员工个人原因；经理将支持员工作为自己的工作，员工会成为提高绩效的专家。考核及薪酬的功能保健功能；优点：计算方便，管理容易；缺点：埋没人才、遏制潜能。激励功能：优点：发掘人才、提高潜能；缺点：计算复杂，管理困难。关键词：高保健、低激励或低保健、高激励，企业的薪酬改革方向二者必须和只能选其一！“垂直评估”考核法考核模型：中国多数企业初期考核往往采用这种自上而下的考核模式；考核问题：考核指标简单、主要依靠上级或老板的主观判断；考核效果：说你行你就行，不行也行，说不行就不行，行也不行。任人为亲。“德能勤绩”考核法考核模型：目前中国多数企业考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式；考核问题：考核指标庞杂、无针对性、无明确标准、无考核重点，不能真正反映员工实际业绩，人情分严重；考核效果：往往“老好人”、“庸人”的考核分数反而最高。考核结果及企业战略目标脱离。“目标标准”考核法考核模型：目前世界500强80%采用这种BSC+KPI考核模式；考核问题：需要企业有明确的发展规划、目标管理系统、较高的管理素质和企业成熟度；考核效果：首先被考核的是企业发展规划，因此能够真正反映企业、团队和员工的业绩。目标和标准考核法优点容易将个人和团队目标联系起来；减少绩效评价双方意见分歧的可能；使员工和经理在同一条船上对评价结果具法律保护作用。目标和标准考核法缺点

需要比评级和排名法花费更多的时间；经理和员工需具备制定目标和标准的技能，以保证目标和标准有意义且可度量；同评级和排名法相比要做更多的文字工作。关键词：对企业成熟度及员工素质要求提高！平衡计分法顾客服务学习及成长内部运作财务状况愿景战略目的评估—目标—做法目的评估—目标—做法目的评估—目标—做法目的评估—目标—做法平衡计分法4个基本问题在顾客服务方面，如果要达成我们的愿景，顾客对我们该有什么看法？在财务方面，如果要在财务收支上有所收获，我们该怎样对待我们的股东？为了满足顾客和股东，我们该从事什么样的业务及活动？为达成我们的愿景和目标，我们要怎样做才能保持继续成长和学习能力？将战略转为实施财务观点要使我们的股东满意，我们须达成什么财务目标？投资报酬率，附加经济价值客户观点要达成我们的财务目标，我们须满足怎样的客户需求？满意度、延续率、市场和客户占有率内部观点要使我们的客户和股东满意，我们须在哪些内部生产流程上超越他人？品质、回应时间、成本、推出新产品学习的观点要达成我们的目标，我们的组织须如何学习和创新？员工满意度、资讯系统可用性关键业绩指标的制定

（KeyPerformanceIndicator）KPI是向经营层提供重点管理讯息的体制；KPI反映公司财务及运作的关键业绩指标；KPI能够反映和衡量各部门的关键性指标；KPI可以对各岗位的职责目标作明确说明；KPI能评估企业、部门、员工的经营绩效；平衡计分卡每项指标应该包含3-8项KPI。平衡计分法的权重例如：某企业

种类衡量标准比重财务40%利润、竞争投资回报率vs.竞争成本缩减计划新市场成长现有市场成长18.0%18.0%18.0%3.0%3.0%客户30%市场占有率客户满意度调查经销商满意度调查经销商收益率2.5%2.5%2.5%2.5%内部10%社会及环境指标10.0%学习成长20%员工风气调查策略性技能评比策略性信息可用性10.0%7.0%3.0%企业年度目标考核常模考核指标2001年指标2002年指标备注公司总人数(人）50006000本科以上学历者部门数量（人）工人：管理：销售总产值（亿元）人均产值（万元）30%128：1：1122435%108：0.5:1.52033深圳98年优秀企业标准70万生产销售能比毛利率30%10:810:935%纯利率生产成本总费用比工资总费用比企业培训管理费用比10%15%40%30%56小时/人70小时/人25%35%5%4%广告费用比5%4%科研总费用比10%15%员工满意度80%85%以专业顾问公司的调查为依据人员流失率10%8%其中计划内占流失率的25%同类产品信誉排名全国第五位全国第三位以行业协会公布的排名为依据客户忠诚度20：50：3030：60：10以培训获益调查为依据绩效管理整体流程董事会系统1/副总1系统2/副总2系统3/副总3系统5/副总5部门1部门2部门3部门4部门5部门6部门7部门8部门1部门2部门3部门4部门5部门6部门7部门8岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5战略BSCKPI1个人考核表KPI2公司/总经理各级人员考核方式月度考核方式及主要内容年度考核重点实习员工按ABCD月考，考态度、能力、绩效实习结束后转正考一线工人100-120分，考纪律、遵守规程等主要依据月考得分基层员工100-120分，考工作完成协调配合主要依据部门指标完成情况部门正副经理100分，月考考部门工作完成情况部门指标完成情况副总、总助承担公司指标完成情况部门年度考核内容比例内容比例年度指标完成情况月度考核得分个人考核推进力度及效果计划与总结对公司战略发展的贡献50—6010—1515—2010—15特别加分考核工作责任责任者管理关系管理者班组长——员工工段长——班组长/员工车间主任——工段长部门经理——员工选出优秀、绩差员工、促进工作高层副总——部门经理工作完成情况、指标达成情况人力资源部考核专员——管理者监督、指导、帮助个人考核执行，并进行评价办公室考核专员——高层、部门经理监督执行，提出建议，掌握考核重点内容和方向评价考核制度执行情况工作考核评分方法原则：在做绩效计划前预先预定按达到工作成果质量的标准；不可量化的按A优秀（95）、B良好（85）、C中等（75）、D及格（65）、E不及格（50）。按工作任务组成：分要素、分阶段过程及结果按一定比例分开，各评各的分值考核工作中的关键因素，20/80原则对易出错的地方，约定扣分量提出工作做到位的点，给予奖励增分。员工考核及部门考核结果的关系部门考核结果员工考核结果比例AA占：50%，B占：30%，C占：15-20%，D占：0-5%BA占：20%，B占：30%，C占：40-45%，D占：5%CA占：10%，B占：30%，C占：50%，D占：10%DA占：0%，B占：10%，C占：70%，D占：20%新旧管理体系的冲击对原有思想观念的冲击；对原有工作习惯的冲击；对原有组织结构的冲击；对原有人际关系的冲击；对原有即得利益的冲击。新旧管理体系的对比原有体系的优点：多年形成，熟悉、方便、简单；原有体系的缺点：高保健、低激励，难以支持企业发展；新体系的优点：低保健、高激励，能够支持企业发展；新体系缺点：刚刚形成，陌生、麻烦、复杂。三、绩效沟通绩效计划的前期准备明确公司的战略和经营规划；明确公司年度季度工作计划和目标；各工作单位的计划或目标细分；上一次的绩效考核和绩效计划；员工最新的工作岗位职责描述；经理和员工坐下讨论一年/一季/一月的工作；复审计划，堵塞可能的漏洞；经理和员工就目标和标准签字。月度计划的内容对月度工作目标的描述及分析，确定工作重点；（为何做/做什么）对各项工作任务实施方案的描述（人、财、物资源的安排，时间度、阶段成果、评价标准）；（怎么做/谁来做/何时做）对上级、相关部门支援的需求对问题与困难的预期和不确定性分析，同时提供具体的对策方案；对部门临时性工作的预期以及部门的对策。附件：各项具体的工作方案与计划时间表（对项目应有专门的项目计划）。注意事项：月度工作计划时间截止到月底，对于跨月度的工作要提供月底阶段性结果及评价标准。月度计划需各部门（车间）负责人与其分管的公司领导签字。总结报告的内容对工作目标实现情况的综述；对工作任务完成情况的描述（及计划对照）；对工作结果的初步评价和经验总结；对发生问题的描述、原因分析及初步的对策方案；对计划外工作的描述与评估对上级、相关部门支持的评估；对下一步工作的描述；对团队成员评估及奖惩建议。附件：工作计划与完成情况对照表注意事项：工作总结需各部门负责人与其分管的领导签字。绩效计划会议的召开设置气氛和抓住重点；回顾相关的信息数据；使工作职责和目标具体化；确定并制定成功的标准；讨论有哪些困难及需要什么帮助；重要性级别和授权问题的讨论。关键词：在绩效管理的整个过程中应注重同员工的沟通；如果大家理解一致，那么90%的工作就完成了！绩效计划中经理的作用制定计划时经理的作用就是同员工一起决策；经理必须帮助员工了解工作的轻重缓急；经理必须帮助员工共同制定目标和标准；必须要有将口头协议制成文档的过程；由员工完成计划的最终稿双方在上面签字；如果需提供帮助，将你的承诺附到计划后面。绩效考核的回顾及检讨你是否进行了有效的绩效计划工作？你是否进行了持续的绩效沟通工作？让员工了解会议目的和会议如何进行非常重要；任何考核都有一定程序的主观性；评级工作不可能是完美无缺的；员工的自我考核也不可能是完美无缺的。关键词：不是考核工作能提高绩效，真正影响绩效的是你及员工之间的沟通！初始性目标沟通的步骤营造一个和谐的开始气氛：预热说明讨论的目的逐个沟通每一工作目标观察对方反应要求对方作出对于目标的判断和认同对方就实现目标提出自己的设想，资源需求约定第一次检查的时间签字及员工达成一致概述这次讨论的目的和有关的信息概述部门和自己的主要任务；对员工本人的期望。鼓励员工参及并提出建议倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑；通过提问，摸清问题所在；对于员工的抱怨进行正面引导；从员工的角度思考问题，了解对方的感受。对每项工作目标进行讨论并达成一致鼓励员工参与，以争取他的承诺；对每一项目标顶考核的标准和期限。及员工达成一致就行动计划和所需的支持和资源达成共识帮助员工克服主观上的障碍讨论完成任务的计划提供必要的支持和资源总结这次讨论的结果和跟进日期确保员工充分理解要完成的任务在完成任务中，何时跟进和检查进度绩效改进指导分析绩效改进指导需求明确绩效改进项目的先后次序；各绩效改进项目的关键点；各绩效改进项目的最佳时机。拟订指导计划评估下属的学习风格；选择学习活动；准备指导计划；执行指导计划及下属保持深入沟通，发挥下属的绩效改进的主动性营造有利的学习环境，包括管理者的指导技巧、员工的学习条件和其他人的配合等。晕轮错误趋中错误近期偏见个人偏见马太效应考核者仅将一个因素看做最重要的因素，并根据这一因素对员工作出好坏判断时，易发生晕轮错误将员工考核结果集中于某一区域而出现的错误。出现趋中错误的原因可能由考核标准或方法引起，也可能由考核者为避免发生争议和批评引起指对人进行考核时，过多地从近期行为出发，忽视中长期一贯表现考核者可能对员工的一些个人特征存在某种偏见，而影响其考核结果的客观性绩效考核时每次都是几个人胜出，而其余员工被忽视，在这种情况下，有潜质的人很难被发现和得到培养绩效考核中容易出现的问题四、绩效考核应用激励应用分类绩效考核过程和考核结果应用分类表所有员工工作激励高绩效者激励低绩效者激励工作沟通、目标达成度反映、目标一体化支持、工作促进、工作分配、继续雇用、团体培训、个人培训、经验交流、导师制、绩效工资、岗位工资变化、奖金分配、员工职业生涯发展计划优秀绩效者选拔、职务晋升、技术任职资格评定、职称评定、带薪假期、培训奖励、优先分配住房、重点人员发展计划低绩效者辨别、职务降级、停止职务或待岗、低绩效者警示、、停止试用或辞退、工作管理工作沟通：上下级和流程相关岗位之间工作的配合及协助。目标一体化支持：下级的绩效考核指标对上级工作目标形成一体化支持目标达成度反映：直接指示公司、部门、小组、个人的绩效考核结果优秀绩效者选拔：10—20%考核成绩优秀的，作为奖励、人才培养等方面的依据低绩效者辨别：5—10%、考核成绩较差的，作为实施公司惩罚性措施的对象工作促进考核成绩及工作促进关系表考核成绩工作促进具体应用优秀（成绩排序占前1/5）树立为榜样，引导或帮助其它员工工作改进由管理者掌握，每半年在其工作总结中阐述应用情况进行工作深化、挖掘、创新，获得高质量、高层次的工作成果中等向考核成绩优秀的员工学习，继续努力工作差（成绩排序占后1/5）需要辅导帮助，在监控下完成工作任务工作交由能力更强的员工进行，该员工从事简单低技能的工作，或作为他人的工作助手工作分配考核成绩及工作分配关系表考核成绩工作促进具体应用优秀（成绩排序占前1/5）能胜任该项工作，继续从事该工作由管理者掌握，每半年在其工作总结中阐述应用情况分配更具挑战性、艰巨重要的工作任务中等可维持原工作差（成绩排序占后1/5）能力、技能、知识有待提高，需加强锻炼，需要帮助不能胜任该项工作，分配简单、低技能的工作职位管理职务晋升：连续两个年度考核成绩获A者，晋升行政职务；技术任职资格评定：连续两个年度考核成绩获A的技术人员，优先获得技术任职资格评定职称评定：最近连续两年年度考核成绩在B以上的专业人员，才有资格申请国家专业资格考试或评定。职务降级：年度考核成绩获D者，降级。职位调换：绩效考核成绩优秀或较差者，可对其职位进行调换停止职务或待岗：在过去6个月中，连续处于最低位，无合适岗位调换，停止其职务或待岗。优秀员工岗位调动过程表职位调换过程循环责任者及行为备注员工工作努力员工上级、人力资源部针对事实进行分析员工上级、人力资源部根据工作岗位需要分析人力资源部、员工上级作出决定员工努力，员工上级协助1、职位调动过程每半年循环一次，由人力资源部、部门管理者实施，并在其半年度工作报告中阐述；2、考核成绩优秀指在部门内考核成绩在最近的六个月连续名列前二名。（部门员工少于五人的，由人力资源部判定其优秀程度）3、在有相对应职位的条件下，职位调换才能进行。考核成绩优秀调换高层次职位该员工某些方面能力较强其能力强的方面适合做哪些更重要的工作员工实现更大抱负，为企业做出更大贡献重新循环考核绩效差的员工岗位调动过程表职位调换过程循环责任者及行为备注员工工作不适应员工上级、人力资源部针对事实进行分析员工上级、人力资源部根据工作岗位需要分析人力资源部、员工上级作出决定员工努力，员工上级协助1、职位调动过程每半年循环一次，由人力资源部、部门管理者实施，并在其半年度工作报告中阐述；2、考核成绩差，指在部门内考核成绩在最近的六个月有若干次排名居后；3、在没有与该员工能力相对应的岗位时，该员工将被作待岗处理。考核成绩差调换低层次职位员工某方面不适应岗位或能力差寻找及其能力相适合的岗位适合新的岗位重新循环人事管理继续雇用：试用期、年终考核成绩在B级以上的员工，继续雇用；低绩效者警示：每半年，向责任员工出具《业绩改善承诺书》，警示责