第9章-物流成本的控制2

第九章

物流成本的控制本章内容第一节物流成本控制概述

第二节标准成本法

第三节目标成本法

第一节

物流成本控制概述物流成本控制物流成本控制就是在物流活动中，对物流成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而使物流过程中的各项资源的消耗和费用限制在标准规定的范围之内。物流成本控制的程序

制定物流标准监督物流成本的形成及时揭示并纠正不利偏差评价和激励事前控制物流成本控制的内容事中控制事后控制第二节

标准成本法

产生背景美国工业在南北战争以后有很大的发展，许多工厂发展成为生产多种产品的大企业。但是由于企业管理落后，劳动生产率较低，许多工厂的产量大大低于额定生产能力。为了提高工人的劳动生产率，他们首先改革了工资制度和成本计算方法，以预先设定的科学标准为基础，发展奖励计件工资制度，采用标准人工成本的概念。在此之后，又把标准人工成本概念引申到标准材料成本和标准制造费用等。标准成本法标准成本法（standardcosting），也称标准成本会计（standardcostaccounting)。它的原理是对控制对象事先设定标准成本，并设立标准成本卡，在实际工作过程中将实际消耗量与标准成本进行比较，计算成本差异，分析差异原因，采取措施控制差异，将各项成本支出控制在标准成本范围内。标准成本法本质上讲是一种成本管理方法，而不仅仅是一种成本计算方法。标准成本中基本排除了不应该发生的“浪费”，因此被认为是一种“应该成本”标准成本法的含义标准成本一词准确地讲有两种含义：一种是指“单位产品的标准成本”，它是根据产品的标准消耗量和标准单价计算出来的。单位产品标准成本=单位产品标准消耗量×标准单价，它又被称为“成本标准”；另一种含义是指“实际产量的标准成本”，它是根据实际产品产量和成本标准计算出来的，即：标准成本=实际产量×单位产品标准成本。实施标准成本系统的步骤1、制定单位物流服务的标准成本2、计算标准成本3、计算实际成本4、计算差异5、分析差异原因6、提供控制报告7、评价执行结果，实施绩效管理。

标准成本法的分类

理想标准成本正常标准成本现行标准成本基本标准成本根据生产技术和经营管理水平——理想标准成本和正常标准成本理想标准成本是以现有生产经营条件处于最优状态为基础确定的最低水平的成本。理论上的生产要素耗用量（绝无浪费、绝无废品）最理想的生产要素价格和可能实现的最高生产经营能力利用程度理想标准成本在现实中很难实现，它的用途是提供一个完美无缺的目标，揭示实际成本下降的潜力。正常标准成本是根据正常的耗用水平、正常的价格和正常的生产经营能力利用程度制定的标准成本。正常标准成本具有以下特点：客观性、科学性、现实性、可行性、稳定性在标准成本系统中，广泛使用的是正常标准成本

标准成本法的分类

根据适用期——现行标准成本和基本标准成本现行标准成本根据其适用期应该发生的价格、效率和生产经营能力利用程度等预计的标准成本。“现行标准成本”可以根据下一期可能发生的因素变化而进行修订。它是现行的、随时间和因素变化修正的、适用于现行时期的标准成本。这种标准成本最适用于在经济形式变化多端的情况下使用。基本标准成本是指一经制定，只要生产的基本条件无重大变化，就不予变动的一种标准成本。基本标准成本长期保持不变，它可以使各个时期的实际成本以同一标准进行比较，以反映成本的变化。但由于基本标准成本不按各期实际修订，不宜用来直接评价工作效率和成本控制的有效性。

标准成本法的分类

物流成本由物流服务的直接材料费用、直接人工费用和间接费用三部分组成。标准物流成本单位产品材料消耗量单位产品直接人工工时直接人工直接材料间接费用用量标准价格标准原材料单价小时工资率小时间接费用分配率理想状态下理想标准成本正常状态下正常标准成本标准成本的制定直接材料的标准成本生产单位产品所需要的材料的标准用量和正常价格的乘积。标准用量：统计方法、工业工程法或其他技术分析方法确定价格：取得材料的完全成本，购买材料、燃料和动力应付的标准价格物流服务的直接材料标准成本单位物流服务所需直接材料的标准用量材料的价格=实例：直接材料标准成本的确定直接人工的标准成本单位物流服务所需要的各种人工的标准工时数乘以相应的标准小时工资率。标准工时：提供单位物流服务所需要的工作时间工资率标准：按现行工资水平决定实例：直接人工标准成本的确定（月工资制）确定小时工资率确定单位产品工时标准工时数指在现有物流运作条件和经营管理水平下提供单位物流作业所需的直接人工小时(或机器小时)。间接费用分配率标准取决于两个因素：①产量标准，即企业充分利用现有生产能力所可能达到的最高作业量。产量标准通常用直接人工小时或机器小时表示。②间接费用预算。物流服务的间接费用标准成本单位物流服务所需的标准工时数标准工时分配率

=标准工时分配率

=间接费用预算/产量标准（工时数）间接费用标准成本实例：间接费用标准成本的确定标准成本的制定成本差异：标准成本是一种目标成本，而实际发生的成本会与目标不符，两者间的差异称为成本差异。实际成本超过标准成本所形成的差异叫做不利差异、逆差或超支；实际成本低于标准成本所形成的差异叫做有利差异，顺差或节约。按照成本项目可将成本差异分解分直接材料差异、直接人工差异和间接费用差异。其中间接费用差异可以分解为变动制造费用差异和固定制造费用差异。成本差异的计算与分析由直接材料差异、直接人工差异和间接成本差异中的变动部分组成。变动成本的实际高低取决于实际用量和实际价格，标准成本的高低取决于标准用量和标准价格，因此，变动成本的差异取决于价格脱离标准造成的价格差异与用量脱离标准造成的数量差异。实际数量实际价格实际数量标准价格标准数量标准价格-价格差异-数量差异-成本差异变动成本差异项目差异计算差异形成的原因直接材料价差：材料价格差异=实际数量*（实际价格-标准价格）量差：材料数量差异=（实际数量-标准数量）*标准价格价差在采购过程中形成，如：供应商价格变动、未按经济采购批量进货、不必要的快速运输费等量差是在材料耗用过程中形成，如：购入材料质量低劣、加工工艺变更、检验过严等直接人工价差：工资率差异=实际工时*（实际工资率-标准工资率）量差：人工效率差异=（实际工时-标准工时）*标准工资率如：直接生产工人升级或降级、工资率调整等如：设备故障、作业计划安排不当、工人经验不足等变动制造费用价差：变动费用耗费差异=实际工时*（变动费用实际分配率-变动费用标准分配率）量差：变动费用效率差异=（实际工时-标准工时）*变动费用标准分配率主要是部门经理的责任，其有责任将变动费用控制在弹性预算范围内与人工效率差异相同变动成本差异标准成本法实例某物流企业的物流成本计算采用标准成本计算系统，与A产品有关的成本资料如表9-1所示。表9-1单位产品标准成本标准价格标准数量标准成本（元/件）直接材料3元/kg10kg/件30直接人工4元/h4h/件16变动间接费用1.5元/h4h/件6单位产品标准成本56

该企业本月生产销售A产品2450件。购入原材料30000kg，实际成本88500元；本月生产消耗原材料25500kg;实际耗用工时9750h;应付生产工人工资40000元；实际发生变动间接费用15000元.要求：计算A产品的成本差异。计算：1、直接材料成本差异：直接材料成本差异=实际成本-标准成本=实际数量*实际价格-标准数量*标准价格

=[25500*(88500/30000)-2450*10*3]=1725元其中：价格差异=实际数量*（实际价格-标准价格）

=[25500*（88500/30000-3）]=-1275元数量差异=（实际数量-标准数量）*标准价格

=（25500

-2450*10）*3=3000元直接材料成本差异=价格差异+数量差异=-1275+3000=1725元标准成本法实例计算：2、直接人工成本差异：直接人工成本差异=实际人工成本-标准人工成本

=[40000-2450*16]=800元其中：直接人工工资率差异=实际工时*（实际工资率-标准工资率）=9750*（40000/9750-4）=1000元直接人工效率差异=（实际工时-标准工时）*标准工资率

=（9750

-2450*4）*4=-200元直接人工成本差异=直接人工工资率差异+直接人工效率差异=1000-200=800元标准成本法实例计算：

3、变动间接费用的差异分析：变动间接费用的差异=实际间接费用-标准间接费用

=[15000-2450*6]=300元其中：变动间接费用耗费差异=实际工时*（变动费用实际分配率-变动费用标准分配率）=9750*（15000/9750-1.5）=375元变动间接费用效率差异=（实际工时-标准工时）*变动费用标准分配率

=（9750

-2450*4）*1.5=-75元变动间接费用差异=变动间接费用耗费差异+变动间接费用效率差异=375-75=300元标准成本法实例（三）成本差异的形成原因和责任归属1、影响各个成本差异的因素很多，应从实际出发，分析具体原因，有针对性的进行改进。2、在明确成本差异的责任时，应以成本是否为各职能部门或个人所控制为基础。第三节

目标成本法主要内容一、目标成本法概述二、目标成本的确定三、目标成本的分解四、目标成本-供应链物流成本管理目标成本法是一种以市场导向(Market-driven)，对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。目标成本法的目的是在产品生命周期的研发及设计（RD&E）阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。

（一）目标成本法(Targetcosting)

目标成本法(Targetcosting)“目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法，目标成本法以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。即首先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品/服务和运营流程。目标成本法使成本管理模式从“客户收入＝成本价格十平均利润贡献”转变到“客户收入－目标利润贡献＝目标成本”。1、传统成本管理范围注意力在生产制造过程的控制，目标成本法则注重整个生命周期。2、目标成本法中的各个目标成本都来源于市场，有助于增强企业的竞争地位。3、成本管理的重点由传统的生产制造过程转移到产品的开发设计过程。4、改变为降低成本而降低成本的观念，取而代之的是战略性成本管理的理念。目标成本法与传统成本管理的比较与传统成本管理法的区别1、指导思想不同：传统方法以基期为基础，目标成本法以市场为导向。2、管理范围不同：传统思想局限于事中、事后，目标成本法则涵盖整个经营活动。3、侧重点不同：传统思想于事后进行分析，目标成本法则在事前和事中进行控制。4、管理责任区分不同：传统思想以成本形成为出发点，目标成本法则对成本指标进行分解，强调各责任单位的经济责任。（二）目标成本的确定

目标成本=目标售价-目标利润

目标成本

确定步骤制定目标售价确定目标利润制定目标成本目标成本的确定流程产品定位目标价格目标利润目标成本修改主要的产品工艺设计设计是否符合目标成本要求计算产品生命周期成本生命周期成本是否可以接受将设计产品投产修改次要的产品工艺设计例题假设某企业有甲、乙两种产品，预计甲产品的作业量为5000单位，单价为600元/每单位，预计应收税金165000元；乙产品的预计作业量为5000单位，单价为400元/每单位，预计各种税金为110000元。该企业以同行业先进的营业利润率为标准确定目标利润，假设同行业先进的营业利润率为20%。要求：预测该企业的总体目标成本，并说明如果该企业结合实际确定的甲产品的目标营业利润率为23%，乙产品的目标营业利润率为18%，在这种情况下，该企业规定的总体目标成本是否合理？（三）目标成本分解产品的目标成本确定后，应将其自上而下按照企业的组织结构逐级进行分解。分解的内容包括材料、人工、费用三项。目标成本分解方法按管理层次分解按管理职能分解按成本的经济内容分解按管理形成过程分解按管理结构分解

应用目标成本法应注意的问题

虽然目标成本法具有某些明显的长处，但在实施这套系统时也存在潜在的问题：1.涉及目标成本过程的各个部分之间起冲突。当组织的其他成员没有成本意识时，设计工程师会变得烦躁不安。2.许多在应用目标成本法的日本公司工作的雇员，在要达到目标成本的压力下，都有绞尽脑汁的经历。3.虽然目标成本可以达到，但为降低成本的价值工程反复循环可能使开发时间增加，最终导致产品上市时间晚了。对某些类型的产品，六个月的晚上市可能比少许的产品成本超限代价大得多。公司可以找到管理这些因素的办法。

特别是对雇员进行激励而不是让其筋疲力尽，是应该仔细考虑的。尽管有这些批评，目标成本法在产品生命周期的关键阶段能为工程和管理人员提供降低产品成本的最好手段。案例：丰田式目标成本法分析

丰田公司成立于1933年，目前占全球汽车市场份额10％，是仅次于通用、福特的世界著名汽车公司。丰田为什么能历经60年而充满活力、旺盛不衰？就管理会计制度而言，很大程度上得益于其著名的丰田原创——目标成本法。

一、目标成本法的概述

很多人熟悉丰田式生产管理体系的代表——“及时制”(JustInTime，JIT)。然而，实际上在日本国内及欧美各国，丰田创始的管理会计制度——目标成本法所受到的重视并不亚于JIT，甚而有超越JIT的说法。那是因为JIT仅为生产阶段的生产管理制度，而目标成本法则是进入生产阶段前降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。目标成本法是丰田汽车公司员工经过几十年努力探索出的成功杰作，是运用科学管理原理和工业工程技术开创的具有日本文化内涵的成本管理模式。

案例：丰田式目标成本法分析

根据丰田公司的定义，目标成本法是指从新产品的基本构想、设计至生产开始阶段，为降低成本及实现利润而实行的各种管理活动。目标成本法的核心工作是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。这一工作需要由包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。日本成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。二、目标成本法的实施程序目标成本法的主要实施程序有3个阶段：

1.以市场为导向设定目标成本

（1）新产品计划(Productplanning)与目标售价制定

汽车的全新改款通常每4年实施一次，在新型车上市前3年，一般就正式开始目标成本规划。每一车种(如：Corolla、Corona、Camry等)设一负责新车开发的产品经理，以产品经理为中心，对产品计划构想加以推敲，编制新型车开发提案。开发提案的内容包括：车子式样及规格(长、宽、重量、引擎的种类、总排气量、最高马力、变速比、减速比、车体构成等)、开发计划、目标售价及预计销量等，其中目标售价及预计销量是与业务部门充分讨论(考虑市场变动趋向、竞争车种情况、新车型所增加新机能的价值等)后而加以确定的。开发提案经高级主管所组成的产品规划委员会核准承认后，即进入制定目标成本的阶段。

案例：丰田式目标成本法分析

（2）制定目标成本与目标成本的分解

公司参考长期的利润率目标来决定目标利润率，再将目标销售价格减去目标利润即得目标成本。然后将成本规划目标进一步细分给负责设计的各个设计部，例如按车子的构造、机能分为：引擎部、驱动设计部、底盘设计部、车体设计部、电子技术部、内装设计部。但并不是各设计部一律均规定降低多少百分比，而是由产品经理根据以往的实绩、经验及合理根据等，与各设计部进行数次协调讨论后才予以决定。设计部为便于掌握目标达成达成情况，还将成本目标更进一步地按零件予以细分。

案例：丰田式目标成本法分析

2.在设计阶段实现目标成本（1）计算成本差距目标成本与公司目前的相关估计产品成本（即在现有技术等水准下，不积极从事降低成本活动下会产生的成本）相比较，可以确定成本差距。由于车子的零部件大小总共合计约有2万件，但在开发新车时并非2万件全部都会变更，通常会变更而须重新估计的约5000件左右，因此公司目前的相关产品成本可以现有车型的成本加减其变更部分的成本差额算出。目标成本与估计成本的差额为成本差距，它是需通过设计活动降低的成本目标值。

案例：丰田式目标成本法分析

（2）采用超部门团队方式，利用价值工程寻求最佳产品设计组合接着，进入开发设计阶段，为实现成本规划目标，以产品经理为中心主导，结合各部门的一些人员加入产品开发计划，组成一跨职能的成本规划委员会。委员会的成员包括来自设计、生产技术、采购、业务、管理、会计等部门的人员，是一超越职能领域的横向组织，展开两年多具体的成本规划活动，共同努力合作以达成目标。各设计部就可以开始从事产品价值分析和价值工程。根据产品规划书，设计出产品原型。结合原型，把成本降低的目标分解到各个产品构件上。分析各构件是否能满足产品规划书要求的性能，在满足性能的基础上，运用价值工程降低成本。案例：丰田式目标成本法分析

如果成本的降低能达到目标成本要求，就可转入基本设计阶段，否则还需要运用价值工程重新加以调整，以达到要求。进入基本设计阶段，运用同样方法，挤压成本，转入详细设计，最后进入工序设计。在工序设计阶段，成本降低额达到后，挤压暂告一段落，可以转向试生产。试生产阶段是对前期成本规划与管理工作的分析和评价，致力于解决可能存在的潜在问题。一旦在试生产阶段发现产品成本超过目标成本要求，就得重新返回设计阶段，运用价值工程来进行再次改进。只有在目标成本达到的前提下，才能进入最后的生产。

案例：丰田式目标成本法分析

三、丰田式目标成本法的特色

丰田式目标成本法所体现的成本管理思想特色主要反映在如下几个方面：

1.拓宽了企业成本管理的范围

传统的成本管理过程上重在控制生产阶段的耗费，在范围上局限于企业的内部。目标成本法超越了这一局限：在过程上，成本管理在产品的整个价值链，从产品的设计、原材料的采购、产中、产后、产品的销售和售后服务的全过程进行成本控制；在范围上，超越企业的边界进行跨组织的管理，构建包括上游和下游的产品成本价值链和企业间信息交换系统，使其相互作用，共同进行成本的控制，同时提高产品制造商和零部件供应商的竞争实力。

案例：丰田式目标成本法分析2.明确了企业成本管理必须着眼于未来市场以求取竞争优势丰田公司在制定目标成本的过程中，始终将其目标放在未来的市场，而非今天的市场。目标成本法中所确定的各个层次的目标成本都直接或间接地来源于激烈竞争的市场，按照这种目标成本进行成本控制和业绩评价，明显有助于增强企业的竞争地位。负责将一项新产品的设想变为现实的成本计划人员制定目标成本时，是以最有可能吸引潜在消费者的水平为基础，其它一切环节都以这一关键判断为中心。

案例：丰田式目标成本法分析

3.调整了企业成本管理的重点

整个目标成本法的核心部分是确定产品层次的目标成本。从丰田的经验来看，该目标成本是由产品的成本规划