巨盈钢铁贸易公司绩效薪酬管理体系咨询报告

上海巨盈实业绩效薪酬管理体系汇报2005-09-28目录第一部分引言第二部分人力资源管理体系核心第三部分薪酬管理体系主要内容第四部分任职资格管理体系内容第五部分绩效管理体系主要内容第六部分转轨方案实施主要建议

和君创业所理解的项目动机1、战略转型与二次创业目标实现的需要；2、强化激励作用，提升薪酬满意度需要；3、成本控制与规则清晰的需要；4、系统、规范、科学管理的需要；5、打造一支市场化核心人才队伍的需要；6、培养企业核心竞争能力的需要。我们共同的目标是：通过系统化的理性思考，引入市场化的科学管理理念和竞争机制，设计组织与人力资源系统解决方案，确立企业内部管理的基本公理和激励规则，运用先进的管理方法与技术，提升企业的管理能力，支持企业完成战略转型与二次创业目标的实现。已完成的主要工作1、完成企业现状诊断；2、完成企业组织系统解决方案设计；3、完成企业人力资源管理三大系统解决方案设计；正在进行及将要开展的主要工作1、已完成方案的宣讲、征求意见与修订完善；2、协助企业完成方案的逐步推行。目录第一部分引言第二部分人力资源管理体系核心第三部分薪酬管理体系主要内容第四部分任职资格管理体系内容第五部分绩效管理体系主要内容第六部分转轨方案实施主要建议巨盈未来人力资源管理体系核心由三个相对独立又有内在联系的环节组成：任职资格管理、薪酬管理、绩效管理。核心基础保障相互作用薪酬

管理任职

资格绩效

管理任职资格根据员工的岗位确定所属跑道，根据其任职条件确定在该跑道上的台阶，并帮助员工提升能力，实现其职业生涯目标。薪酬体系基于员工任职资格等级确定其基本薪酬与福利，并基于其绩效考核结果确定其奖励薪酬。绩效体系根据不同的任职资格确定不同的绩效标准，并根据绩效达成情况确定其奖励薪酬与任职资格的动态调整。三个系统解决方案之间的关系目录第一部分引言第二部分人力资源管理体系核心第三部分薪酬管理体系主要内容第四部分任职资格管理体系内容第五部分绩效管理体系主要内容第六部分转轨方案实施主要建议目标五建立中长期激励机制。目标四优化现有薪酬结构，提升薪酬满意度。目标三建立系统化的薪酬规则，充分体现基于不同组织、不同赢利模式的激励方式。目标二基于价值创造，强化激励重心，向核心人员倾斜。目标一建立薪酬总额的预决算机制及控制机制。目标六建立奖励薪酬与绩效考核结果挂钩机制。薪酬管理体系设计目标薪酬管理体系设计重点基于与企业共同成长的薪酬总额确定机制基于企业不同盈利模式、组织的薪酬激励机制基于公平公正公开的收入与成本的核算机制薪酬管理体系设计思路1、按公司化的薪酬激励模式系统设计薪酬管理体系2、充分体现基于不同组织不同盈利模式下不同类及层次人员的不同激励方式3、重点向核心人员、业务部门的采购、营销和国际贸易人员倾斜4、中高层管理者基于市场、现状实行年薪制，与经营业绩挂钩5、事务类员工薪酬稳定，职能类员工薪酬相对稳定，业务类员工薪酬与其经营业绩直接挂钩，充分调动业务人员的积极性6、变所有潜规则为显规则，尽可能地将业绩体现到个人7、基本薪酬基于价值评价，并尊重历史，福利薪酬维持现状，不做大调整，奖励薪酬应短中长期相结合8、薪酬方案总体设计，总额可控，分步实施，逐步完善。巨盈人员薪酬结构分类及薪酬构成高管：总裁、副总裁、总裁助理年薪（含基薪和奖励年薪）+利润分享+公司股份+福利职能类人员：基薪+绩效奖金+福利业务类人员：基薪（含固定+浮动）+核算毛利提成+吨位提成+福利事务类人员：基薪（含固定+浮动）+年度绩效奖金+福利备注：此分类方案便于设计薪酬结构，不同于巨盈职类职种划分方法及结果。职能类中层年薪（含基薪和奖励年薪）

+利润分享+公司股份+福利业务类中层基薪+部门纯利提成+利润分享+公司股份+福利薪酬体系

基本薪酬固定薪酬浮动薪酬

奖励薪酬（短期激励）其他

福利住房公积金利润分享、员工持股（中、长期激励）向中、高层管理者及核心人才倾斜，具体方案见利润分享及员工持股方案。社会保险公共福利福利基本薪酬奖金利润分享、持股自助福利绩效奖金提成巨盈人员薪酬构成各类人员薪酬构成人员分类

基薪福利短期激励中期激励长期激励

固定浮动绩效奖金提成利润分享员工持股高层薪酬结构√√√部门纯利提成奖核算毛利提成奖吨位提成奖√√考评指标岗位价值、任职资格能力

KPI

影响因素个人薪点、薪点值

个人年薪基数、绩效考核结果

职能类中层薪酬结构√√√

√√考评指标岗位价值、任职资格能力

KPI

影响因素个人薪点、薪点值

个人年薪基数、绩效考核结果

职能类人员薪酬结构√√√

经人力资源委员会批准的核心员工考评指标岗位价值、任职资格能力

KPI

影响因素个人薪点、薪点值

个人薪点、绩效考核结果

业务类中层薪酬结构√√

√

√√考评指标岗位价值、任职资格能力

部门部门纯利

影响因素个人薪点、薪点值

部门纯利、提成比

业务类人员薪酬结构√√√

√√经人力资源委员会批准的核心员工考评指标岗位价值、任职资格能力绩效考核结果

个人核算毛利个人销量影响因素个人薪点、薪点值、绩效考核结果

核算毛利、提成比个人销量、提成比事务类薪酬结构√√√√

考评指标岗位价值、任职资格能力绩效考核结果

KPI，根据考核结果发0—3月基薪

影响因素个人薪点、薪点值、绩效考核结果

公司净利〉0，考核结果

薪酬总额薪酬总额定义：薪酬总额：即公司所有员工的薪酬及福利的总和（除事务类人员的年终绩效奖金，业务类中层及业务人员的提成），包括所有员工的基本薪酬和福利支出+高管、职能类中层的绩效奖金+职能类人员的绩效奖金。用Z1代表。基本薪酬总额与公司的业务净收入挂钩。假设：巨盈的业务净收入=销售收入-直接业务成本（指采购成本加物流费用）-价外费用薪酬总额/业务净收入=R预算方法：Z1=预计业务净收入×R薪酬总额定义薪酬总额的预算方法计算说明：根据年度的预算，设定薪酬总额/业务净收入的比为R，则预算薪酬总额Z1=预计业务净收入×R。预算薪酬总额作为公司人力资源成本预算和控制的依据，不做实际发放的依据，实际发放薪酬根据实际业务净收入计算。实际发放薪酬根据实际业务净收入计算：当实际业务净收入×R<当年度已发放薪酬（基薪+福利+已经预发的绩效奖金）时，建议不再找回已发放的薪酬。由人力资源部根据具体情况提出调整方案报人力资源委员会通过后实施。薪酬总额的预算方法绩效奖金预发计算说明(举例）：周期第一季度第二季度第三季度第四季度实际业务净收入18000000220000001000000015000000薪酬总额=实际业务净收入×R1800000220000010000001500000已发放基薪+福利1300000150000015000001200000应发放绩效奖金=薪酬总额-已发基薪-福利500000700000-500000300000预发绩效奖金总额（60%）=应发绩效奖金×60%

若应发放绩效奖金≤0，则此项为03000004200000

预留绩效奖金200000280000-500000

第四季度发放奖金=前三季度的预留绩效奖金及第四季度的应发绩效奖金的算数求和：

=200000+280000-50000+30000280000注：1、薪酬总额-已发基薪及福利<0，没有预发绩效奖金，由前几周期预留及年终季度统一找齐。

2、第四季度实际可分配绩效奖金=前三季度预留绩效奖金之和+第四季度应发绩效奖金。

3、第四季度实际可分配绩效奖金若小于0，已发放的奖金不用在找回，下一年度重新核算，可适当调节预发比例。几点说明：A、为什么以业务净收入作为确定总薪酬的参数？钢铁流通企业的业务净收入最能反映企业的真实经营状况，它不含投资收益、补贴收入和营业外净收益，因为这些收入与员工的能力和努力无关钢铁流通企业是根据业绩表现（努力）和能力付薪的，其他收入与它们无关，因此制定薪酬也应与其无关。把员工薪酬总额与企业的业务经营业绩挂钩，有利于培育大企业的薪酬文化，培养大团队的精神，发挥企业整体优势。B、如何在制定预算时，制定薪酬总额/业务净收入之比R？这里的假设前提是薪酬总额的增长率不高于业务净收入的增长率。为了更好地套入新的机制，可按前一至二年的R加权平均或选取业务开展较为稳定的最近一年的R作为参考。C、我们建议：R的健康控制必须在一个区间内，区间的幅度不应超过10%，在环境和市场较好时，R的比例应低一些，在市场低谷期，R的比例应高一些，以稳定公司的人才队伍。薪酬总额的预算方法1）职类职级体系是薪酬管理体系的基础

新的薪酬管理体系与巨盈的职类职级制度紧密相连，员工基薪水平由其所在的职类职级确定。巨盈项目组将结合本企业的实际把职类职种职层划分表提交，这有待于巨盈高层的确认。

巨盈应在此基础上，基于公司流程、组织、部门职责、岗位职责及岗位描述的互动，尽快对岗位价值进行评价，并确定企业薪点表和薪点值。员工基本薪酬确定方案2）职类职层划分员工基本薪酬确定方案职类职层划分方案职类薪等经营管理类基础管理类研究技术类事务类业务类业务支持类高层、核心层12总裁

11副总裁

10总裁助理

中层9部门总经理

资深研究技术员

资深业务员

8

资深管理员

7部门副总经理

高级研究技术员

骨干层6

高级管理员

高级业务员

5

中级研究技术员

高级业务支持员4

中级管理员

中级业务员

基层3

初级研究技术员高级办事员

中级业务支持员2

初级管理员

中级办事员初级业务员

1

初级办事员

初级业务支持员3）薪点表，员工薪酬水平以薪点数代表，薪点越高，薪酬水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。员工基本薪酬确定方案等/级一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等十一等十二等1级1001502003004005006508009501150135015502级10516021532043054070587010401260148517103级11017023034046058076094011301370162018704级115180245360490620815101012201480175520305级120190260380520660870108013101590189021906级125200275400550700925115014001700202523507级130210290420580740980122014901810216025108级1352203054406107801035129015801920229526709级14023032046064082010901360167020302430283010级14524033548067086011451430176021402565299011级15025035050070090012001500185022502700315012级15526036552073094012551570194023602835331013级16027038054076098013101640203024702970347014级165280395560790102013651710212025803105363015级170290410580820106014201780221026903240379016级175300425600850110014751850230028003375395017级180310440620880114015301920239029103510411018级185320455640910118015851990248030203645427019级190330470660940122016402060257031303780443020级195340485680970126016952130266032403915459021级2003505007001000130017502200275033504050475022级2053605157201030134018052270284034604185491023级2103705307401060138018602340293035704320507024级2153805457601090142019152410302036804455523025级22039056078011201460197024803110379045905390

套入新的薪酬管理体系时，应参考以下因素确定：

A、根据岗位价值评价结果中标杆岗位的薪点值与标杆员工的现有薪酬。

B、应基于企业历史薪酬水平，并参考市场同类同层次人才的基本薪酬金额。

C、应根据企业在行业中的地位、业绩及财务状况。

D、应根据薪酬总额预算及总体基薪在总薪酬中所占比例。

套入后的调整则主要根据B、C、D三个因素确定。4）基薪薪点的确定员工基本薪酬确定方案根据员工所在职类职种及职层所对应的等级，确定基薪等。根据员工目前的基本薪酬，不含福利补贴数额，在该薪等找到与其对应的薪级。如果基本薪酬数额介于薪级之间，就高取值。如果在该薪等上无法找到其所对应的薪级，则在同一层级上或下一个薪等的合适薪级套入。特殊人才的薪酬可参照高管人员的年薪制办法处理或将超出部分纳入总裁人才基金，单独列支。5）基薪的套入员工基本薪酬确定方案基薪分为两部分，固定基薪和浮动基薪；建议固定基薪占比70%，即固定基薪=基薪×0.7建议浮动基薪占比30%，即浮动基薪=基薪×0.3浮动基薪跟业务人员的定性绩效考评结果挂钩，计算方法：实际发放浮动基薪=考核系数×浮动基薪具体比例建议如下：业务人员及事务类人员基薪的解决方案考核等级ABCDE考核分数4分（含）以上

3分（含）以上2分（含）以上1分（含）以上1分（不含）以下考核系数1.51.21.00.80.5业务人员及事务类人员基本薪酬方案1、高管、职能类中层短期奖励薪酬方案

以上人员年薪分为基本月薪×12+奖励年薪（不含福利等）。基本月薪原则上根据岗位价值评价和公司每年所确定的薪点值确定；个人奖励年薪基数=个人年薪-（个人基本月薪×12）可分配奖金总额=（薪酬总额-已发基薪和福利-总裁奖励基金）×Y%短期奖励薪酬解决方案个人奖励年薪基数×个人考核系数（∑所有可参与分配人员的个人奖励年薪基数×个人考核系数）个人奖励年薪=可分配奖金总额×1、高管、部门（副）总经理以上人员短期奖励薪酬方案

奖励年薪备注：三大营销事业部、资源采购事业部（副）总经理的奖励薪酬根据不同盈利模式从事业部的部门纯利提成中分配，具体见后面的事业部短期激励方案。国际贸易事业部的（副）总经理的奖励年薪从国际贸易事业部的部门纯利提成中分配，具体见事业部短期激励方案。公司高管及其他部门（副）总经理奖励年薪参与公司绩效薪酬的总额分配。短期奖励薪酬解决方案高管、职能类中层的年薪确定原则：以上人员年薪的确定应遵循市场化原则。以上人员的年薪不应该是固定的，应随着市场的变化而调整，原则上一年调整一次，由人力资源委员会提出方案，报公司总裁/董事长决定。以上人员的年薪确定应考虑企业的性质、规模、经营业绩（规模、净利润、每股收益、净资产收益率、负债率等）、战略目标和行业地位等因素。以上人员的最终年薪应与当年的经营业绩挂钩。在市场行情不好，年内可分配薪酬总额—已发放薪酬<0时，原则上无可分配奖金，人力资源部可根据稳定员工需要，提出具体解决方案，报人力资源委员会通过后实施。短期奖励薪酬解决方案

高管及职能类中层的奖励年薪应根据总裁/董事长对其业绩考核结果（具体考核指标及标准建议见〈绩效管理体系报告〉），由总裁/董事长确定其奖励年薪系数。建议系数如下：优秀1.5

良好1.2

称职1.0

基本称职0.8

不称职0.5短期奖励薪酬解决方案（∑职能类人员的个人考核结果系数×个人薪点数）2、职能类人员的短期奖励方案：

绩效奖金

职能类人员的绩效奖金计算公式：可分配奖金总额=（薪酬总额-已发基薪和福利-总裁奖励基金）×

（1-Y）%Y：高管、职能类中层分配奖金总额系数。（见分配图示）个人考核结果系数×个人薪点数个人奖金=可分配奖金总额×参与分配人员：职能类人员。短期奖励薪酬解决方案根据去年薪酬总额执行情况、企业经营计划及市场情况预算当年薪酬总额及R业务净收入是否大于0是年内薪酬总额=实际业务净收入×

R年内可分配薪酬总额—已发放薪酬可分配奖金总额>0<0无可分配奖金扣除总裁奖励基金参与分配的部门（副）总经理奖励年薪职能类人员奖金Y%1—Y%可分配奖金短期奖励薪酬解决方案短期奖励薪酬解决方案基本薪酬+福利（所有员工）高管、职能类中层绩效奖金总裁奖励基金职能类人员绩效奖金薪酬总额=业务净收入×R3、1激励方案思路：资源采购事业部分别与三大营销事业部形成利益共同体，根据不同的盈利模式，采取不同的分配比例分配净利提成。分配方式采用二次分配，第一次分配是根据不同盈利模式（库存/零调）按不同比例分出资源采购事业部与各营销事业部的核算毛利；第二次分配是在核算毛利的基础上计算出各事业部的部门纯利，并按不同比例提成。具体见后表及举例。国际贸易事业部作为相对独立的利润部门，独立核算纯利润，并根据进口及出口业务给予不同比例提成。以上所有事业部在核算净利时，将无法分摊的间接费用根据一定规则分摊，分摊方法有多种，和君的建议是根据吨位分摊。3业务系统短期激励方案（包括资源采购事业部、营销事业部、国际贸易事业部）：短期奖励薪酬解决方案3、1方案说明：3业务系统短期激励方案（包括资源采购事业部、营销事业部、国际贸易事业部）：短期奖励薪酬解决方案考核层面业绩指标公司业务净收入

事业部部门纯利

库存库存采购核算毛利=销售收入-采购成本-物流费用-直接费用吨位库存销售库存销售模拟毛利=销售价-公司限价吨位零调零调采购核算毛利=销售收入-采购成本-物流费用-直接费用吨位零调销售吨位国际贸易（进口/出口）个人核算毛利吨位资源分类

满足以下条件之一为1类库存：1、单笔采购业务在5000吨以上的；2、连续3个月有采购业务的，第4个月开始作为1类库存处理。（结合会审制度考虑）

除1类库存外的其他库存资源。1类库存2类库存库存备注：1类库存与2类库存创作的毛利在资源采购事业部及营销事业部之间分配的比例不同，见后表。以上库存的分类为建议标准，对于执行过程中出现异议，由主管业务及营销的高管协调处理，协调不一致的情况下，由公司总裁决策。3、2资源采购事业部、营销事业部短期激励方案：3.2.1库存资源分类：3.2.21类库存销售部门提成方法：短期奖励薪酬解决方案资源采购部毛利50%（建议）某营销事业部毛利50%（建议）部门纯利：毛利—部门应摊费用部门纯利：毛利—部门应摊费用部门纯利提成=部门纯利×A%部门纯利提成=部门纯利×B%某营销事业部库存销售毛利=销售收入-采购成本-物流费某营销事业部库存部门纯利提成资源采购部库存部门纯利提成50%50%短期奖励薪酬解决方案资源采购部毛利70%（建议）某营销事业部毛利30%（建议）部门纯利：毛利—部门应摊费用部门纯利=毛利—部门应摊费用部门纯利提成=部门纯利×C%部门纯利提成：部门纯利×D%某营销事业部库存部门纯利提成资源采购部库存部门纯利提成70%30%某营销事业部库存销售毛利=销售收入-采购成本-物流费3.2.22类库存销售部门提成方法：二、零调销售部门提成方法：3、2资源采购事业部、营销事业部短期激励方案：短期奖励薪酬解决方案某营销事业部核算毛利80%（建议）资源采购部核算毛利20%（建议）部门纯利：核算毛利—间接费用部门纯利：核算毛利—间接费用部门纯利提成=部门纯利*E%部门纯利提成：部门纯利*F%某营销事业部零调销售毛利资源采购部零调部门纯利提成某营销事业部零调部门纯利提成80%20%短期奖励薪酬解决方案盈利模式分类1类库存2类库存零调毛利某营销部库存产品销售收入-采购成本-物流费用-利息支出某营销部库存产品销售收入-采购成本-物流费用-利息支出某营销部零调产品销售收入-采购成本-物流费用-利息支出资源采购部门部门纯利（一次分配）库存销售毛利×

50%-部门直接费用-部门应摊费用库存销售毛利×

70%-部门直接费用-部门应摊费用零调销售毛利×

20%

-部门直接费用-部门应摊费用某营销事业部部门纯利（一次分配）库存销售毛利×

50%-部门直接费用-部门应摊费用库存销售毛利×

30%-部门直接费用-部门应摊费用零调销售毛利×

80%-部门直接费用-部门应摊费用资源采购部门部门纯利提成（二次分配）本部门库存销售部门纯利×

A%本部门库存销售部门纯利×

C%本部门零调销售部门纯利×

E%某营销事业部部门纯利提成（二次分配）本部门库存销售部门纯利×

B%本部门库存销售部门纯利×

D%本部门零调销售部门纯利×

F%3、2资源采购事业部、营销事业部短期激励方案：3.3.1盈利模式分类及建议提成比例：3、3国际贸易事业部短期激励方案：短期奖励薪酬解决方案盈利模式进口出口部门纯利进口业务销售收入-采购成本-物流费用-直接费用-间接费用出口业务销售收入-采购成本-物流费用-直接费用-间接费用部门纯利提成部门纯利×G%（建议）部门纯利×H%（建议）短期奖励薪酬解决方案3.4.2库存采购提成分配方式：

库存采购业务员的提成奖金分配公式：可分配提成奖金总额=∑所有库存采购核算毛利提成+∑所有库存采购吨位提成个人考核结果系数×个人薪点数（∑所有可参与分配的库存采购人员的个人考核结果系数×个人薪点数）个人奖金=可分配奖金总额×参与分配人员：库存采购业务人员。短期奖励薪酬解决方案营销员核算毛利80%（建议）采购业务员核算毛利20%（建议）某品种零调核算毛利提成80%20%3.4.3零调毛利提成分配方式：某品种零调核算毛利=销售收入-采购成本-物流费用-直接费用×核算毛利提成比3、5事业部短期激励方案说明：短期奖励薪酬解决方案部门纯利应根据不同盈利模式，不同营销事业部核算，部门纯利时所有的间接费用都跟据吨位由所有的事业部（包括国际贸易事业部）共同分摊；部门的部门纯利提成由各部门的总经理及（副）总经理共同分享，分享比例为7：3，部门副总空缺的情况下，其30%作为部门奖励基金由部门总经理负责分配，分配方案需报人力资源部备案稽查。业务类人员的提成直接提成到个人。费用分摊的标准统一按吨位，即销量进行分摊。所有核算配合考核周期进行核算，所有数据均以考核当期的业务数据为准。（和君建议）所有提成比例根据市场行情原则上每年制定一次，由负责业务板块的高管提出建议，人力资源委员会审核，总裁通过后实施。在行情变动很大或其他特殊原因需要变动时，由业务部门的高管提出零时变动方案，人力资源委员会审核，总裁批准后实施。4事务类员工的奖励薪酬：

年度绩效奖金

年度绩效奖金：根据考核结果分别给予0——3个月的基本薪酬作为奖励薪酬。注：在公司利润小于或等于0时，事务类人员无年度绩效奖金。短期奖励薪酬解决方案5总裁奖励基金：

每年从已扣除基本薪酬及福利支出后的薪酬总额中提取10%，成为总裁奖励基金，由总裁根据需要奖励给核心员工或留存用于吸引留住关键人才。短期奖励薪酬解决方案A、参与人员：公司中高层管理者，经人力资源委员会认可的核心人员。

B、利润分享总额的确定：在完成公司确定的经营目标前提下，从公司所得税前利润总额中提取5-10%。若没有完成经营目标，则当年的利润分享总额为零。

C、每年分配一次，不发放现金，存入由公司人力资源部门建立公司个人帐户，专人管理

D、个人金额的确定：个人金额=(个人考核结果系数×个人薪点数)/(∑参与分享计划的个人考核结果系数×个人薪点数)×当年利润分享总额。巨盈中期奖励方案—利润分享方案E、享受办法：在企业服务满一年可享受其个人帐户内金额的10%；二年可享受其个人帐户内的25%；服务满三年可享受40%；服务满四年可享受60%；服务满五年可享受75%；服务满六年可享受100%。该费用的享受只能用于购买公司的股份，购买价格按公司当年的净资产价格。

F、因离职而未能享受的部分划回当年的利润分享总额中重新分配。

G、公司财务管理部负责对历年利润分享计划资金的投资管理，确保其保值增值，增值部分按个人额度占总额的比例分配到个人帐户内。

D、日常管理及具体管理制度由人力资源部拟订相应办法报人力资源委员会议通过后实施。巨盈中期奖励方案—利润分享方案1、参与持股人员：公司中高层管理者，经人力资源委员会认可的核心人员。

2、购买价格：按公司完成上一年度财务报告后所确定和公布的公司每股净资产价格为参考确定。

3、购买时间：每一完整财务年度财务决算完成并公布财务报表后进行。

4、登记与过户：由人力资源部协同财务管理部完成交易登记，由财务部门报总裁批准后到工商管理部门完成过户手续，并由人力资源部通知本人。巨盈长期奖励方案—员工持股方案5、股东权利：（1）参与公司股东大会。（2）按比例享受公司每年利润分红。（3）股权转让。

6、股权的转让：（1）公司大股东有优先回购权。（2）公司股东有次优购买权。（3）股权转让给公司及其员工股东的，由公司财务部负责办理相关手续，人力资源部协同；股权转让给外面自然人或法人的，由转让方和购买方办理相关手续，公司财务部协助。转让价格由买卖双方协商确定。（4）内外持股人享有同等的法律赋予的股东权利。巨盈长期奖励方案—员工持股方案7、股东的日常管理：（1）公司应成立董事长办公室负责日常管理工作。（2）应建立公司股东档案。（3）应按法律规定定期召开股东大会和董事会。（4）应建立相关的管理制度，及时披露信息，保护小股东的利益。

8、股东的分红：（1）股东有权了解并查实公司的经营及财务状况。（2）公司分红应每年一次，以现金分红为主。（3）分红由财务部门扣除相关税收后，以现金方式发放给股东。（4）公司内部股东根据自愿原则，愿意以分红现金购买股权的，仍可按公司股份分红员工购买股票的价格购买股票。巨盈长期奖励方案—员工持股方案9、相关限制：（1）公司员工的持股计划内部员工持股上限为35%。若超35%（可调节），公司将停止股票的出售，若公司回购员工手中股票使得内部员工持股比例低于上限，则员工可继续购买。（2）享受公司股份分红的员工比其他员工有优先购买公司股票权。（3）若公司员工持股超过上限，其公司股份分红金额可以变现，并按国家规定缴纳相关个人收入调节税。（4）如遇员工购买股票总数超过可售股票数量时，参与持股的员工按公司股份分红个人可行使权力的金额进行比例配售。（5）员工个人股票如需转让公司外员工，应按相关流程审批。巨盈长期奖励方案—员工持股方案目录第一部分引言第二部分人力资源管理体系核心第三部分薪酬管理体系主要内容第四部分任职资格管理体系内容第五部分绩效管理体系主要内容第六部分转轨方案实施主要建议人才的战略性发展战略绩效模型差距分析发展评估建立支持系统任职资格管理任职资格标准任职资格定级评价任职资格调整评价培训/薪酬/任用/绩效职位分析职类职种划分/职级划分组织结构业务流程企业战略企业文化需要什么样的人才？现有人员差距在哪？现有人员进步如何？如何促进这种进步？任职资格体系框架职类职层划分方案职类薪等经营管理类基础管理类研究技术类事务类业务类业务支持类高层、核心层12总裁

11副总裁

10总裁助理

中层9部门总经理

资深研究技术员

资深业务员

8

资深管理员

7部门副总经理

高级研究技术员

骨干层6

高级管理员

高级业务员

5

中级研究技术员

高级业务支持员4

中级管理员

中级业务员

基层3

初级研究技术员高级办事员

中级业务支持员2

初级管理员

中级办事员初级业务员

1

初级办事员

初级业务支持员巨盈职类职层划分方案巨盈任职资格体系主要内容1、职位的管理规则2、职位说明书的管理规则3、任职资格等级的管理规则（1）任职资格标准的管理（2）任职资格评价的管理（3）任职资格调整的管理（4）任职资格破格的管理资格标准必备知识知识考核评价方法评价小组专业经验/成果经验等级任职资格等级知识得分评价结果技能等级任职资格等级评价方法评价小组专业技能2、任织资格评价专业经验鉴定必备知识积分专业技能评价升等评价绩效积分大于等于规定积分保级不需要再评价小于最低积分降级不需要再评价小于规定积分确定薪等薪级专业经验鉴定专业技能评价必备知识考核定等评价绩效考核结果任职资格等级评价方法目录第一部分引言第二部分人力资源管理体系核心第三部分薪酬管理体系主要内容第四部分任职资格管理体系内容第五部分绩效管理体系主要内容第六部分转轨方案实施主要建议考核方式被考核人考核周期考核项目权重考核人总裁助理、部门总经理半年KPI70%直接上级述职报告30%总裁、总裁助理、各部门总经理部门副总经理业务部门半年KPI100%分管的总裁助理职能部门半年KPI100%部门总经理业务类、职能类、事务类人员月度KPI100%直接上级（部门总经理、部门副总经理/主管）绩效考核指标库、绩效考核指标定义职位名称序号指标名称系统管理专员1网络建设建议被采纳次数2年度IT采购计划完成情况3IT固定资产帐实一致性4系统故障率5服务投诉（服务响应的速度与服务质量）6数据的安全与备份7计算机管理制度健全及执行效果8技术人员知识培训满意度9子公司IT支持满意度企管信息部某职位绩效考核指标库职位名称：冷轧事业部总经理编号：0002指标名称价格管理的合理性指标定义考核期内，本部门价格管理（包括定价、限价、销售等）没有出现较大失误，没有与相关部门就价格管理工作发生纠纷。考核者分管总裁助理数据来源冷轧事业部总经理考核等级标准及操作说明考核等级：A、B、C、D、E考核标准：没有较大失误、纠纷为A，有较大失误、纠纷，但为数不超过两次为B，有较大失误、纠纷，次数在五次以内的为C，有较大失误、纠纷，次数超过五次的为D，价格管理很混乱，严重影响公司业务和管理工作的为E。考核得分：A得分为1.5、B得分为1.2、C得分为1、D得分为0.8、E得分为0.6操作说明：以上标准根据工作需要进行调整，并且要逐步过渡到严格量化的考核状态去。考核等级及定义考核等级是考核者对被考核人绩效进行综合评价的结论。考核成绩分为五个层次：A(优秀)、B(良好)、C(合格)、D(需要改进)、E（不及格）。各等级对应的考核系数如下：考核等级ABCDE考核系数1.3~1.51.1~1.30.9~1.10.6~0.80.4~0.6等级定义含义A优秀