潮宏基管理咨询服务建议书

潮宏基管理咨询服务建议书卓越管理

基业常青2006年度第208号，总第2061号机密联系人：林天海先生联系电话箱：lth@北京和君咨询有限公司总机传真邮箱：hjcn@；；二零零五年十二月引资及上市建议书谨呈：四川高金食品股份有限公司目录第一章中国猪肉制品行业概览第二章对高金公司发展的理解第三章战略引资简介中国猪肉制品行业概览第一节中国已成为全球铂金首饰消费量最大的国家，消费量占全球总量的44%中国是亚洲最大的钻石市场之一，年消费钻石达11亿美元中国还是世界第四大黄金消费国中国目前是世界上最大的黄金珠宝消费国之一，增长强劲，潜力巨大。____________________资料来源：公司资料、Bloomberg、中国肉食品协会行业增长关键驱动要素年增长率=10.8%中国珠宝首饰行业规模世界女性人均首饰占有率资料来源：中国珠宝玉石协会，和君分析第三次人口高峰步入结婚阶段黄金等贵金属价格持续上涨中国长达20年的高速经济增长推动社会消费结构升级2.1中国珠宝行业现状概览企业毛利率持续下降国内珠宝行业的龙头老凤祥只能占据3%的市场份额，进入中国的最大外资品牌周大福市场份额份额不足1%，与此相伴，区域性品牌林立，各霸一方。区域上海浙江广东福建西安领先品牌老凤祥、老庙、亚一明牌潮宏基金象达尔曼2.1中国珠宝行业现状概览快速增长的市场并没有给企业带来更高的盈利水平，而是进一步加剧了竞争。豫园商城老凤祥中国珠宝首饰企业超过5000家产品打折销售成为行业常态，价格体系混乱国内品牌溢价不突出，外资品牌占据高端市场快速增长的市场导致新的竞争者不断涌入产品之间差异不大，加剧了产品的价格竞争，导致利润率持续下降行业龙头规模优势不突出，尚难以主导和建立整个行业秩序资料来源：公司资料，和君分析行业竞争特点周大福宣布从2006年开始进行二三线城市的扩张。具有DTC看货商资格的欧陆之星在2006年初收购通灵翠钻85%股权，并宣布扩张速度将达到每年120家。首饰加工生产呈现区域集群，尤以深圳周边区域产业集群效应明显，黄金首饰加工量占全国80%以上。2.1中国珠宝行业现状概览在走向未来的进程中，行业内生产逐步呈现集聚化趋势，呈现范围经济，这有助于形成一些区域龙头企业。另一方面，为了发挥网络效益和规模经济，企业纷纷在销售网络上发力，试图通过高效的销售网络体系加快产品的出货率，支撑企业规模进一步放大。资料来源：上市公司资料，和君分析深圳、番禺、东莞、汕头诸暨、青田、福州昌乐、东海部分主要珠宝商网点拓展计划首饰企业2003200420052006E2007E2008E周大福180250400520640760六福集团145170195220245谢瑞麟86103125140155170周生生2644617691106欧陆之星301502703902.1中国珠宝行业现状概览典型特征成熟的市场随GDP而增长产品全线展开在分销、增值服务和新产品研发能力上展开竞争高度整合的分销渠道建立竞争格局，每个厂商关注于某一特定的细分产品/客户市场对于市场上大多数供应商而言都有利可图珠宝首饰行业所处阶段创造需求单一产品线定位于狭窄的细分市场分散的分销渠道垄断的盈利空间市场高速增长加剧的竞争一些新产品的引入扩展至更广的细分市场价格驱动的客户需求价格战分销渠道仍然较为分散受挤压的盈利空间稳定的市场增长供应商的整合重要的新产品开发除了价格之外，在质量和其他高附加值的服务上展开竞争对分销渠道进行合理化和集中化管理价值驱动的客户需求开支关注特定的细分市场随着市场洗牌的开始，盈利空间较为固定机遇挑战幸存赢家初现增长洗牌成熟今日的珠宝首饰行业市场阶段和君认为，中国珠宝首饰行业正处于洗牌阶段，珠宝首饰企业面临巨大挑战。房地产的利润贡献和风险从前端向后端逐级递减，因此凯悦需要加强项目开发管理能力越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对整个房地产开发项目的利润实现有重要影响价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小主价值链决策拿地阶段市场研究投资决策土地获取规划设计阶段市场定位产品策划规划设计项目施工阶段招标投标施工组织进度质量成本销售服务阶段品牌传播销售组织物业管理决策拿地阶段市场研究投资决策土地获取规划设计阶段市场定位产品策划规划设计项目施工阶段招标投标施工组织进度质量成本销售服务阶段品牌传播销售管理物业管理凯悦置业在房地产开发价值链前端能力相对较弱，管理价值链最关键环节的能力相对不足凯悦控股实际能力示意图凯悦公司在整个价值链的前端能力时代加强，在一些重要的环节中能力缺失较大。投资决策、项目定位、产品策划、规划设计这些对利润和成本影响较大的环节必须要加强投入、加大管理力度。主价值链决策拿地阶段市场研究投资决策土地获取规划设计阶段市场定位产品策划规划设计项目施工阶段招标投标施工组织进度质量成本销售服务阶段品牌传播销售组织物业管理决策拿地阶段市场研究投资决策土地获取规划设计阶段市场定位产品策划规划设计项目施工阶段招标投标施工组织进度质量成本销售服务阶段品牌传播销售管理物业管理这些挑战中所面对的问题是从创业阶段到成长阶段转型前期企业的普遍问题创业期成长期规范期成熟期企业特征面临危机企业核心人员都是熟人企业规模小，增长速度快企业进行集权控制企业的成长源自企业家的独到的眼光或者创造力公司的生存危机核心领导人员的能力危机客户\现金流企业规模在快速增大逐步形成新老结合的核心管理团队企业的成长关键在于合理的授权和规范的管理决策方法管理团队组织结构增长速度放慢，收益稳定企业规模较大，管理复杂度增加形成较稳定的盈利模式企业发展关键在新业务的开展竞争危机新业务发展原有业务稳定或开始衰退企业规模大，管理体系完善大企业病盛行企业成长关键在文化和业务转型企业文化危机业务转型危机凯悦目前所处阶段凯悦（及关联企业华海团队）抓住市场机遇，凭借自身的执着精神与运作能力，成功完成了汇海山庄项目，在青岛房地产业界树立了良好的声誉业绩时间第一阶段：开始进入具有很高的产业吸引力的房地产业第二阶段：在青岛打造了高端房地产品牌形象第三阶段：将专筑品质地产，成为领先并受人尊重的地产公司

第一阶段第二阶段第三阶段2000年，集团制定了以开发高端楼盘为主的企业战略，同年在青岛成功开发了第一个住宅项目——汇海山庄

2002年6月，“汇海山庄”项目荣获国家建设部颁发的“中国住宅创新夺标——经典示范楼盘”大奖2006年初，凯悦国际项目开工，将成为青岛地标性建筑2000年2002年2006年凯悦国际项目的契机给公司带来快速成长冲动，公司上下对高速增长预期充满信心；但伴随机遇而来的也有严峻挑战

组织结构不健全，部门职责和岗位职责不清晰管控流程与业务流程系统性、可操作性不足，组织效率低下在关键专业和管理岗位人才缺失，现有团队专业性不足，经验缺乏组织执行力不足，协作不佳，组织氛围和企业文化有待提升成为领先并受人尊重的地产公司流程中缺少适当授权，也是导致组织流程过于冗长，领导的管理幅度过宽的原因副总裁财务部经理行政部经理申请人授权分管部门经理/项目经理审批财务部审核申请人冗长低效审批部门经理直属部门经理/项目经理审核简洁高效凯悦集团管理制度与流程管理流程如固定资产购买申请流程、图书资料购买申请流程、车辆维护申请流程、软件类产品购买申请流程、办公耗材购买申请流程、招待申请流程、出差申请流程无不是经过这“五道关口”，管理效率极其低下总裁审批正常的管理制度与流程在日程的管理流程中，保证在可控的范围内，对各个部门的负责人进行适当的授权，既能实现组织管控的目的，又大大缩减了整个流程的管理指挥链条，并且明确各个相关部门的角色，区分相关部门的审核权与审批权组织设计的基本原则有效管理幅度原则组织设计原则精干高效原则集分权原则指挥同一原则责权利结合原则稳定与适应结合原则任务目标原则分工协作原则职责的清晰划分，才能明确责任人并对其考核，进而改变“传声筒”和“螺丝钉”的现状岗位B对流程负责对部门负责岗位C岗位A岗位B岗位C岗位A等待上级职责要求业绩要求完成本职上级输出索取信息等待输出要求反馈职责要求业绩要求完成本职拉动推动上下环节特点：1、被动完成规定工作，不关心前后环节2、仅仅对上级负责，只考虑完成与否，不关注最终结果特点：1、主动完成工作，主动关心前后环节的工作，对上是拉动者，对下是推动者2、不仅对上级负责，且对业务流程负责，关注最终效果差别：主动协调精神公司需要每位员工都作发动机，而不是螺丝钉公司目前的计划管理包括年度计划、月度计划和周计划三类，但是缺乏有效的监控措施，使计划管理难以推动落实计划管理年度计划月度计划周计划由公司总经理牵头所有管理人员按HP“十步法”流程制定，较为全面、专业月计划制度不明确主要依靠周例会方式进行年度计划未能进一步进行分解落实。受客观条件所限，年度计划必然会出现与事实不符的情况，关键是要做到随着计划实施的实际运行情况及时调整计划制定不规范。除年度计划外，各个部门或个人在制定工作计划以及撰写工作总结的时候没有统一的要求和一致的格式，不利于部门之间相互交流计划进度以及寻求配合周计划总结工作安排未能准确落实任务。有时显得没有轻重缓急之分，未能将责任落实到人，也未明确应该在什么时候需要哪些部门或岗位配合计划执行缺乏有力的监控。在例会上，各个部门逐条口头汇报计划完成情况。计划未完成只需要说明原因，没有追究责任的机制。公司对计划执行的监控有待加强计划管理存在的主要问题存在多头领导，使得下属工作无所适从，降低了工作效率组织中，每位员工只能有一个上级，只能接受一个上级的领导和任务安排，向一个上级汇报工作。多位领导同时指挥，扰乱了正常的指挥系统。使下属员工无所适从，往往需要多方请示和权衡，容易降低工作效率，同时促生越级现象重要原则多头领导的危害领导1领导2领导3下属指挥指挥指挥都是领导，我该听谁的？所有中高层都直接向总裁汇报，导致最高决策人管理幅度过宽凯悦公司中高层管理人员实际汇报关系总经理直接面对下面众多部门和管理人员，管理效率降低专业副总未能有效发挥作用，不能形成有效控制点，只是传声筒和秘书作用通常情况下，管理人员管理幅度以5-8个为宜，房地产行业每个环节都高度复杂，管理幅度应该比一般的行业小存在的问题：领导人管理幅度过宽财务现已见成效建议的解决方案：引入专业高级管理人员，明确分工，实现授权管理部门经理总裁总监部门经理部门经理部门经理部门经理总助部门经理副总副总副总部门经理副总部门经理中国是世界最大的肉制品生产国，并拥有巨大的猪肉消费潜力总产量（百万吨）猪肉鸡肉，21%羊肉，5%牛肉，9%猪肉，65%1996-2004年，中国肉制品年均增长约6%猪肉占所有肉制品生产的65%____________________资料来源：公司资料、Bloomberg、中国肉食品协会个人可支配收入的不断上升，尤其低收入人群和农村人口未来收入提高随着收入的提高，消费者将选择健康、营养的食品行业增长关键驱动要素CAGR=5.7%-5515253545556575199619971998199920002001200220032004猪肉制品行业各类产品特点不同，行业存在着消费升级的机会各类产品市场份额猪肉制品行业存在着由低温肉制品和冷鲜肉取代传统室温肉和冷冻肉的消费升级机会，低温肉制品和冷鲜肉市场的增速高于后者，低温肉制品和冷鲜肉的消费比重将有大幅提高食品安全标准趋严，消费者对食物质量要求高工作和生活节奏加快行业发展关键趋势零售业态向超市和连锁发展猪肉制品行业较为分散，优势企业未来发展空间大单位：百万头行业概况2004年数据总产量（百万吨）48.8公司数量1,036产量/公司（千吨）47____________________资料来源：公司资料、Bloomberg、中国肉食品协会2004年前三家企业屠宰量只占总屠宰量的2.4%拥有众多的公司，平均每家公司产量极小生肉和低温肉制品子行业的整合主要是优势企业产能的地域扩张，高温肉制品子行业的整合主要是销售网络的扩张中国低温肉制品的市场格局中国高温肉制品的市场格局三家行业龙头公司利用资本市场获得了发展所需的资金1994年，临沂新程金融肉制品公司成立。2000年，大众食品控股公司在百慕大注册成立，直接控股临沂新程金锣2002-20041998-20011993-19982004-现在2001年3月14日，大众食品控股在新加坡证券交易所上市，募集资金约2.4亿人民币上市指标（2001）：收入：42.4亿元利润：6.15亿元市盈率：4.9x2002年10月28日，大众食品通过介绍上市的方式在香港联合交易所上市上市指标（2002）：收入：50.6亿元利润：8.23亿元1994年8月，以漯河肉联厂为核心组建并成立双汇集团1998年12月“双汇实业”

在深交所成功上市，募集资金约3亿元上市指标（2001）：收入：21亿元利润：5000万元市盈率：14.3x2002年4月1日增发人民币普通股5,000万股，募集资金6亿元2005年9月20日，与润食品在香港联交所上市，募集资金约15亿港元上市指标（2005E）：收入：35亿元利润：3.6亿元市盈率：14.7x1993年，南京雨润食品成立2004-2005年，雨润共做了三轮融资，首轮由CDH和PVP投资2.43亿人民币，二轮融资1.86亿人民币，三轮融资约2.19亿人民币共计募集资金：约2.4亿人民币共计募集资金：约9亿人民币共计募集资金：约22亿人民币____________________资料来源：公司资料、Bloomberg高金公司与行业龙头比规模较小2004年销售收入2004年净利润2004年净资产单位：百万人民币单位：百万人民币单位：百万人民币2004年总资产/总固定资产单位：百万人民币____________________资料来源：公司资料、Bloomberg但增长速度较快销售收入增长率净利润增长率净资产增长率____________________资料来源：公司资料、Bloomberg总固定资产增长率____________________资料来源：公司资料、Bloomberg2004年有效税率2004年财务杠杆2004年总资产周转率2004年平均净资产收益率2004年税前利润率2004年毛利率通过较快的周转和较高的债务获得较高的股本回报产品结构以生肉和高温肉制品为主____________________资料来源：公司资料2004年数据1）双汇和大众食品三项收入加总不等于百分之百的原因是它们还生产其他种类肉制品2004年大众食品猪肉制品收入组成1）2004年雨润猪肉制品收入组成2004年双汇猪肉制品收入组成1）高金产品结构以生肉（冻肉占很大比重）和高温肉制品（罐头）为主，并且生肉所占比重很大出口占高金销售收入的约三分之一，国内销售中发展鲜销连锁专卖店由于生肉比重大且产能利用率高，所以收入利润率较低，资产周转较快以上结论根据工商东亚目前掌握的高金资料推测销售以发展超市和连锁便利店的关系为主销售中大量发展鲜销连锁专卖店（承担物流）销售中大量发展鲜销连锁专卖店（承担物流）高金公司正处于从四川走向全国的过程中____________________资料来源：公司资料高金：约11个生产厂，集中在四川和东北地区，并购扩张模式双汇：约12个生产厂，主要分布在河南、湖北、浙江、四川、上海、山东、东北地区，内生增长模式大众食品：约9个生产厂，主要分布在山东、河南、湖南、四川、东北地区，租赁扩张模式雨润：约17个生产厂，主要分布在江苏、安徽、四川、江苏、河北、东北地区，并购扩张模式示意图高金在全国各大城市设有近五十个办事处、八十多家鲜销连锁店和两个国外销售分公司，拥有进出口经营权，产品远销俄罗斯、香港、韩国、日本、菲律宾、马来西亚等三十多个国家和地区。当前面临一系列挑战需要明确战略、融通资金并购扩张缺乏资金，负债水平已较高竞争对手的扩张销售网络和品牌地域性较强产能的地域分布过于集中，利用率已较高市场定位的明确化产品组合利润率不高如何在竞争中胜出？发展出口和内销的关系？资本市场欢迎的是中国故事，出口的优势和空间如何？如果出口导向，对应的主要产品是冻肉和高温肉制品如果内销导向，生鲜肉和低温肉制品是发展方向市场给深加工产品更高的市盈率产品组合重构：提高加工深度？行业龙头利用融资渠道优势不断扩张产能地域集中在发生疫情时影响大除四川外刚开始在东北发展若发展生鲜肉和低温肉制品，应推进产能的地域分布多元化在四川以外影响较小，出口以俄罗斯为主全国销售网的构建？扩张需要大量资金，但负债率已高尚未上市高金公司应利用资本市场推动其进一步发展明确市场定位确定产品组合确定产能和地域扩张计划全国性销售网络和品牌发展计划开辟新的融资渠道治理结构和管理体制的规范化走向上市募集发展所需资金建立持续融资平台完善治理结构提高市场声誉但高金目前的投资故事还需要完善有效的物流一贯的高品质中国肉制品市场巨大的增长潜力强大的并购和整合能力有效的成本控制极强的赢利能力合理的产品组合和渠道组合良好的治理结构和管理体制优秀的管理层合理的市场定位领先的市场地位高金公司？？？？？？利润率的提高清晰的成长路径良好的治理结构和信息披露优秀的管理层匆忙上市可能不能达到高金预期的目标无论采用哪种方式上市，为上市目的而进行的审计、资产评估、物业评估以及上市发行准备工作至少需用7－8个月时间，无法快速解决企业的资金需求问题一：无法迅速引入资金问题二：无法筹集满足企业需求的资金量比照已上市同类公司市盈率，高金现在上市的筹资额大约在9000万-1.65亿之间(生肉获得的市盈率比深加工产品低），具体情况要待和公司商谈后确定____________________资料来源：公司资料、Bloomberg还可能给企业带来一系列问题企业没有吸引的投资故事，造成股票发行募集不足股票不能受到市场关注，交投萎缩企业未建立合理的公司治理结构，上市后出现大量问题股票流动性差，影响企业再融资不成功的上市我们建议高金先引进战略投资者，同时筹划上市战略引资过程最快3-4个月即可完成引入战略投资者将使高金得到资金，迅速开展已有项目，提升经营业绩，扩大企业规模；同时有助于高金完善公司治理结构，构建吸引的投资故事，为未来上市打下良好基础战略引资可以和上市筹备同时进行，这样可以加快上市进程，以便于为企业后续发展提供资本支持高金公司有必要引入战略投资者引入战略投资者和上市的关系引入发展资金提升公司业绩完善公司治理结构引进科学管理经验高金公司完善投资故事引入战略投资者将为企业上市打下坚实的基础引入战略投资者的工作一般分为四个阶段，然而为了实现公司预定的时间目标，并且考虑到公司目前的实际情况，有些工作不必按部就班，前后阶段的工作可以视情况交叉进行，以争取尽快引入战略投资者引入战略投资者的工作与上市工作有很多共通之处，财务顾问将充分利用两个过程中的共同之处，协调两个过程的一致。对引入战略投资者工作进行初步的设想确认未来合作伙伴的大致范围确认进程指南财务顾问对高金进行尽职调查以及估值分析

着手准备推介材料：信息备忘录(CIM）资料库准备阶段初步接触阶段深入了解阶段最后谈判阶段与潜在战略伙伴进行初步联系，发出合作邀请函与潜在战略伙伴进行初步探讨，评估其感兴趣的程度签署正式保密协议发送信息备忘录和本阶段进程指南投资者对高金进行初步的尽职调查后，递交投资建议书向入选的投资者分发本阶段进程指南

与战略投资者商谈合作内容和条件，签署战略谅解备忘录(MOU）入选的战略投资者进行详细的尽职调查管理层介绍会现场尽职调查资料库开放战略投资者递交标书评估最后的竞标文件，确认最后的合作方案与战略投资者谈判确定入股协议等法律协议主要条款获得监管机构批准，与战略投资者签署最后的协议发布必要的公告结束完成交易战略引资的流程2.2和君对潮宏基发展的理解潮宏基自1996年进军中国珠宝市场以来，通过大量的品牌建设工作和全体员工的不懈努力，已成为中国珠宝首饰行业最具实力的企业之一。品牌网络设计2006中国500最具价值品牌评选中，潮宏基珠宝以29.37亿元的品牌价值位列中国珠宝行业第2位中国大陆二十多个大中城市建有营销网络，零售专卖店超过170家在新加坡、香港、法国、意大利等国家地区设有海外设计中心资料来源：公司网站资料，和君分析消费者原材料开采

交易所交易与批发交易首饰零售首饰批发首饰加工首饰设计2.2和君对潮宏基发展的理解珠宝首饰产业价值链同时，潮宏基业务领域覆盖从首饰设计到首饰零售的各个环节，各个环节的利润率水平不同。潮宏基有必要思考在哪个环节上倾斜公司资源做大做强，并依此设计公司的盈利模式。设计中心生产厂首饰经销自营店与加盟店2.2和君对潮宏基发展的理解需要明确战略提升管理能力并购扩张缺乏资金竞争对手的扩张销售网络和品牌地域性较强组织管理的规范化市场定位的明确化盈利模式的清晰化如何在竞争中胜出？品牌定位须进一步清晰地域市场须强化行业龙头利用融资渠道优势不断扩张在广东、辽宁以外影响较小全国销售网的构建？珠宝首饰行业负债率较高尚未上市在价值链哪个环节建立持续竞争优势？盈利模型是什么？既要“打江山”，又要“做江山”规范的组织持续成长的基础保障2.3项目的关键议题2人力资源：从内外并用到系统培养1竞争视野：从国内竞争到国际竞争6成长方式：从产品经营到资本经营5公司文化：从混沌状态到组织理性文化4组织管理：从分散管理到专业集团管理潮宏基未来成功所需关键转变3经营思维：从见利见效到可持续发展战略状态：产业和资本并举的良性循环内部和外部资源优化整合组织状态：规范的治理结构明晰的组织管理体制可控的业务流程统一的公司文化氛围和君认为，面对更高的挑战，潮宏基要成功地走向未来，必须进行系统性思考，努力实现六个方面的转变，使企业进入现代企业竞争的战略状态和组织状态，从而走上规范和快速的基业常青之路。3.1

项目总体思路和君咨询建议项目分六个阶段、二十个模块进行，预计项目周期需1年。系统诊断阶段一

阶段三战略咨询阶段二辅导实施阶段五企业文化咨询人力资源咨询阶段四阶段六管理模式咨询价值链定位1个月品牌形象定位营销组织设计678盈利模式定位1.5个月组织管理理念设计121011组织支撑体系设计1.5个月12345项目启动会产业研究市场调研竞争对手研究公司内部调研1.5个月20辅导实施企业文化大纲1819企业员工手册绩效考核设计岗位职责设计5个月1.5个月人员培训14151617薪酬体系设计9资本运作定位13核心管理流程设计注：以上时间仅为通常同等规模企业同类咨询项目所需时间，考虑到本项目为整体咨询服务，很多工作可以交叉进行，工作进度会有变化。3.2工作任务和工作方法系统诊断1和君认为，企业诊断的研究，不仅仅是找出企业现存的问题，完成一个企业理念、经营管理、领导团队和员工等组织各方面的系统分析；更重要的是帮助企业进行一次系统思考，从产业环境出发，基于资源和能力的战略观，分析企业在未来竞争必争的高地，建立起系统解决问题的思路。3.2.1

工作任务系统诊断阶段一

阶段三战略咨询阶段二辅导实施阶段五文化咨询人力资源咨询阶段四工作内容工作目标总结公司经营的历史和现状了解产业发展和市场趋势学习国际和国内标杆经验系统梳理企业未来成长的路径召开项目启动会，动员公司及下属单位为项目启动做好准备对管理人员深度访谈，挖掘对企业未来发展的意见对市场进行调查，了解各区域市场竞争现状和消费者行为偏好进行案头研究和行业走访，了解行业未来发展动向和竞争对手的竞争策略，并梳理国际和国内的标杆企业就前期调研情况与公司高层汇报，并初步沟通潮宏基未来发展战略和管理提升方向《潮宏基系统诊断报告》阶段六管理模式咨询3.2.1工作方法在系统诊断过程中，和君将结合外部和内部分析的结果在一起进行评估。外部分析内部分析

宏观环境市场分析竞争分析产业分析机会和威胁强项和弱点综

合销售分析财务/成本分析资源分析3.2.1工作方法在外部分析中，和君主要将对企业核心业务、竞争状况和宏观环境进行评估。外部分析项目内容宏观环境分析行业发展规划技术发展趋势国家政策的影响(进入WTO)C现有核心业务市场发展趋势与潜力行业盈利能力市场结构(竞争、区域等)价格变化趋势需求的现状与变化未来成功的要素A竞争对手基准比较市场份额(产品、客户和流通渠道)营销战略

-品牌/价格定位

-分销渠道盈利能力和成本结构主要竞争对手的销售模式、流程和营销方法B工作方法行业专家，行业主管访谈工作资料经销商访谈专家访谈工作资料竞争对手访谈经销商访谈销售人员访谈3.2.1工作方法在内部分析中，和君主要将对销售、财务和内部环境进行评估。模块3内部评价项目内容工作方法结果销售分析产品线分析现有销售模式存在的主要问题分析销售业绩结果的分析(侧重于高、中档产品)，其中将包括：销售区域结构、客户结构特征：获得或丢失客户原因等现有销售组织和流程的优点和存在的问题分析其它部门对销售工作的影响销售激励机制内部访谈工作资料财务/成本分析产品成本结构主要财务比率

-库存周转率

-销售利润率

-净资产回报率

-债务比率融资能力损益平衡点内部资源分析现有设备状况水平技术装备水平研究开发能力组织结构激励机制资产状况管理流程生产能力CAB内部访谈工作资料问卷调查高层研讨会内部访谈企业的核心能力是什么？企业在各个领域的优势/劣势是什么？企业的核心能力还适用于哪些相关的产品/业务？影响或制约企业进一步发展的关键因素是什么？3.2工作任务和工作方法战略咨询2和君认为，企业经营是一项充满挑战的艰难进程，同时又是一项激动人心的伟大事业。企业家是战略的决策者，通过系统思维确立企业未来前进的方向，在实现战略目标的同时也实现经营境界的升华。3.2.2工作任务系统诊断阶段一

阶段三战略咨询阶段二辅导实施阶段五企业文化咨询人力资源咨询阶段四工作内容工作目标盈利模式定位价值链定位品牌形象定位资本运作定位战略执行计划培训战略咨询的基本内涵向全体员工和关键客户征集价未来发展意见中高层管理人员头脑风暴会，定调基本方向经典案例研究《潮宏基战略咨询报告》阶段六管理模式咨询3.2.2工作方法在战略咨询中，和君将结合第一阶段系统诊断结果，制定企业战略，并为战略执行和实施确定具体行动方案。企业系统诊断外部因素分析内部因素分析综合分析确定差距检验相关前提条件制定战略评估与筛选敏感性因素财务评价制定行动方案制定预算计划制定业务计划实施方案实施计划备选方案要素分析制定战略计划/预算战略实施1234反馈3.2.2工作方法在进行综合分析和战略制定阶段，工作将分四个步骤进行综合分析与发展战略制定项目内容工作方法结果综合分析机制分析(SWOT)产品组合分析

(Portfolioanalysis)ABC分析行业趋势分析形成独特竞争优势的可能的方式产品和服务的侧重点产品和技术

必要的市场适应性？

价格分区/价格定位

客户分区(增长潜力、购买能力、毛利)客户购买决策特征(价格、服务、技

术水平)产品定位内部研讨会成本模式比较可行性分析市场调查内部研讨会基准比较(Benchmarking)内部专访内部研讨会内部研讨会资源需求分析营销网络与组织组织结构与组织产品开发能力与水平生产设备/工艺人员素质成本结构财务能力(投资

需求)制定业务发展战略和业务计划3~5年业务发展的目

标预算及营业额结构新业务领域的市场进

入战略/模式投资/费用初步估算存在机会和比较优势的产品领域确定相关定位确定核心分区确定资源需求差距CABD3.2.2工作方法制定战略的过程不仅要求有严谨的逻辑思维，更需要具有创造性和敏锐的直觉，专家的经验和直觉将有助于战略决策的制定。综合分析的结果选择合适的方案(通常为三个)战略收集创意评价与选择以创造性为主以分析性思维为主战略评价制定战略3.2.3工作方法权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象以公司管理管理理念决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略、经营、管理的有效实施精干高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高管理模式设计的第一步是要确立组织未来发展的长期管理理念。3.2.3工作方法管理模式要从三个层面（治理、管理和梳理）出发，建立起组织管理的理性。治理公司治理结构议事规则决策规则管理组织结构结构主要职能梳理公司的管控业务流程核心管理流程核心管理细则管理跨度管理幅度3.2.3工作方法最后，管理模式最终要落实到具体的管理流程，和君将协助潮宏基制定公司核心管理流程。分公司/顾客品牌管理流程网络管理流程业务支撑流程客户服务管理流程营销管理流程产品管理流程业务流程业务流程人力资源管理流程政策法规应对流程财务管理流程管理控制流程管理控制流程环境环境环境战略管理流程123467851093.2工作任务和工作方法人力资源咨询4和君认为，企业的核心要素是人，只有建立强有力的管理团队，才能保证战略和管理模式的顺利实施。然而，人力资源的建设是一项长期持续的行为，既有科学管理的理性成分，也有人情关怀的艺术成分。3.2.4工作方法人力规划人力资源的远景规划预算评估人力需求计划招聘计划评估现有技能人力资源管理的使命、目标和策略薪资架构绩效考核考核现有人力管理与发展培训发展薪资管理职位管理奖励与认可确认培训需求管理培训课程薪资管理评估培训结果预估人力需求培训计划绩效管理人员招聘招聘录用及试用期管理和君将协助潮宏基建立完善的人力资源体系。3.2.4工作方法企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高供应链管理水平建立并持续改善神威流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4通过KPI指标落实公司战略和组织目标3.2工作任务和工作方法企业文化咨询5和君认为，天道酬勤，天道酬情。我们把劳动精神和人本精神当作是顺天道、合人情的根基和本原。企业秉持“勤+情”的文化精神，以辛勤劳动加人本情义，企业事业必将因此而生机勃勃、欣欣向荣。和君坚信，这种事业景象，是天道对“勤”的回报，也是天道对“情”的犒赏。3.2.5工作方法和君认为，企业文化建设包括四个层面。

主要包括企业愿景、使命、价值理念体系、精神作风体系等内容精神层是企业文化深层次的、具有隐性特征的内核，决定了文化的其他层次

企业文化的中间层次，主要指企业的各种规章制度和职工对这些规章制度的认同程度制度层对精神层具有维护、支持作用

主要指社会对企业的认同，企业对社会的态度，企业和社会交往的情况社会层是企业文化的外溢，是企业同其社会环境相互反馈而形成的价值体现，是企业文化对外传播的表现精神层（核心层）制度层（中间层）表象层（物质行为层）企业文化建设

主要包括企业的外观环境、产品外观、服务表现，以及职工行为、典型人物形象等内容表象层是企业文化的表层部分，是制度层和精神层的外部显现社会层（对外传播层）3.2.5工作方法和君将遵循层次递进，内外和谐的方式推进企业文化建设。精神层层次递进，内外和谐制度层物质层社会层提升宣贯路径明确使命、愿景和战略提炼提升价值理念操作方法利用各种媒体开展大讨论开展文化理念征集活动规范定型，归纳概括，升华阐释理论探讨与标杆研究关键点重视中高层干部传导机制，中高层迅速认同，以身作则，发挥认同新理念的中高层的作用以新价值理念为导向梳理组织结构、制度流程体系建立以树立新价值理念为导向的激励约束机制针对价值理念开展专项宣贯活动调整优化路径与操作方法以宗旨为依据，细化职能战略战略导向组织设计，明确部门岗位定位、职责及价值梳理各项重大基础制度细化各项管理制度制度化流程化管理关键点制度配合思想工作，利益协调，甚至强行推行制度流程建设需要战略性视野、专业化人才、全局性思路、深入性开展制度流程建设注重合理有效、可操作坚决破除指令性与随意性管理，坚决制止人治，依规则办事，按流程办事树典立范路径完善形象管理制度建立形象管理机构操作方法深入学习理念体系明确物质和环境建设的宗旨按照形象手册规范企业面貌文化娱乐活动面向文化主题根据新文化特征推优选贤关键点集中统一的形象管理机构发挥形象审计功能，对基建、宣传部门的相关工作进行规范模范人物评选突出文化导向整合优化路径梳理文化传播渠道制定整合传播方案操作方法以品牌经营为导引整合对外传播，明确传播定位建立专业、强大、系统的品牌管理机构，加大宣传力度强化责任感，在联动机制中承担更多责任，向社会展示诚信形象关键点落实品牌管理准确的形象和传播定位3.3.6工作方法培训传授帮办实施反馈监控123和君将通过培训传授、帮办实施和反馈监控等多种方式协助管理咨询方案实施，保证咨询效果。4.1项目预期效果总体描述本项目的成功实施将希望达到以下目标：建一流企业创卓越品牌世界领先的服务理念全方位的服务体系全新的互动咨询方式4.2

项目提交的成果形式5.1资金审批流程也要提升内部服务意识以代理费签发为例，二级单位申报人准备材料经总经理批准后，到公司本部，要经过业务支撑中心主管、主任签署，市场部主管、主任签署，财务会计和出纳签署，总共6个人才行，这6人经常不都在，对申报人员多有不便业务支撑中心市场部财务部“今天要去公司报销代理费。”张主管今天上午主持业务培训，下午才行王主任今天去北京了会计小赵去医院看病了李主任下午要给公司领导汇报马主管在出纳老林在OSEE6.1以猎豹作为文化图腾，符合现阶段天津电信的特点华为的“狼”文化中兴的“羚羊”文化GE的“大象”文化白沙的“鹤”文化猎豹生存环境生存法则激烈竞争的非洲草原。狮子、土狼等强大对手。……有选择性地捕捉食物。避免和狮子、土狼等的正面冲突。……天津电信生存环境生存法则激烈竞争的天津电信行业市场。移动、网通等强大对手。……有选择性地进攻市场。避免和移动、网通的正面冲突。……天津电信团队精干、流程简单有效、市场开拓快，以速度制胜！天津市分公司VS猎豹矫健、凶猛、速度快，靠速度活的很好！“越做越感觉会回到老路，越来越会感觉和老公司一样。我们需要快速，游击战打正规军，但是后台又没有支撑、环节上再不清晰，那仗就没法打了。要和谐，大家才能有心气。否则这也不顺、那也不顺，工作还怎么干？”“从企业理念到组织理性，思维有惯性，现在有回到网通那种老机制状态下的苗头。我们内部市场和网络之间的配合是矛盾，资源不广、维护队伍不大……”实现跨越而不是倒退回老机制天津电信与客户的换位思考市公司与二级单位的换位思考管理者与一线员工的换位思考市场部门与技术部门的换位思考流程上游岗位与下游岗位的换位思考6.2综上所述，天津电信目前正处在一个拐点上，如何实现跨越而不是倒退回网通那种老机制的状态，形成继续成长的动力，是我们必须思考的问题，为此我们提出五次换位思考体制架构流程机制观念突破五次换位思考4.2

项目提交的成果形式4.2

项目提交的成果形式4.2

项目提交的成果形式4.2

项目提交的成果形式4.2

项目提交的成果形式5.1

项目组织项目总监项目小组成员潮宏基和君咨询和君咨询王明夫董事长XXXXXX王丰指导项目方向和范围指导项目研究和进程裁夺项目质量参加关键研讨和沟通确定项目方向、思路和方法进行项目日常管理把握项目进度进行项目协调和质量控制参与研讨/调研和高层沟通调研/访谈资料搜集/整理/分析参与研讨/沟通执行各模块的工作任务撰写咨询报告和君咨询运营管理中心的支持服务团队·信息研究人员·行政支持人员·人力资源调度人员·咨询报告版式制作人员

提供数据库支持和资料查找提供各种行政后勤服务响应项目组要求，调度人力资源和智力支持在项目组之外听取客户意见并作出反应潮宏基XXX项目组长或项目经理和君咨询：林天海潮宏基：XXX解浩然于兹志5.2团队成员简介方法和能力主要项目工作与专业经验教育情况职位:

资深咨询师，业务合伙人本科南开大学国际金融专业中国最大的盐业公司战略规划和集团管控设计中国最大出版社战略与组织管控设计天津某集团公司改制某建筑装饰公司品牌战略某保险公司企业人力资源培训某医药集团并购项目……企业发展战略组织管控改制硕士天津财经大学国际金融专业博士北京大学金融学专业从业时间:5年擅长企业改制和财务管理领域，从事管理咨询业5年。曾服务于十余家企业。现为北京和君咨询有限公司的资深顾问，主要为不同企业提供财务管理和公司治理咨询服务，具有丰富理论研究和实战经验。于兹志先生5.2团队成员简介方法和能力主要项目工作与专业经验教育情况职位:

资深咨询师本科南京大学财务管理中国最大的移动通讯企业国际化战略规划某大型电信集团企业移动业务市场进入策略设计为广东大型电器集团家电企业战略管理中国最大的航空货运公司数据仓库管理体系设计为中国最大的出版传媒集团做战略规划和组织管控……企业发展战略组织管控企业信息化建设硕士复旦大学国际企业管理博士北京大学国际经营与战略管理从业时间:5年王先生是北京大学光华管理学院管理学博士，擅长于企业发展战略规划与集团组织管控领域，从事管理咨询业5年，为二十几家企业服务。现为北京和君管理咨询公司的高级咨询顾问，主要为不同企业提供战略管理和组织管控咨询服务王丰：先生6.1项目流程项目建议书修改确认组建联合项目组文献及资料收集与阅读确定项目思路中高层初步访谈项目组内部讨论确定工作计划确定调研框架内部调研形成调研分析报告整理调研资料数据处理分析适时讨论交流方案研究与成果创作形成报告成果讨论与汇报反馈与修改咨询报告定稿或咨询成果认可成果提交与验收进行相关培训进入实施辅导签定合同接洽沟通初步研究与高层沟通外部调研客户需求（1）（5）（4）（3）（2）6.2项目管理工作计划管理编制总体工作计划，经双方项目组共同认可编制阶段工作计划，经双方项目组共同认可制定每周行动计划，将每周工作任务分解并落实到人头进行每周工作小结和阶段工作总结，分析任务完成情况、原因及改进措施必要的时候实行工作的日清日结工作文档管理文献、资料的收集、整理和归档工作记录（工作计划书、会议记录等）双方往来文件的整理与归档工作成果的整理与归档工作纪律管理工作考勤任务检查：各成员是否及时完成任务的检查职业操守的监察保密纪律及作息纪律的监察客户关系纪律监察6.2项目管理费用管理项目费用的额度控制、借支、使用审批及项目费用超支的来源安排咨询费用的付款履约和调整协商工作成果管理成果讨论、反馈和修改记录阶段性成果提交、确认的权限、程序和记录最终成果的“六性”检查：思想理念的前瞻性，方法论的完整性，结构和逻辑的严谨性，数据资料的详实性，语言表达的准确精炼性以及方案的可实施性最终成果确认与验收的权限、程序和记录三级质量控制体系第一级：项目经理对项目质量的把关与控制第二级：负责该项目的业务合伙人（副总经理）或项目总监对项目质量的审核与控制第三级：公司的项目评审委员会对项目质量的评审和控制。任何提供给客户的咨询报告在正式提交前的3-5天，都要由和君运管中心组织公司内外部的对口专家组成项目评审委员会，惟评审通过始能正式提交客户正是这种系统的项目管理和严格的质量控制体系，确保了我们的客户满意率一直保持在90%以上。6.3项目验收咨询团队项目经理项目总监公司评审委员会和君咨询成果审验流程对接团队项目组长和总监相关部门公司高层领导潮宏基成果确认流程项目验收本着和君咨询和潮宏基内部层层把关、逐级认可的办法进行，以提交报告、手册文本和完成相关的培训辅导并得到客户认可为交验。和君方提交的工作成果，客户方应该在2－5个工作日内作出答复。7.2如何选择第一流的咨询公司：5问和君是大型品牌，所以它重视通过专业水准及项目质量来建立品牌信誉和长期客户关系，而不仅仅是眼前把项目糊弄过去了事和君有丰富的行业经验和产业认识，和君有汽车行业案例，咨询师配备有汽车行业从业人员和君视实操效果为方案生命，客户的持续增长和大量老客户维系着跟和君咨询的长期合作关系，足以反映和君的咨询效果和君有丰富的相关功能经验，和君从事的（企业文化咨询）案例已经超过40个和君咨询总是能在公司内部超过150位的职业咨询师和几十位外部专家中组建起适合项目需要的知识结构和能力组合是大型的品牌公司吗？？？？有足够的行业经验和产业认识吗有足够相关功能领域的经验吗？参与项目的人员具备足够的专业知识和经验来满足项目需要吗所做咨询方案具有可操作性和实际效果吗市场细分时最常用的研究手段研究目的形成对消费者需求、关键购买因素、使用行为习惯的基本假设了解消费者的语言定性研究手段定量研究手段对前期假设进行测试和量化研究找出消费者的细分市场小组座谈会深入访谈使用与态度调查结合分析研究工具小组讨论一对一谈话调研分析问卷数据分析TCQ011124BJ(GB)以需求为基准的细分市场优于以简单人口特征为基准的细分市场易于辩认易于集中媒介沟通渠道易于组织分销以地理位置,人口特征为基准的细分市场以需求为基准的细分市场以心理性向/生活方式为基准的细分市场描述性的因素,不足以预测其未来购买行为知道品牌X牙膏主要俏于南方,购买者是教育程度高的女性是驱动因素(好处是什么?)在市场日趋成熟复杂和多样化的形势下更显重要可以帮助营销活动的方方面面建立策略,赢得目标人群知道品牌X牙膏使用者在寻找具有防止牙龋有效手段的产品优惠是驱动因素(为什么有这种要求)为消费者人格背景提供更完整的信息为广告渠道策划提供思路对产品/服务的具体方向往往不能给出明确的方向知道品牌X的消费者非常关心自已和家人的健康,具有责任心强的品质好处问题举例对行为的预测性提高TCQ011124BJ(GB)市场细分在定向获取中的应用“愿者上钩”方式“对号入座”方式公司根据对消费者细分市场的理解设计好他们需要的产品/服务，放在他们易于找到的道路上，由他们自已去选。用简单的分析工具确认不同消费者的所属细分市场，由此划分消费者并区别对待TCQ011124BJ(GB)本次中国电信市场细分工作的过程活动成果建立假设：内部讨论，其他市场/业行相关经验借鉴与中国电信领导沟通定性研究：大客户一对一深访中/小企业小型座谈会消费者座谈会定量研究：消费者定量调查企业客户关键客户（大客户）中/小企业客户普通消费者高价值用户低价值用户企业用户的细分市场营销启示消费者定量调查问卷价值市场细分以需要为基准的市场细分明确细分市场投影描述初步营销启示以地理位置,人口特征为基准的细分市场以需求为基准的细分市场以心理性向/生活方式为基准的细分市场TCQ011124BJ(GB)主要内容¶市场细分是营销成功的核心¶市场细分的流程与方法¶本次市场细分研究的设计与实施¶本次市场细分研究的成果汇报大客户访谈主要发现中小企业座谈会主要发现消费者座谈会主要发现消费者定量调研主要发现消费者对电信产品的认知与使用情况关键购买因素及客户满意度市场细分¶市场细分在价值创造过程中的作用选择价值–市场细分是贯穿全过程的核心沟通价值–市场细分帮助提高其有效性TCQ011124BJ(GB)中国电信市场有三个主要的细分市场关键企业客户中小企业客户居民消费者竞争对手的主要争夺市场，已经可以看到竞争对手的大量动作，中国电信如不做出迅速的反应，将有可能面对关键客户的流失中国电信的“实力”和退出成本是中小企业考虑去留的关键因素更加主动，贴切的服务是长期保有这个市场的努力方向质量：高出消费者要求服务：没走出负面形象的阴影产品：缺少有效的营销策略TCQ011124BJ(GB)值得警惕：大客户认为中国电信与竞争对手有差距建立大客户部进行“一点授理”的初衷是好的，但接触起来还不如从前直接与网络部打交道。客户经理都是年青人，经验不够，专业知识不够 –中国移动网络中心副主任（昆明）营业厅告诉我需要1个月才能安装一条DDN线，DDN办公室说10天左右。而吉通保证10天内安装调试完毕，那我就选择吉通了 –海逸酒店IT经理协议规定，需求单提交后，3天内确认资源，11天内调通电路，但感觉上大部分（80-90%）电路调通都未按协议完成 –中国移动网络中心副主任（昆明）中国电信传统业务的服务相对从前有了相当大的变化，但新业务的合同商谈时间仍长，故障处理方面也应有更大的改善 –昆明卷烟厂计算机中心负责人联通、网通的客户经理在协商过程中都能较快地作出决定，相比之下，中国电信的客户经理缺乏业务处理的灵活性，决策过程长 –苏州吴宫喜来登IT经理我们最最关心的就是安装，开通，升级所需的时间，苏州本地网的工作通常是一星期就可以完成，而跨省、跨国的工作往往长达三个月，甚至六个月，其它运营商如联通，网通，吉通都承诺能够在更短的时间内完成这些工作–苏州旭电IT经理举例大客户访谈摘要每月通讯故障率的40%是由于传输问题（中国电信）线路问题造成的：单条电路障碍可能对中国电信来说是小问题，但它导致的通信“中断”会使我的很多客户来投诉我 –中国移动网络中心副主任（昆明）TCQ011124BJ(GB)在不利的新旧舆论环境下，中国电信形象修复与再造的工作十分艰巨和重要中国电信目前

的负面形象：垄断、霸道、外强中干过去不愉快的记忆：高安装费用及不规范的行为服务意识曾经是空白公共舆论：反垄断，鼓励竞争消费者要有选择性可比性行业迅速改善造成的反差：各个服务性行业服务质量在近年来的明显改善其它电信产品，如手机、移动运营商积极的市场活动对中国电信价格的高度不满：对比美国国际长途电话价格对比各种技术产品逐渐降价的趋势对比“明降暗升”的近一次资费调整缺少透明度的账单TCQ011124BJ(GB)用户人口特征如，青年白领，学生用户价值如，高端用户：月费100元以上，购买产品5个以上低端用户：月费100元以下，购买产品5个以下产品类型如，长途业务用户数据用户增值服务用户信息用户消费需求如，产品优化服务至上基本保障举例最常用的细分类型TCQ011124BJ(GB)究竞哪一个消费群，哪一个产品，哪一个细分市场的利润回报最高？哪些因素影响到利润率？这些因素是持续的，还是可变的？财务报告/数据制造/运营的基本数据内部访谈2.消费者和产品的利润回报率关键问题主要参考资料88对供应商具吸引力的消费者对消费者具吸引力的供应商目标消费者的确立要综合衡量细分市场和供应商两方面的情况TCQ011124BJ(GB)联邦快递的案例价值定位：“以高价格对重量在70磅以下的包裹提供全线的、有保障的快递服务”超级IT手持扫描器现场消费者终端优先海关通过孟非斯总部飞机队99%准时递送国际水准的错误修复不同的服务要求有不同的价格级别对大众市场采用高价选择性地给予大客户优惠价格沟通价值交付价值制造分销服务价格选择价值在价值定位的最佳情况下，它可以创立一个行业体系TCQ011124BJ(GB)谢谢TCQ011124BJ(GB)大客户管理概述大客户管理的‘六步分析法’大客户管理培训内容TCQ011124BJ(GB)大客户要求特殊，标准高，涉及部门多大客户特殊需求举例大客户有更多对量身度制服务的需求，适于“解决方案”销售大客户对电信服务人员的技术能力有更高的要求对大客户的服务往往需要多个电信部门的协调与合作可归纳以下方面对大客户的服务往往涉及较大的工程项目，需要若干部门同时的、或在不同阶段的参与，因而各部门的协调与无缝衔接是至关重要举例可能涉及的部门新业务拓展部门网络管理部门维修部门财务部各分局银行酒店安全可靠的备份系统稳定不间断的网络传输高标准且具优先级别的故障排除速度廉价、方便的长话与上网服务以提高客房电信服务使用率便于酒店全面、合理对客房使用收费的计费系统咨询故障排除/维修新产品/业务优缺点比较权衡价格结构及合理性已投入使用的产品/业务各种功能/特点/适用范围发生问题的可能原因，避免问题的注意事项问题诊断与排除的能力与速度对发生问题提供的解释TCQ011124BJ(GB)大客户要求特殊，标准高，涉及部门多大客户特殊需求举例大客户有更多对量身度制服务的需求，适于“解决方案”销售大客户对电信服务人员的技术能力有更高的要求对大客户的服务往往需要多个电信部门的协调与合作可归纳以下方面对大客户的服务往往涉及较大的工程项目，需要若干部门同时的、或在不同阶段的参与，因而各部门的协调与无缝衔接是至关重要举例可能涉及的部门新业务拓展部门网络管理部门维修部门财务部各分局银行酒店安全可靠的备份系统稳定不间断的网络传输高标准且具优先级别的故障排除速度廉价、方便的长话与上网服务以提高客房电信服务使用率便于酒店全面、合理对客房使用收费的计费系统咨询故障排除/维修新产品/业务优缺点比较权衡价格结构及合理性已投入使用的产品/业务各种功能/特点/适用范围发生问题的可能原因，避免问题的注意事项问题诊断与排除的能力与速度对发生问题提供的解释TCQ011124BJ(GB)营销中心市场拓展部帐务结算部大客户部商业客户部公众客户部黄页公话部客户服务部主要的成果：建立了面向行业细分市场和整体解决方案的专业化营销团队建立了科学和规范的客户规划流程，并通过试点取得实践经验建立了一系列基础管理机制，使BPR的原则和理念得到固化显著的变化：营销团队整体实力得到提升，部门业绩稳步增长经过大客户部的试点，证实了BPR对昆明本地网的必要性和重要推动作用大客户管理要点5、优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责，完善大客户团队的运行机制（1/3）TCQ011124BJ(GB)前端大客户人员随着组织架构的调整得到了充实，并配合流程实施启动了大量的培训，提高员工对新流程、理念的适应能力大客户部全体员工市场营销理论电信技术消费者心理研究和分析财务基本知识企业管理访谈技巧访谈分析文件制作技巧演讲技巧图表制作技巧培训对象培训内容电信资费内部管理和生产流程制定计划进行客户专案分析CRM系统的运用虚拟团队建立对客户经理的业绩考核方法“在职”辅导综合技能培训业务培训大客户部全体员工行业经理在日常工作中对客户经理的培训“技术方案”的起草外部竞争分析、行业分析大客户数据收集方法大客户部相关的管理办法大客户部行业经理以上TCQ011124BJ(GB)通过试点工作，总结出了一套“大客户管理”的六步分析法行业分析个性化需求分析定制化方案分析服务支持能力分析客户规划分析竞争分析金融类通信业务的需求较为单一，以数据业务为主随着管理集中、技术集中以及客户需求复杂性的发展趋势，金融类客户要求具有更加复杂的一体化通信方案竞争对手争夺大客户的趋势明显在骨干网方面，中国电信受到的竞争压力最大（如工行的长途通信线路的备份方案）工行的业务需求基于其大力推广电子化金融服务的理念，推广综合化业务平台，建立安全高速、稳定的电子银行体系成为当务之急大力发展银行卡服务，继续保持市场份额第一主要通信线路力求稳定、安全在数据、语音和公司级别服务方面，可制定出16个可能的销售方案和合作机会根据不同方案的可行性及工行需求的迫切性，可按短期、中期和长期将16个优先机会进行排序为工行承诺提供超级别的客户服务，包括特殊线路标识、快速订单受理和执行、客户支持特殊通道等根据短、中期的可行性方案制定工行方案推广与实施计划，包括负责人，时间表、重要里程碑以及详细的方案说明和内部资源要求制定有吸引力的营销信息，并针对不同的方案决策人制定沟通方案TCQ011124BJ(GB)WHATAVENUESCANLEADERSEXPLOITTODRIVEHOUSTON’SINTELLECTUALCAPITAL?HoustonTechnologyCenterCorporateR&DLocaluniversitiesGovernmentresearchIndustryconsortiaTCQ011124BJ(GB)WHATROLECANLEADERSTAKETOINCREASEFOCUSONHOUSTON?PublicenergypolicyGovernmentfundingTalentNewcompaniesTCQ011124BJ(GB)各地城市车辆使用最多的油种及其占家庭消费总量的百分比黑龙江吉林辽宁河北山东福建江西安徽湖北湖南广东广西上海河南山西海南内蒙古陕西宁夏NA甘肃青海四川贵州云南西藏新疆江苏浙江天津**北京**台湾30＃油10＃油20＃油17%22%21%15%11%10%22%NA15%10%55%50%11%22%13%51%NA70%30%32%32%12%12%12%35%25%15%17%NA各油种的消费结构也存在着很大的地域差异TCQ011124BJ(GB)车辆专用润滑油的关键购买因素驾车者主要特征收入水平尚可的城市家庭注重健康与方便购买者主要是男性车主使用单位购买的润滑油也是一种不可忽视的来源关键购买因素符合使用习惯的油种过硬的质量，包括清纯度、透明度、色泽、包装等有竞争力的价格能为人所接受的品牌各种刺激购买和消费的促销手段例如，油量加大，价格不变特价优惠/打折亲朋好友的推荐介绍方便程度购买地点的方便程度携带、存放的方便程度倾倒、使用时的方便程度，如自动回油瓶嘴驾车者更注重产品功能上的好处，驾车者的品牌忠诚度都不是太高，他们更看重的是自己的需求和实惠。因此，科建应积极进行市场推广，加强品牌宣传，扩大品牌的知名度和铺货率，从而以规模优势赢取广告促销及其它营销手段的高效性，进而获得更高的市场占有率TCQ011124BJ(GB)优越的地理条件是炼油厂成功最为关键的因素由于原油和重油的运输成本对炼油厂的经济效益至关重要，绝大多数炼油厂都设在原油产地或沿海港口，部分油厂离重油的消费市场有一定的距离。如果以进口原油为原油的话，比较理想的炼油厂址应选在浙江或江苏港口城市，以使原油及产品运输最优化。这一优势尤其因浙江各方面的成本便宜，而使宁波作为炼油厂选址的优势更为明显。黑龙江吉林辽宁河北山东福建江西安徽湖北湖南广东广西上海河南山西海南内蒙古陕西宁夏甘肃青海四川贵州云南西藏新疆江苏浙江天津北京台湾上海港宁波港湛江港黄浦港主要进口口岸主要产区主要销售TCQ011124BJ(GB)科建润滑油业务战略描述科建润滑油业务的总体战略应本着防范风险、持续增长的原则，结合国际国内的市场变化，根据整个润滑油工业生产链的生产、加工和消费的具体情况及其地域特点，平衡发展其炼油能力和精炼润滑油能力精炼润滑油业务战略炼油业务战略TCQ011124BJ(GB)麦肯锡的观点 为什么关注价值？

中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本 什么是以价值为基础的管理？

以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去 该观念如何用于中国？

中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理TCQ011124BJ(GB)价值管理是一个综合性的管理工具将整个公司的价值创造与一线工作小组和雇员的日常运作活动联系起来指导战略，资源配置及经营运作的决策提供共同的价值观和针对公司管理者及各工作单位的透明的业绩评估方法推动公司业绩的迅速发展TCQ011124BJ(GB)价值管理为业绩文化提供共同价值观及流程战略制定目标设定业绩衡量激励机制需要管理流程/系统以价值为导向的心态建立价值创造的文化最终的经营目标是股东价值的最大化股东可以是政府机构，并不仅指公开上市的股票拥有者以行动为取向创业精神激励性TCQ011124BJ(GB)今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序说明以创造价值为导向的战略思想条理清晰的财务组织模式指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序TCQ011124BJ(GB)三个管理程序对企业的业绩至关重要管理程序目的战略规划制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向经营规划将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任以及权力的依据公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作人才资源管理(包括考核及薪酬、激励机制)“前100名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证KPIR&L108战略规划程序目的制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望公司总裁及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划总裁及公司高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度公司战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规