团队冲突管理(经典培训)

团队冲突管理

讲师：杨忠诚空杯心态手机开振动换个脑筋说在前面关系篇：企业家和员工的关系企业家的真相灯塔旗帜原动力企业家的真相（一）企业家的真相（二）企业家的真相（三）关于员工真实的谎言员工都是爱岗敬业的员工都是无私奉献的员工都是只要赚钱的企业对员工都是公平的请看真相员工的爱岗敬业员工的无私奉献金钱对员工的吸引力公平造就的满意：和谐某企业变革带来的员工反应不了解情况盲目乐观漠视抵触

反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主动完成持续发展我们的调查结果调查结果排列前六名1、相互责备的文化氛围不利于创新，阻碍了人们承担自己责任，每个人都认为“那不是我的错”。2、员工感到没有按业绩计报酬。3、没有能力的人形成了一个小团体，经常在一起抱怨，这可能导致内部小团体的产生，使组织氛围紧张。4、变革的想法总要遭到守旧者的大力排挤。调查结果排列前六名4、积极主动的人满负荷工作，因为他们值得信赖，相反不可靠的人却工作的很少，因为老板不相信他们能做好事。繁杂的官僚机构和管理系统阻碍了有效业务活动的开展。5、做同样事情的员工却得到不同的待遇，考核机制存在不公平的地方。6、员工争相追求自己的目标和个人利益，全然置于组织之上。其它值得关注的问题具有影响力的高层经理人员沉醉于过去，不思进取，没有破釜沉舟的勇气。所以变化以及力主变化的人员都成为威胁或障碍。管理层的威信降低甚至遭到挑战。组织结构和岗位设置使论资排辈大行其道，所以真正的接班人计划或者凭业绩提升不可能有效实施。导入篇：冲突引发的血案宗庆后VS达能新浪VS王志东TCL-----万明坚宗庆后VS达能1996年起，达能与宗庆后的娃哈哈集团与法国达能公司成立了5家合资公司2006年11月至2007年3月，达能提出以40亿元收购娃哈哈集团所有的非合资公司51%股权。2007年末，达能宣布重新考虑中国市场经营策略问题。新浪VS王志东2001年6月，新浪网宣布，王志东“因个人原因”辞去新浪网CEO、总裁和董事职务。6月25日，王志东重返新浪召开新闻发布会，声明他并非辞职，而是被解职的，并质疑董事会解除他的CEO、总裁和董事职务的合法性。王志东的创业团队中除刘冰（行政总监）、王志刚（副总经理）外均留职新浪。2002年8月，王志东宣布成立点击科技。2004年12月，手机“狂人”万明坚下课了五年间，在万明坚带领下，TCL牌手机从无发展成为中国内地第二大手机制造商。2003年，TCL手机销售980万部。

2004年12月19日，手机“狂人”万明坚下课。2005年7月，万明坚加盟长虹。

其他冲突现象钱伯斯执政12年不退位思科第二号人物吉安卡罗绝望辞职2006年8月，戴尔中国区总裁麦大伟加盟联想。2007年3月，由于与松下的合资企业持续亏损，小天鹅开始面临是否增资的难题。………..从血案中得到的结论冲突无所不在冲突管理不当的结果是双输冲突管理必须引起重视认知篇：什么是冲突冲突是意见的对立或不一致。冲突是一个过程。冲突水平的表现可以从意见的不一致到公开的暴力活动。企业内部冲突产生的根源起因相关人领导资源同事下属资源意味着什么权利信任感情团队冲突产生的诱因人格（感受）沟通（认知）结构（接受）冲突的四要素冲突的主体：这是指引起冲突的两方而言。冲突的客体：这是指引发冲突的外在事物或实体，亦即双方所在意的东西。冲突的活动：此即冲突的过程本身，也就是所发生的实际冲突行为。互动的关系：一个巴掌拍不响。同样，双方如果没有互动的关系（或行为），怎么可能产生冲突？从相互作用的观点看冲突良性冲突

恶性冲突从转换方式看冲突情感-认知认知-认知情感-情感认知-情感从冲突层次看冲突个人内心的冲突个人间的冲突群体内的冲突群体的冲突（一场战争）冲突的层次之一俗话说，”人生不如意者，十有八九”，现实生活中，人们需要不一定都能得到满足，预期目的不一定能实现。个体常有多种需求和目标，实现目标会遇到各种障碍。于是产生心理冲突鱼和熊掌不可兼得冲突的层次之二人际间的冲突沟通产生情境产生行为产生目标产生冲突的层次之三群体内的冲突目标产生规则产生文化产生衡量人际冲突的三大标准理念统一性目标同向性节奏协调性冲突的层次之四组织冲突组织冲突这种冲突是指两个或以上的组织发生冲突的情况同业间因竞争而产生的冲突；同一行业的两家公司之间因某一因素而产生的冲突；不同行业或经济部门间亦常有冲突发生。组织冲突发生的过程潜伏的冲突:冲突潜在原因开始酝酿觉知的冲突:双方知道冲突的存在感知的冲突:双方已彼此怀有恶感公然的冲突:双方的冲突已公然爆发冲突的余波:冲突在另外的场合再起比较篇：避免冲突管理模式的中西差异vs中国文化价值观

最基本的中国文化价值观由关系、面子、人情等方面构成。中国文化价值观的两个基本原则：“中庸”和“等级”

冲突与中国人的基本价值观相违背。中国式管理追求圆满讲究变化侧重于对人的控制西方式管理把企业化定位管理者与被管理这两大阵营注重规则注重对成果及实效的控制审视篇：冲突管理视角下的管理团队绩效管理团队绩效的形成团队绩效与冲突的关系冲突通过团队凝聚力的影响对团队绩效发生作用情感性冲突通过团队凝聚力对团队绩效发生作用情感性冲突会降低决策的质量，团队成员之间不易达成共识。通过对88家团队分析调查之后，发现情感性冲突降低了团队绩效。情感性冲突会影响团队业绩的原因在于“由情感冲突引起的敌意会使一些成员对另一些成员的提议产生抵制心理，即使这些提议是以任务为导向的”。管理团队凝聚力是一种向心力集体思维（Groupthinking）与团队思维（teamthinking）创业团队—守业团队—变革团队—创新团队冲突管理打造高效管理团队集体思维与团队思维群体思维（Groupthinking）团队思维（teamthinking）如果两个人意见完全一致的话，那么一定有一个人是不必要的！创业团队—守业团队—变革团队—创新团队初创期企业：创业团队成长期企业：守业团队成熟期企业：创新团队转型期企业：变革团队冲突管理打造高效管理团队动态平衡管理法激励机制制约机制退出机制

管理篇：冲突管理——打造团队高绩效评估冲突源

沟通差异:由于语义困难、误解以及沟通通道中的噪声而造成的意见不一致。结构差异:组织中结构上的分化导致不同个体在目标、决策变化、绩效标准和资源分配上的意见不一致。人格差异:由个体的特性和价值观系统的差异引发的冲突冲突管理的原则维持适度的冲突管理重要的冲突解决冲突时应当机立断解决不可解决的冲突形成反省自我的习惯冲突管理定理

当冲突水平低到功能性紊乱的时候，冲突管理中就包含了增加冲突。增加冲突的目的是实现冲突水平的正向功能。比如说更多的决策信息以及对问题的创造性解决方案。在增加冲突的时候，一定要有技巧而且要小心谨慎，这样才不至于让冲突变成功能紊乱的程度。激发冲突在某些情境中增加冲突是具有建设性的，此时管理者应激发冲突。改变组织文化，使冲突具有合法地位。运用沟通，非正式信息源和正式信息源，模棱两可或者具有威胁性的信息可以促成冲突。引进外人，通过从外界招聘或者内部调动的方式引进背景、价值观、态度或者管理风格与当前群体成员不同的个体。重新建构组织任命一名吹毛求疵者，吹毛求疵者可以组织小团体思想。冲突处理的基本策略冲突解决的方法一、冲突管理的传统方法二、本人的观点及方法三、打造打造冲突管理机制，追求共赢传统处理方法（一）沟通法多方沟通法自主沟通法传统处理方法（二）授权法委以重任默许授权传统处理方法（三）强制管理法权威解决法不予理睬群体重组我的管理方法(一）

建立多元化团队：集合具备不同社会背景、教育、程度、专长、组织地位以及意见的人组成异质团体。指定黑脸者：由此人专门负责对团体内的支配者刻意地加以批评。我的管理方法(二）增加互赖性：设计工作流程以增加人们彼此的互赖程度。报酬制度的设计：采用某些报酬的方法以便从不同的人或团体获得不同的行为。我的管理方法(三）

德尔菲法：针对一项问题的解决方案提出一些反对的看法，再不断地辩论这些看法，最后，决策者结合这些看法以获致最后的决定。建立开放的组织文化:培养一些鼓励公开辩论与提出意见的价值和规范。我的管理方法(四）