人力资源战略与规划

人力资源战略与计划基本内容人力资源战略战略人力资源管理与传统的人力资源管理人力资源管理与企业战略管理战略人力资源管理人力资源规划人力资源规划的制定极其内容人力资源的预测方法人力资源规划的实施与控制人力资源战略战略人力资源管理与传统的人力资源管理人力资源管理与企业战略管理战略人力资源管理战略人力资源管理与传统的人力资源管理比较项目传统的人力资源管理战略人力资源管理HR职责职能专家业务管理人员焦点员工关系与内部及外部客户的合作关系HR的角色事务员、变革的追随者和响应者事务员、变革的领导者和发起者创新缓慢、被动、零碎迅速、主动、整体时间视野短期短期、中期、长期（根据需要）控制官僚的角色、政策、程序有机的、灵活的、根据成功的需要工作设计紧密型的劳动部门、独立、专门化广泛的、灵活的、交叉培训，团队关键投资资本、产品人、知识经济责任成本中心投资中心战略人力资源管理的障碍大多数组织多采用短期目标,专注于眼前的工作绩效由于对整个企业的了解不全面,许多人力资源管理人员不能从战略的角度思考问题大多数高级经理人员对人力资源的价值缺乏认识,不知道人力资源能从战略的角度为组织做贡献很少有职能管理人员认为自己也是人力资源管理者人力资源规划的许多成果难以量化人力资产不属于组织,对人力资产的投资比对资本资产的投资风险更大战略人力资源管理可能引起变革,因此工作会受到抵制人力资源管理与持续性的竞争优势用来获得某种竞争优势的许多战略难以保持，因为它们易于被人模仿。HRM较少可能被人模仿。通过HRM实践获得的竞争优势有可能比其他手段所获得的竞争优势更为持久。即使被人模仿，HRM实践的影响在被用于不同的组织环境之中时有可能并不同样地有利。——菲弗《竞争优势》（Pfeffer,CompetitiveAdvantage）人力资源管理与企业战略企业战略与HRMHRM与战略之间的联系HRM在战略形成过程中的作用人力资源管理实践活动是企业战略的执行不同类型战略与人力资源战略战略管理过程的基本模型战略分析战略选择战略实施公司战略层次公司战略（corporatestrategy）经营单位战略（SBU层次）SBU（StrategicBusinessUnit)

市场营销战略财务管理战略人力资源战略职能战略（Functionalstrategy）各个职能战略各个职能战略战略管理经营管理

复杂性

日常性

非日常性

整个组织范围

专业操作，经营

重要事情

重大变化

小范围变化

以环境或期望为动力

以资源为动力HRM职能和企业战略的结合行政联系单向联系双向联系一体化的联系ExternalAnalysisOpportunityThreatenMissionObjectives企业战略制定——HRMInputStrategicOptionsExternalAnalysisOpportunityThreatenStrategicoptionHRMdemandsSkillBehaviorsCultureHRMpracticeRecruitmentTrainingJobanalysisanddesignHumanabilitySkillBehaviorKnowledgeHumanactionActivityOutcome战略执行CompanyPerformanceStrategicEvaluation企业战略与HRM的协调人力资源战略属于企业的职能战略，用以支持企业总战略和事业战略。任何人力资源战略的制定都要考虑与企业战略的配合。人力资源战略必须企业基本经营战略、发展战略和文化战略相配合：人力资源战略与企业基本经营战略和企业文化战略配合；人力资源战略与企业发展战略相配合。什么是战略人力资源管理有人认为，人力资源管理战略是人力资源管理在支持公司整体战略中某一特定方面；也有人把人力资源战略设想为通过人力资源来寻找组织的有效竞争（把人力资源作为一种持续性的竞争优势）；人力资源管理实质上是指战略人力资源管理，即通过这些行动来支持和保证战略管理计划的实现，它是一个系统，人力资源管理的功能在这样一个系统中存在和发挥。战略人力资源管理模型企业战略外部环境竞争政府政策技术市场趋势经济内部环境文化结构政治员工技能以往的战略经营战略HR战略HR规划工作及工作体系设计员工做什么员工需要什么工作与其他人如何接口员工离职有关雇佣的法律HR信息系统人员配置人员配置绩效管理薪酬劳资关系人力资源开发与管理的主要责任者直线管理人员

提供人力资源开发与管理方面的服务与咨询；给予直线经理更多的人力资源管理权，让他们进行更直接的、更有效的人事管理工作；有更多的机会让直线经理参与人力资源管理工作。直线经理对人力资源开发与管理的职责加强；人力资源开发与管理部门的战略地位提高了，它更多地从事人力资源规划、各项政策与制度的制定与监督，更多地为直线经理提供人力资源服务。人力资源管理人员直线与职能人力资源开发与管理谁负责人力资源管理战略？人力资源规划人力资源规划的制定及其内容人力资源的预测方法人力资源规划的实施与控制什么是人力资源规划人力资源规划是一个国家或组织科学地预测、分析自己环境变化中的人力资源供给和需求状况，制订必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需的人力资源（包括数量与质量两个方面），并使组织和个体得到长期的利益。人力资源规划的定义人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，是为企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。人力资源战略决定了人力资源规划的方针、重点和基本政策，决定了人力资源数量、结构和素质要求。人力资源规划是运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大关系决策的依据。人力资源规划的定义人力资源规划是一个过程，是组织人力资源需求与供给实现平衡的过程，是企业人力资源的现状与理想状态（战略追求目标）差距缩小的过程。制定人力资源规划的前提是，企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析、要有较为完备的管理信息系统和较为完整的历史数据等。人力资源规划的意义与作用人力资源规划的战略性价值：企业战略的具体落实基于战略的员工核心专长与技能的培育，以满足组织战略与发展需求的人才队伍建设人力资源规划是人力资源管理其他职能活动的基础，为其他人力资源管理职能活动提供明确的发展方向和管理评估的依据充分利用现有的人才，建立稳定有效的内部人才市场，解决企业人力资源的多余与不足的问题实现人与职位的动态有效配置，避免人才浪费通过人力资源规划，形成人才梯队，对组织需要的人力资源作适当储备，对组织紧缺人力资源发出引进与培训预警。人力资源规划与企业经营计划的关系企业计划过程人力资源计划过程战略计划（长期）宗旨环境目标战略经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系人力资源规划的责权划分

制定人力资源计划的项目高层管理者人力资源部门职能部门经理相关专家制定组织战略目标PP制定人力资源战略目标PPPP收集相关信息PPP预测内部HR需求PP预测外部HR供给PP预测内部HR供给PP分析组织HR现状PPPP制定企业组织HR计划PPPP实施HRPPPP收集HRP实施反馈信息PP人力资源规划的内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失 职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主要内容预算内容人力资源规划的制订预测和计划本组织未来人力资源的供给状况对组织未来对人力资源的需求进行预测进行人力资源供给与需求分析比较制定本组织有关的人力资源的政策与项目审核人力资源规划的效益企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划影响需求因素市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育和培训劳动力稳定性

晋升补充培训开发配备职业发展劳动力过剩

辞退不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间劳动力短缺

加班补充培训晋升工作再设计借调执行反馈影响供给因素现有人力资源预期职位空缺劳动市场社会政策人力资源规划的一般模式

在对企业的人力资源的数量与质量进行计划时，发现企业的人力资源

需求>供给

那么，你认为制定什么样的策略？

如果制定计划时发现企业人力资源

需求<供给

那么，你认为制定什么样的策略？

最有效的办法是什么？制定人力资源供需方面的政策

—制定人力资源需要的政策培训员工，对受过培训的员工择优提升补缺，并相应提高其工资与待遇。实行平行岗位调动，并进行岗位培训。延长员工工作时间或增加工作负荷，并实行奖励。工作的再设计以提高员工的工作效率。雇佣全日制临时工或非全日制临时工。改进技术或进行超前生产向组织外进行招聘制定人力资源供需方面的政策

—制定人力资源过剩的政策裁减或辞退员工；关闭一些不盈利的分厂或车间，或临时性关闭；实行提前退休制度；进行培训，适当储备一些人员，或调往新的岗位；缩短工作时间以减少人力成本；实行A、B角色制，即由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。

当企业人力资源过剩时，目前，许多企业通用的办法是裁员，这也是无法避免的措施，你认为是否是最有效的办法？为什么？

裁员的负作用

一项研究结果表明：裁员10%的员工仅会使成本下降1.5%。在三年中，裁员的公司的股票价格平均上涨4.7%，而规模相同却没有裁员的公司股票价格上涨了34.3%。仅有一半的裁员的公司的利润率有所上升。裁员对生产力的提高没有决定性的影响。

负作用产生的原因：公司要支付被裁员大量的福利补贴。裁员会导致关键性人才和技术的流失，公司可能失去那些使企业具有竞争活力的员工。多数企业进行裁员后，又不得不重新聘请原来员工做顾问。

人力资源需求预测方法定性预测方法定量预测方法经验预测法微观集成法描述法工作研究法德尔菲法回归分析法趋势外推预测法生产函数模型工作量定员法技能组合法时间序列模型人力资源总量需求预测方法总量需求预测方法——定性分析(1)经验预测法根据过去经验将未来活动水平转化为人力需求的主观预测方法，即根据每一产量增量估算劳动力的相应增量。经验预测法建立在启发式决策的基础上，这种决策的基本假设是：人力资源的需求与某些因素的变化之间存在着某种关系。由于此种方法完全依靠管理者的个人经验和能力，所以预测结果的准确性不能保证，通常只用于短期。总量需求预测方法——定性分析(2)微观集成法微观集成法可以分为“自上而下”和“自下而上”两种方式。“自上而下”是指由组织的高层管理者先拟定组织的总体用人目标和计划，然后逐级下达到各具体职能部门，开展讨论和进行修改，再将有关意见汇总后反馈回高层管理者，由高层管理者据此对总的预测和计划做出修正后，公布正式的目标和政策。“自下而上”是由组织中的各个部门根据本部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需求量，然后由人力资源部进行横向和纵向的汇总，最后根据企业经营战略形成总体预测方案。此法适用于短期预测和组织的生产比较稳定的情况。总量需求预测方法—定性分析(3)描述法人力资源部门对组织未来的目标和相关因素进行假定性描述、分析，并作出多种备选方案。描述法通常用于环境变化或企业变革时的需求分析。工作研究法（岗位分析法）工作研究法是根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员完全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出人数。工作研究法的关键是首先制订出科学的岗位用人标准，其基础是职位说明书。当企业结构简单、职责清晰的时候，此法较易实施。总量需求预测方法—定性分析(4)德尔菲法(专家评估法)听取专家对未来发展的分析意见和应采取的措施，并通过多次反复以达到在重大问题上的较为一致的看法。通常经过四轮咨询，专家们的意见可以达成一致，而且专家的人数以10~15人为宜。德尔菲法分为“背对背”和“面对面”两种方式。背对背方式可以避免某一权威专家对其他专家的影响，使每位专家独立发表看法；面对面方式可以使专家之间相互启发。总量需求预测方法—定量分析(1)回归分析法通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求变量的一种预测技术。Y=a0+a1X1+a2X2+……+anXn实际工作中往往是多个因素共同决定企业人力资源需求量，且这些因素与人力资源需求量呈线性关系，所以多元回归分析在预测企业人力资源需求量方面应用广泛。总量需求预测方法—定量分析(2)趋势外推预测法根据已知的时间序列，用某种数学模型向外延伸，以得到未来发展趋势。例如，直线延伸法（散点坐标分析法）、滑动平均法、指数平滑法指数平滑数学模型Mt=Mt-1+a*（Dt-1–Mt-1）Mt是第t期的预测值；Mt-1是第t-1期的预测值；Dt是第t-1期的实际值；

a是平滑系数（0≦a≦1）此法适用于市场比较稳定,价格弹性较小的商品,特别是短期预测更为适用。总量需求预测方法—定量分析(3)技能组合法假设员工目前的结构或分布为理想状态，或者以优秀企业的各类员工比例为标杆，只需将此技能组合比例直接用于人力资源需求预测即可。生产函数模型根据企业在t时间的产出水平和资本总额，估算t时刻企业人力资源需求量。由道格拉斯生产函数Y=ALaCbu可以推出lgL=（lgY-blgC-lgu-lgA）/aY是总产出水平；L是劳动力投入量；C是资本投入量；A是总生产率系数；a、b分别为劳动和资金产出弹性系数，且|a|+|b|≦1。总量需求预测方法—定量分析(4)工作量定员首先将企业各类人员按职能分类,如技术类、财务类、生产类、管理类等。a)技术类人员劳动—资金产出率表明企业的生产技术水平，Gt=(Pt/Lt)*(Pt/Ct)Gt为t年的技术水平；Pt为t年的生产总值；Lt为t年的劳动投入量；Ct为t年的资金投入量。所以，技术类人员人数Y=a0+a1*P+a2*Gb)财务、生产、管理类人员根据影响工作量的因素来计算所需员工人数，

Y=k*X1d1*X2d2*……*XndnY为人数；X1~Xn为影响该类人员工作量的n种因素；d1~dn为各因素的权重。例如，影响财务人员的工作量的因素主要有职工人数、固定资产的设备台数、主要产品零件总数、签订各种经济合同份数。规划方法类型预测精度所需数据预测成本1～5年5～10年10年以上专家会议法定性分析良中中较少低工作研究法定性分析良良、中差较少中德尔菲法定性分析中良、中中、良较少中横向比较法定性分析良中差较少较低时序模型法定量分析良良、中中、良一定数量低回归模型法定量分析良、优良、中中、良较多类型中经济计量模型定量分析良、优良、优良较多较高状态转移方程模型定量分析良中中一定数量较低总量需求预测技术优劣综合比较人力资源供给预测技术(1)人员替换模型替换单法是通过职位空缺来预测人力需求的方法，而职位空缺的产生主要是因离职、辞退、晋升或业务扩大产生的。这种方法最早用于人力供给预测，而现在可用于企业短期乃至中、长期的人力需求预测。通过替换单，我们可以得到由职位空缺表示的人员需求量，也可得到由在职者年龄和晋升可能性所将要产生的职位空缺，以便采取录用或提升的方式弥补空缺。人力资源供给预测技术(2)马尔科夫模型马