03-战略分析-内部资源、能力与核心竞争力

结构框架战略与战略管理战略分析——外部环境战略分析——内部资源、能力与核心竞争力战略选择战略实施战略控制财务战略内部控制风险管理原则风险管理实务企业倒闭风险信息技术管理2本章重点内容本章重点掌握的内容包括：（1）企业内部因素的构成；（2）企业核心竞争力的概念、测试条件、构成核心竞争力的资源及核心竞争力的识别方法；（3）核心竞争力的评价方法；（4）核心竞争力的基础分析概论与实践；（5）资源审计的五个方面；（6）价值链的驱动因素和波特的价值链理论；（7）波特价值链的基本活动与辅助活动；（8）提高企业竞争力的途径；（9）SWOT分析的概念及作用，四个构成要素及分析方法。3.1战略的内部因素分析一、企业资源

1、定义企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。2、分类企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。分类阐释有形资源有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。不过，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。无形资源无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源。组织资源组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。它将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。3.1战略的内部因素分析【例题1·多选题】乙公司是苏州一家集团企业，其主营业务为原木材料的供应，其他业务为家具制造、公园设施基建工程业务等。乙公司拥有多年加工木材的经验及大型加工场所，木材产量位居全国第二。乙公司自主品牌家具在2008年成为欧洲单一品牌家具销量之首。根据上述信息，可以判断乙公司所拥有的无形资源有（）。（2009年）

A.加工场B.组织经验C.品牌D.专利

【答案】BC

【解析】无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。乙公司拥有多年加工木材的经验，说明有组织经验；同时拥有自主品牌，所以，选项B、C正确。选项A，加工场属于有形资源。选项D在题中并未提及。3.1战略的内部因素分析【例题2·单选题】企业所拥有的没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源属于（）。A.战略资源B.有形资源C.无形资源D.组织资源【答案】C【解析】无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源。【例题3·单选题】（）起着协调、配置企业各种资源的作用A.战略资源B.有形资源C.无形资源D.组织资源【答案】D【解析】组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。3.1战略的内部因素分析【例题4·单选题】考察企业的核心竞争力首先要做的是（）。A.企业能力分析B.战略评估C.资源审计D.竞争对手分析【答案】C【解析】考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计。审计人员需要识别企业目前所拥有的资源，以及这些资源的生产能力、弹性、平衡性以及对内部环境的影响。3.1战略的内部因素分析【例题5·多选题】以下属于企业资源的是（）。A.生产程序B.员工技能C.商誉D.生产车间【答案】ABCD【解析】企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。企业的资源主要可以分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。以上各选项均是企业所拥有或控制的有效因素。【例题6·多选题】以下属于企业拥有的无形资源的有（）。A.商标B.专利C.知识产权D.企业与顾客的关系【答案】ABCD【解析】前三项没有疑问，对于选项D，企业往往会忽视关系性资源，比如企业与顾客的关系以及与其他利益相关者的关系，包括与媒体或政府的关系。这类资源也是企业的无形资源3.1战略的内部因素分析二、企业能力

1、定义企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。2、构成因素因素阐释研发能力随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。生产管理能力生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。营销能力企业的营销能力可分为三种能力：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。财务能力企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力；二是使用和管理所筹集资金的能力。组织管理能力主要可以从这些方面进行衡量：（1）职能管理体系的任务分工；（2）岗位责任；（3）集权和分权的情况；（4）组织结构(直线职能、事业部等)；（5）管理层次和管理范围的匹配。3.1战略的内部因素分析【例题7·单选题】（）是企业能力的构成部分，其活动能够加快产品的更新换代，不断提高产品质量，降低产品成本，更好地满足消费者的需求。A.研发能力B.财务能力C.组织管理能力D.生产管理能力【答案】A【解析】企业的研发活动，能够加快产品的更新换代，不断提高产品质量，降低产品成本，更好地满足消费者的需求。随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。3.1战略的内部因素分析三、企业核心竞争力（重点）1.能够建立企业核心竞争能力的五种资源资源类型阐释建立竞争优势的资源指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁，并建立竞争优势的资源。稀缺资源企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。不可被模仿的资源不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（如旅游景点、矿山等）、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。不可替代的资源波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。持久的资源资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。3.1战略的内部因素分析2.核心竞争力的辨别辨别方法阐释功能和资源分析考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法；另一种识别方法是分析企业的资源，分析实物资源比较容易。过程系统分析过程系统分析通常涉及到多种功能，因而过程系统本身比较复杂。3.1战略的内部因素分析四、评价核心竞争力（重点）1.评价核心竞争能力的方法（1）企业的自我评价（2）行业内部比较（3）基准分析。最理想的方法是把企业和一流企业相比，无论它们是否处在同一个行业。（4）成本驱动力和作业成本法。与传统的成本会计方法相比作业成本法能提供更有用的信息。（5）竞争对手的信息。3.1战略的内部因素分析2.基准分析法的主要作用（1）做竞争对手的标杆，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。（2）通过对行业内外一流企业的基准分析，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。（3）作跨行业的技术性的标杆，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。（4）通过对竞争对手的基准分析，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。（5）通过对竞争对手的基准分析，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。3.1战略的内部因素分析3.基准分析的类型类型阐释内部流程标杆分析指一个组织内部不同部门、据点、分支机构的相同作业流程的相互评量比较，主要目的在于迅速解决顾客问题。以图书馆为例，比较总馆与各分馆间参考服务的作业流程，可寻找出全馆内最佳参考服务典范与解决参考服务过程中所共同遭遇的问题。图书馆内部流程标杆分析较容易搜集到丰富的资料，通常可以提供15%改善的机会，呈现图书馆问题所在的清晰图像。内部流程标杆分析的最大优点在于所需的资料和信息易于取得，并且获得的信息不必经过费心的翻译便可以转换到本身的部门内，故不存在资料鸿沟的问题。另外，在分化程度过高的企业内，内部流程标杆分析还可以促进事业部或部门间的沟通。内部流程标杆分析的缺点则是视野狭隘，不易找到最佳作业典范。并且学习的对象局限在组织内部很难为组织带来创新性的突破。另外，若是有内部倾轧的问题存在的话，易于造成偏见，无法虚心求教。外部竞争性流程标杆分析以组织同业竞争者的产品、服务、作业流程作为评量比较的标杆，试图找出自身的优势或劣势。以图书馆为例，以同性质、声誉卓著的图书馆同业为标杆，比较彼此图书采购流程的差异，进而采纳仿效对方的优点，即为竞争性流程标杆分析的做法。此种标杆分析需要充分配合的标杆伙伴，通常可以提供20%-25%的改善机会。除了信息极具竞争价值之外，外部竞争性流程标杆分析的另一优点与内部流程标杆分析相同，那就是企业本身与竞争对手的作法在比较上会较为容易，并且一旦需要将对手的流程转换到自身企业时也不会有太大的困难。一般而言，作为学习对象的竞争对手即使采用的技术或作业方式与企业本身不尽相同，至少也极为类似。所以从对手那获得的信息可以很快的运用在本身的组织内。但竞争性流程标杆分析的最大缺点则是相关信息搜集困难。3.1战略的内部因素分析类型阐释功能性流程标杆分析功能性流程标杆分析的对象不限同业，而是选择一特定功能或作业流程，针对在这个领域内已建立卓越性的机构，进行标杆分析。这种标杆分析的主要标的不是机构，而是该组织的某一项典范作业流程。以图书馆为例，为提升馆员人力资源管理效能，应向以人力资源管理极享盛名的企业取经，即为一种功能性流程标杆分析。此种标杆分析经常可以引导突破性的思考，有助于创新服务与作业流程的提出。功能性流程标杆分析最大的优点在于协助企业去引发许多极具创意的经营点子。这种“跳脱框框”的突破性思考方式对许多观念封闭的企业来说简直是如同跳出井外的井底之蛙。来自产业外界截然不同的观念与作法，很容易对处于自身产业封闭环境下的企业造成莫大的刺激进而引发许多创新性的作法，使企业内原有的运作方式作了重大的转变。功能性流程标杆分析的另外一个优点是容易寻求到真正的最佳作业典范。毕竟“人外有人，天外有天”。功能性标杆管理的缺点则是在资料的搜集上可能受限于距离遥远（对方可能在不同的国家），必须投入较多的资源来进行初级资料的搜集或是加入付费的企管顾问数据库，否则就只能透过次级资料来分析。虽然如此，由于功能性流程标杆分析可以激发组织进行创新性的突破，因此尽管实行困难，它仍然被普遍认为最具长期的报酬与效益。3.1战略的内部因素分析4.标杆的选择（1）以竞争对手为标杆，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。（2）以一流企业为标杆，可以改进企业的内部经营，建立相应的赶超目标。（3）建立跨行业的技术标杆，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。（4）以客户需求为标杆，可发现公司不足，将市场、竞争力和目标设定结合在一起。3.1战略的内部因素分析【例题1·单选题】核心竞争力是指能够给企业带来相对于竞争对手的竞争优势的（）。A.战略和管理B.效率和资源C.资源和能力D.战略和能力【答案】C【解析】核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。【例题2·单选题】资源的贬值速度越慢，就越有利于形成（）。A.实物资源B.战略能力C.核心竞争力D.整合能力【答案】C【解析】资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。3.1战略的内部因素分析【例题3·单选题】（）方法可能只能识别具有特定功能的核心竞争力。A.功能分析B.资源分析C.程序分析D.过程系统分析【答案】A【解析】功能分析是识别企业核心竞争力常用的方法，这种方法虽然比较有效，但是它可能只能识别出具有特定功能的核心竞争力。【例题4·单选题】（）是核心竞争力与SWOT分析中优势的本质区别所在。A.企业的能力是不是难以被模仿B.产品质量是否优于竞争对手C.资源是不是很难贬值D.是否满足三种关键性测试【答案】D【解析】是否满足三种关键测试：它对顾客是否有价值？它与企业的竞争对手相比是否有优势？它是否很难被模仿或复制？这是核心竞争力与SWOT分析中优势的本质区别所在。其他均是核心竞争力的测试条件。3.1战略的内部因素分析【例题5·单选题】一个企业基准分析的成败主要取决于（）的行为。A.生产人员B.高层管理人员C.中层管理人员D.基层管理人员【答案】B【解析】基准分析被定义为分析同行业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程，其目的是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短，根据其不足，选择突破口，从而帮助企业从竞争对手的行动中获得思路和经验，冲出竞争者的包围，超越竞争对手。一个企业基准分析的成败主要取决于高层管理人员的行为。【例题6·单选题】实施基准分析首先要（）。A.选择基准对象B.选择合作伙伴C.分析D.交流【答案】A【解析】实施基准分析的步骤：选择作为基准对象的过程，责任分配，确定潜在的合作伙伴，交流，分析，实施，评价。3.1战略的内部因素分析【例题7·多选题】以下属于常见的能够建立核心竞争力的资源包括（）。A.建立竞争优势的资源B.稀缺资源和持久的资源C.不可被模仿的资源D.不可替代的资源【答案】ABCD【解析】一般来说，能够建立核心竞争力的资源主要包括五种：建立竞争优势的资源、稀缺资源、不可被模仿的资源、不可替代的资源和持久的资源。3.1战略的内部因素分析【例题8·多选题】企业的核心竞争力难以被识别，但是存在以下（）识别方法。A.功能分析B.资源分析C.程序分析D.过程系统分析【答案】ABD【解析】虽然核心竞争力很难被识别，但也存在几种识别的方法，包括功能分析、资源分析以及过程系统分析。【例题9·多选题】以下属于评价核心竞争力的方法有（）。A.企业的自我评价B.行业内部比较C.基准分析D.成本驱动力和作业成本法【答案】ABCD【解析】评价企业核心竞争力的方法有：企业的自我评价、行业内部比较、基准分析、成本驱动力和作业成本法、竞争对手的信息，以上均为正确选项。3.2企业内部因素的分析方法及附加竞争值五、企业内部因素分析（重点）1.资源分析考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计。资源类型阐释实物资源包括企业已经拥有的资源以及企业容易获取的资源。无形资源包括商标和企业其他的信誉资产、专利以及其他的知识产权人力资源人力资源是提供给企业的生产性服务。技术资源这类项目通常比较复杂，需要较大成本的投入。成功的技术投入会带来产品和服务的创新，从而提高企业的生产力。技术资源企业需要通过融资来扩大规模。一般来说，有四种不同的融资方式：内部融资、债务融资、股权融资和资产销售融资。对于管理人员来说，最便捷的融资方式是用企业的利润进行再投资。3.2企业内部因素的分析方法及附加竞争值2.价值链分析价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法。三种最常见的价值链驱动因素：

因素阐释市场差异化瞄准时机发展差异化市场。比如，规模较小的企业可以发展专业性市场。质量保证建立详细的从初级生产到零售的质量保证系统。链条组织设立链条组织的目的在于减少交易、存货及运送费用，找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分进行改进。3.2企业内部因素的分析方法及附加竞争值3.波特的价值链理论迈克尔·波特的价值链定义：顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格。波特认为，企业应该按照成本最小化或者产品差异化的战略来分配资源，这是能为企业带来竞争性优势和超常利润的一般性战略。为顾客创造高于成本的价值是每个企业的战略目标，在分析企业竞争能力时应使用的是价值指标而不是成本指标。价值链分析的目的在于找到给企业贡献最多增加值的活动，并且规划相应的战略进行改善。【提示1】价值链分析关注的是企业可以产生增加值的活动。3.2企业内部因素的分析方法及附加竞争值五种基本活动阐述进货后勤提供产品或服务的接收、储存和分配关联的各种活动。生产经营将各种投入品转化为最终产品或服务的各种活动。发货后勤产品集中、储存以及配送最终产品的活动。市场营销提供买方购买产品的方式，引导买方进行购买的各种活动。服务向顾客提供能使产品保值增值的各种服务。4.价值链中五种基本活动和四种辅助活动：四种辅助活动阐述企业的基础设施建设企业的基础设施主要是指常规管理系统和管理活动。采购是指购买各种投入的活动，包括了所有与供销商有关的活动。人力资源管理是指企业对员工的管理。技术开发包括技术诀窍或技术成分、工艺设备，生产过程，产品设计和研究、办公自动化等。【提示2】每项辅助活动都会涉及到基本活动。3.2企业内部因素的分析方法及附加竞争值六、超越竞争对手

差异化意味着企业拥有独特的战略为顾客提供价值。以下是实现差异化的五个主要途径：途径阐述产品差异化是指企业拥有独特的产品或者使产品多样化的方式，使得自己的产品不同于竞争对手的产品。产品质量是实现产品差异化的关键。市场差异化企业可以通过创造巨大转换成本来实现市场差异化。分销渠道分销渠道的获取和控制是企业的一项重要资产。技术的发展技术进步是企业提高其生产力和效率的核心，较早采用先进的技术能给企业赢得最终的胜利。产品创新成功的企业是敢于面对不断变化的现状以及不断地审视产品市场政策的企业。3.2企业内部因素的分析方法及附加竞争值【例题1·多选题】下列各项中，属于鼓励行业竞争的主要因素有（）。（2009年多选题）A.竞争对手时常更换

B.行业已进入成熟期

C.行业的退出壁垒较高

D.企业拥有稀缺资源【答案】ABC

【解析】竞争对手时常更换、行业已进入成熟期和行业的退出壁垒较高均属于鼓励行业竞争的主要因素；企业拥有稀缺资源不利于行业竞争。因此，选项A、B、C正确。3.2企业内部因素的分析方法及附加竞争值【例题2·单选题】价值链分析主要是对（）进行深入了解。A.生产技术B.经营环境C.顾客需求D.技术环境【答案】C【解析】价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法，它把企业的活动划分为战略上相关的一系列活动，目的是为了进行成本分析以及找出区别所在，一个企业的竞争优势就在于它能比竞争对手更好地安排这些在战略上非常重要的活动。3.2企业内部因素的分析方法及附加竞争值【例题3·单选题】价值链分析中，建立链条组织的目的在于减少（）费用，找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分进行改进。A.交易、存货和运送B.生产、存货和交易C.生产、存货和运送D.存货、运送和保管【答案】A【解析】设立链条组织的目的在于减少交易、存货及运送费用，找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分进行改进。3.2企业内部因素的分析方法及附加竞争值【例题4·单选题】价值的概念最终还得从（）的角度来理解。A.股东B.经营者C.消费者D.债权人【答案】C【解析】为顾客创造价值是每个企业的战略目标。价值的概念最终还得从消费者的角度来理解，顾客对价值的理解是经常变化的。【例题5·单选题】（）的所有企业拥有相近的价值链。A.同一地区B.同一控制下C.同规模D.同一行业【答案】D【解析】同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链。3.2企业内部因素的分析方法及附加竞争值【例题6·单选题】价值链中（）活动中的任何一种都是企业获取竞争优势的源泉。A.基本B.辅助C.价值D.增值【答案】A【解析】五种基本活动中的任何一种都是企业获取竞争优势的源泉。价值链分析只涉及五种基本活动和四种辅助活动。【例题7·单选题】企业对员工的管理属于价值链中的（）活动。A.基本B.辅助C.价值D.增值【答案】B【解析】企业对员工的管理属于辅助活动中的人力资源管理活动。价值链分析只涉及五种基本活动和四种辅助活动。3.2企业内部因素的分析方法及附加竞争值【例题8·单选题】企业将产品集中、储存以及配送最终产品的活动属于价值链中的（）活动。A.基本B.辅助C.价值D.增值【答案】A【解析】企业将产品集中、储存以及配送最终产品的活动属于基本活动中的发货后勤活动。价值链分析只涉及五种基本活动和四种辅助活动。【例题9·单选题】企业的价值活动与（）是企业竞争优势的源泉。A.识别价值活动B.识别成本或价值驱动因素C.这些价值活动之间的联系D.审查价值活动【答案】C【解析】企业的价值活动与这些价值活动之间的联系是企业竞争优势的源泉。这是价值链分析与描述中识别联系的重要性的体现。3.2企业内部因素的分析方法及附加竞争值【例题10·单选题】（）是企业提高其生产力和效率的核心。A.改进管理B.提高竞争力C.技术进步D.研发【答案】C【解析】技术进步是企业提高其生产力和效率的核心，较早采用先进的技术能给企业赢得最终的胜利。【例题11·单选题】企业可以通过创造（）来实现市场差异化。A.进入壁垒B.转换成本C.标准化的产品D.目标市场【答案】B【解析】市场差异化是实现企业超越竞争对手的途径。企业可以通过创造巨大的转换成本来实现市场差异化。转换成本，是指买方改变供应来源的产品或服务而产生的实际或能预知的成本，这很可能是因为买方需要依赖供应商的特定组件、服务或技能。3.2企业内部因素的分析方法及附加竞争值【例题12·多选题】下列属于价值链分析的步骤的是（）。A.识别价值活动B.识别成本或价值驱动因素C.识别联系D.建立联系【答案】ABC【解析】价值链分析步骤有：识别价值活动、识别成本或价值驱动因素和识别联系三步。【例题13·多选题】以下选项中能够使企业超越竞争对手的有（）。A.产品差异化B.市场差异化C.技术进步D.产品创新【答案】ABCD【解析】差异化意味着企业拥有独特的战略为顾客提供价值。差异化使企业超越竞争对手，实现差异化有以下途径：产品质量、品牌意识、客户导向、客户群组、产品特色、服务水平、技术优势、分销渠道和产品线广度。以上选项均是实现差异化的途径，因而都能够使企业超越竞争对手。3.3SWOT分析七、SWOT分析的概念及作用（重点）SWOT阐述概念企业评估（或SWOT分析）是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照。目的SWOT分析的目的在于提供企业在市场中所处的地位分析。作用SWOT分析的意义在于帮助企业清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁.一旦做出了SWOT分析，企业就能够确定自己在市场上的地位，从而形成了一个有益的平台，有利于企业选择最好的战略以实现企业目标。3.3SWOT分析八、SWOT的四个要素（重点）要素阐述优势是指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力。劣势是限制企业发展且有待改正的消极方面。机会是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机。威胁是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。3.3SWOT分析【例题1·单选题】SWOT分析中涉及的企业独有的信息是（）。A.内部环境的优势与劣势B.内部环境的机会与威胁C.外部环境的优势与劣势D.外部环境的机会与威胁【答案】A【解析】企业内部环境的优势和劣势是企业独有的信息，而外部环境的机会和威胁则是市场中每个企业所共有的信息。【例题2·单选题】SWOT分析突出了（）目标之间的差异。A.公司目标与战略B.战略目标与职能目标

C.公司目标与职能目标D.长期目标与短期目标【答案】D【解析】SWOT分析突出了长期不变的公司目标与更为明确或较易实现的短期目标之间的差异。根据内部资源分析和外部环境分析，可能会发现以前所建立的目标可能有些根本无法达到或者当初设置的水平太低，因而可以重新考虑或修改以前的目标。3.3SWOT分析【例题3·单选题】客户分析确定了企业的客户群组，从而帮助企业作出相应的战略性投资决策，即（）。A.确定目标市场B.给每个市场分配投资份额C.细分市场D.针对顾客需求改进产品【答案】B【解析】客户分析确定了企业的客户群组，以及每个客户群还未得到满足的需求。客户群组定义了产品市场，从而帮助企业作出相应的战略性投资决策，即给每个市场分配投资份额。【例题4·多选题】SWOT分析是指将企业的（）列在一张“十”字形图表中加以对照。A.内部环境的优势与劣势B.内部环境的机会与威胁C.外部环境的优势与劣势D.外部环境的机会与威胁【答案】AD【解析】企业评估（或SWOT分析）是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照，要记清楚概念。3.3SWOT分析【例题5·多选题】下列选项中，属于企业内部优势的有（）。A.企业优越的地理位置B.企业的声誉优势C.竞争对手的破产D.良好的管理技能【答案】ABD【解析】内部优势是企业自身拥有的能为企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力。竞争对手的破产属于外部的机遇，是同行业的企业都能够同时拥有的优势。【例题6·多选题】下列选项中属于企业面临的外部威胁的是（）。A.与竞争对手无差别的产品B.竞争对手先进入分销渠道C.新竞争对手的出现D.针对自己产品的潜在税务负担【答案】CD【解析】威胁是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。不是所有涉及竞争对手的方面都是外部的威胁，新竞争对手的出现对同行业的企业都是威胁，针对企业产品的潜在税务负担对生产该类商品的所有企业都构成威胁。3.3SWOT分析【例题7·多选题】外部环境分析主要从（）领域进行分析。A.政治和法律B.技术C.经济D.社会和文化【答案】ABCD【解析】外部评价（机会和威胁）应寻找企业可利用的机会（例如，市场需求的增长或经济环境的改变等），以及帮助管理层预测来自外部的威胁（例如，竞争对手的行动以及经济的衰退等）。机会和威胁主要产生于四个领域：政治和法律、技术、经济以及社会和文化。【例题8·多选题】产品属性模型表明产品有（）属性。A.生产B.消费C.核心产品D.二次产品【答案】CD【解析】产品属性模型表明有两层生产属性：（1）核心产品——市场上有效产品要求的最基本的功能；（2）二次产品——附加功能。3.3SWOT分析内部评价（优势和劣势）应确定便于项目利用的企业优势和可能影响项目的企业劣势。衡量企业的长期表现的非财务指标产品或服务的质量、新产品开发活动、相对成本、客户满意度或品牌的忠诚度、管理人或雇主的能力和业绩。市场销售的转折点更敏感的指示器价格压力、买方对产品的认知、替代产品或技术、饱和、无增长点、客户冷淡。九、内部资源分析和外部环境分析

【相关链接】业绩分析可用于识别企业的优势和劣势，从而影响企业的战略选择。外部评价（机会和威胁）应寻找企业可利用的机会（如市场需求的增长或经济环境的改变），以及帮助管理层预测来自外部的威胁。外部分析由四部分组成宏观环境分析、市场和行业环境分析、客户分析、竞争分析。【提示】外部分析涉及企业外部的相关因素，应当有的放矢，重点放在寻找机会、威胁和战略选择上。3.3SWOT分析【例题1·综合题】1.南京冠生园是中国的老字号品牌，历经许多大风大浪，依然屹立不倒。然而这个老字号品牌，却在几年内连续遭受两次重创，令人深思。

2001年，央视曝光南京冠生园多年来大量使用退回馅料生产“新鲜”月饼，对其造成极大影响。虽然经过停产整顿之后，月饼检测“合格”并重新上柜；但消费者对其仍持怀疑态度，月饼再也无人问津了。同时，其品牌下的元宵、糕点等其他产品受影响，几乎都是“零”销售。第二年，陷入经营困境的南京冠生园食品有限公司不得不宣告破产，成为国内“失信破产第一案”。

2005年，南京冠生园经重组后重新推向市场。由于不忍心一个老字号的倒闭，消费者对重组后的