第三讲 人力资源规划

第三讲

人力资源规划3.1人力资源规划概述3.2人力资源需求预测3.3人力资源供给预测1马苓maling@夏普科制造公司（SharpcoManufacturing）的营销经理马克·斯旺（MarkSwann）在每周经理例会上说：“我有个好消息，我们可以与麦多德公司（MedordCorporation）签订一大笔合同。我们所要做的就是在一年而不是两年内完成该计划。我告诉过他们我们能够做到。”然而人力资源副经理琳达·克兰（LindaCrane）的话却使每个人都必须面对现实，她说：“在我看来，我们现有的工人并不具备按麦多德公司的标准生产出优质产品所需的专业知识。在原来两年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训。但是按现在这个新的时间表，我们将不得不到劳动力市场上招聘那些具有该方面工作经验的工人。或许我门有必要进一步分析一下这个方案，看看是否确实需要这么做。如果我们要在一年而不是两年中完成这一计划，人力资源成本将大幅度上升。不错，我们能做到一年内完成，但是由于有这些约束条件，这个计划的效益会好吗？”2马苓maling@3.1人力资源规划概述人力资源规划又称人力资源计划，是指为实施企业的发展战略，根据企业的内外部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡并使组织和个体得到长期利益的过程。简单地说，人力资源规划即指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程。3马苓maling@一、人力资源计划的内容企业人力资源计划包括三个层次：总体战略规划、战术计划和行动方案，如图3.1。战略计划：主要是研究社会和法律环境的可能变动将对企业人力资源管理的影响等问题。战术计划：是对组织未来面临的人力供求形势进行预测，包括对组织未来员工的需求量和组织内、外的人力供给状况的详细预测。行动方案：是根据预测的结果制定的具体行动方案，包括招聘、辞退、晋升、培训与发展、工作调动、工资福利政策和组织变革等。4马苓maling@战略计划战术计划人力资源需求预测需求与供给比较人力资源供给预测需求=供给不采取行动劳动力剩余劳动力短缺限制雇用，减少工作时间，提前退休，解聘招聘选择内部环境外部环境图3.1人力资源计划的内容和过程行动方案5马苓maling@人力资源规划的政策措施

1、人员短缺时，应采取的措施主要有：（1）培训企业内部职工，根据情况择优提升补缺并相应提高其工资待遇；（2）进行平行性岗位调动，需进行岗位培训；（3）延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷奖励；（4）重新设计工作、技术创新以提高工作效率；（5）雇佣临时工或工作外包；（6）制定招聘政策，向社会招聘。（7）制定措施调动现有员工积极性。

6马苓maling@人力资源规划的政策措施

2、人员过剩时，应采取的措施主要有：（1）永久性地裁减或辞退职工；（2）关闭一些不盈利的车间或临时性关闭；（3）实行提前退休；（4）重新培训员工，调往新的岗位，或适当储备人才；（5）减少工作时间，可以相应减少工资；（6）由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。

7马苓maling@例：人力资源计划的主要内容计划类型计划的主要内容总计划人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。职务编制计划陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。人员配置计划人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。人员需求计划通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。人员供给计划人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。8马苓maling@教育培训计划包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。绩效计划个人及部门的绩效标准、衡量方法，实现绩效目标的措施。薪酬福利计划薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系。政策调整计划计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。投资预算上述各项计划的费用预算。9马苓maling@二、人力资源计划的目标和作用目标：确保企业在适当的时间和适当的岗位获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。作用：包括对组织战略的贡献和对组织中人力资源管理的贡献。10马苓maling@

人力资源计划对组织的贡献人力规划营销规划生产规划财务规划技术规划资源规划组织战略目标图3.2组织目标的支撑体系11马苓maling@人力资源计划对人力资源管理的贡献是人力资源管理的业务基础是员工配置的基础对员工的培训有很大的影响对提高员工工作的积极性是非常有益的12马苓maling@三、人力资源计划与组织计划的关系分析问题业务需求外部因素内部供给分析对管理的要求预测需求员工数量员工结构组织和工作设计可供和所需的资源净需求量战略规划（长期）公司的宗旨环境分析优势和不足目标战略经营规划（中长期）项目计划所需的资源组织策略新项目、收购或放弃项目编制预算（短期）预算单位和个人的业绩目标项目进度和分工监督与控制行动方案人员配备招聘/提升/调动组织变动培训与发展薪资与福利劳动关系组织的战略计划人力资源战略计划图3.3三个层次的组织计划与人力资源计划的关系13马苓maling@战略相关人力资源改进工作相关人力资源改进工作相关人力资源改进工作相关人力资源改进工作治理结构:在治理结构方面的目标资源:在资源方面的目标产品或服务：在产品或服务的竞争力方面的目标企业家:在企业家方面的目标核心竞争力基于企业核心能力提升的人力资源战略规划14马苓maling@战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向治理结构动力结构动力制度完善1.一年内建立以绩效为核心的年薪制1.薪酬水平缺乏内部公平2.建立先进的考核体系围绕动力制度完善:1.建立以绩效为核心的年薪制2.市场工资调查，建立动态调薪机制3.定期性经理人员满意度调查4.建立以期权为核心的经理人员长期激励机制外部竞争力2.建立先进的考核体系,经理人员工资具有外部竞争性经理人员薪酬缺乏外部竞争力经理人员满意程度90%以上的满意度经理人员满意度不高企业案例：如何评价，有何启示？基于企业核心能力提升的人力资源战略规划15马苓maling@战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向治理结构组织结构权力结构1.建立统分结合、权力边界清晰、责任明确的权力结构2.建立各层各级之间分权手册1.权力边界不清晰、责任不明确2.职业化的胜任各级领导岗位的人才缺乏1.建立以职业为基础的权责利分配机制2.围绕人事权理清上下级权力关系3.理清人力资源部与相关部门在人力资源管理上的职责分工4.确立人力资源部门在公司的战略地位组织灵活性建立以战略为导向的组织体系事务性、程序性的传统人事管理模式建立集中与分散相结合的人力资源管理体系决策效率高效率全国一流人事决策效率低1.在理清权限划分的基础上提高人事决策效率2.建立衡量人力资源决策效率的评估系统16马苓maling@战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向资源人力资源核心人才状态消除核心人才短缺的现象核心人才短缺1.根据公司总战略制定核心人才专门的人力资源规划2.建立对核心人才的吸引和保留机制3.建立全国核心人才网络4.在公司潜在的核心人才中树立好雇主的形象5.建立核心人才评估机制6.设计核心人才职业通道7.改进核心人才培训开发体系8.建立核心人员流失率、满意度的评估与监控机制现有人才使用效率全国一流人才使用效率低1.建立人力资源使用效率标准体系2.在人力资源的每个环节改进措施保证效率17马苓maling@战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向资源人力资源人力资源制度的完善建立整套人力资源管理体系，如招聘、考核、薪酬、培训等人力资源制度不完善围绕战略建立和完善整套人力资源制度体系人力资源素质的提高整体全国一流原有培训开发体系不能有效支持战略实施1.建立人力资源素质认定与标准体系2.建立并完善有效支撑战略实施的培训开发体系薪酬目标市场领先1.薪酬水平不具竞争力2.薪酬结构单一1.以市场领先的原则为指导设计新的薪酬战略2.采取有效措施保证这一战略的落实竞争对手建立人才库，全面了解竞争对手的人才使用状况与人才战略对行业人力资源状况不清建立竞争对手人才跟踪与评估系统18马苓maling@战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向资源品牌资源品牌知名度全国同行前三位的本土产品品牌市场人员素质单一1.填补熟悉品牌运作人才的短缺2.在人力资源的各环节改进措施配合品牌运作3.在企业文化宣导中融入品牌的内涵品牌使用效率形成明确的品牌战略并加以实施19马苓maling@战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向资源资本资源提高财务管理效率在全国同行中成为财务管理方面的标杆企业缺乏高绩效的财务管理人员和资本运营人才1.制定引进优秀财务管理人才和资本运作人才的五年规划2.在人力资源各环节改进工作以使规划落实3.现有财务管理和资本运作人才水准提高工程资本运作平台的搭建五年内建立2到3上市平台和至少一个资金在50亿以上的资金运作平台20马苓maling@战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向企业家企业家企业家素质改进强调企业家素质的12个方面的全面提升1.高层团队的职业化缺乏2.企业家缺乏12个方面素质3.企业高层管理后备人才不足1.建立企业家素质内部提升战略2.实施企业家外部引进战略3.强化企业家培训高层管理团队高层团队整体素质改进1.高层团队的职业化；2.12个方面素质的全面提升；3.培养30-50个企业高层管理后备人才21马苓maling@战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向产品核心产品使用与培育现有核心产品使用效率从现有核心产品中充分回收现金，包括销售产品和出售产品业务单元核心产品销售队伍不足1.制定销售人员规划与战略，建立能够满足战略需要的销售队伍2.建立销售人员培训体系3.建立适合销售人员的考核薪酬体系新核心产品的培育和形成形成以IPOVERSDH/DWDM为龙头的产品领域并在全国领先。进入无线核心领域（3G设备或者服务）22马苓maling@战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向产品先进生产方式的形成存货控制全国一流生产部门人员素质不足1.建立存货控制、成本核算生产流程等专业人才体系2.建立针对存货控制、成本核算、生产管理专业人才的薪酬考核体系3.在企业文化中营造成本意识成本控制全国一流生产管理制度全国一流生产流程全国一流23马苓maling@战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向产品科研科研战略科研领先1.科研人事管理制度不完善2.对研发人员激励不足3.科研人才职业发展通道不畅4.“技而优则仕”与管理职务胜任资格不足1.建立并完善针对科研人员的特殊的业绩考核系统2.建立适合研发人员的薪酬制度3.为研发人员设计职业生涯规划4.加强科研人员的管理知识培训5.建立有效支撑战略实施的科研人才管理体系6.推行科研管理能力提升工程科研体制建立中央研究院和企业产品开发两级研究体系科研管理体系全国一流科研人才全国一流科研效率全国一流科研投入占销售额10%或10%以上24马苓maling@3.2人力资源需求预测需求预测（requirementforecast）是组织为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算。预测变量（predictorvariables）是被认为对员工需求数量和种类有影响的因素。包括：（1）企业预期的业务量或产量（2）预期的人员的流动率（3）产品和劳务质量的改变（4）生产技术水平或管理方式的变化（5）企业的财务状况等25马苓maling@一、管理人员判断法即企业各级管理人员根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员。具体做法：先由企业各职能部门的基层领导根据自己部门在未来各时期的业务增减情况，提出本部门各类人员的需求量，再由上一层领导估算平衡，最后在最高领导层进行决策。主要用于短期预测或组织规模较小、结构简单、较均衡稳定的企业26马苓maling@二、转换比率法（经验预测）

首先估计组织需要的关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。公式：目前经营业务量（1+增长率）=计划期内人力需求量x目前劳动生产率（1+增长率）缺陷：对计划期内的增长率需要准确估计；只能预测员工需求的总量，不能反映岗位的需求。适用于技术较稳定企业的中短期人力预测27马苓maling@三、集体预测法——德尔菲法（Delphi）是发现专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法,也称为专家预测法或天才预测法.操作方法：（1）广泛选择内外部各个方面的专家，其都拥有关于人力预测的知识或专长。（2）向专家说明预测对组织的重要性，确定关键的预测方向、预测变量和难题，并列举专家必须回答的一系列具体问题。（3）专家匿名填写问卷，人力资源部门收集问卷并归纳结果，反馈给每一位专家。（4）专家根据上一轮的结果重新进行预策，直到专家们的意见趋于一致。（一般3-5次）适用于对人力需求的长期趋势预测28马苓maling@遵循的原则给专家充分的信息使其能做出判断；所有的问题应是专家能答复的问题；不要求精确；使过程尽可能简化，去掉不必要的问题；所用的职务名称、部门名称等概念要有统一的定义和解释；争取高层管理人员和专家对德尔菲的支持。29马苓maling@四、回归分析法是一种定量分析方法，确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最大，然后找出这一因素随雇佣人数的变化趋势，由此推出将来的趋势，从而得到将来的人力资源趋势。一元线性回归法：当人力资源的历年数据呈较有规律的近似直线趋势分布时，可用最小二乘法（数理统计）求出直线回归方程y=a+bx（其中a为常数，b为斜率）来预测未来的人力需要。多元回归法：运用事物之间的各种因果关系，根据多个自变量的变化来推测与之有关的因变量的变化。30马苓maling@

例1：某中型公司过去10年来的人力资源数据如下表，假设今后公司仍保持这种发展趋势，预测今后第三年，第五年所需的人数。

年度x12345678910

人数y500480490510520540560550580620计算31马苓maling@人力资源需求预测小结目前还有灰色预测法；马尔柯夫预测法；神经网络预测法等预测技术。不论使用什么方法进行定量预测，都是以函数关系不变作为前提的，这并不符合现实情况，因此需要管理人员的主观判断来进行修正。32马苓maling@需求预测主要研究组织内部对于人力资源的需求。供给预测则需要研究组织内部的供给和外部的供给两个方面。供给预测首先需要考察组织现有的人力资源存量，然后假定组织现行的人力资源管理政策保持不变，对未来的人力资源数量进行预测。3.3人力资源供给预测33马苓maling@一、技能清单技能清单是一个用来反映员工工作记录和能力特征的列表。如下表这些能力特征包括培训背景、以往的经历、持有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价等。技能清单的一般用途包括：晋升人选的确定、管理人员的续任计划、工作调配、培训计划与员工奖励计划的制定、员工的职业生涯规划等。34马苓maling@姓名：部门：科室：工作地点：填表日期：到职日期：出生年月：婚姻状况：工作职称：教育背景类别学位种类毕业日期学校主修科目高中大学硕士博士训练背景训练主题训练机构训练时间技能技能种类证书志向你是否愿意担任其他类型的工作是否你是否愿意调到其他部门去工作是否你是否愿意接受工作论调以丰富工作经验是否如果可能，你愿意承担哪种工作你认为自自己需要何种训练改善目前的技能和绩效：提高晋升所需要的经验和能力你认为自己现在就可以接受哪种工作指派：35马苓maling@二、管理人员继任计划具体操作步骤：1）确定需要指定继任计划的管理职位2）确定每个管理职位上的接替人选3）评价接替人选，判断其能否达到提升要求4）根据评价结果，培训相关人员，使之能胜任未来工作36马苓maling@事业部张三0李四2资格代码0：可马上提升1：一年内可提升2：两年内可提升A部门王五1赵六2B部门陈七0刘八2C部门黄九2田十237马苓maling@三、转换矩阵—马尔可夫方法基本思路是：找出过去人力资源变动的规律，以此来推测未来的人力资源变动趋势。如下表在IBM,AT&T等公司都已得到广泛的应用。其最大价值在于为组织提供了一种理解劳动力流动形式的分析框架。38马苓maling@某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析人员调动的概率高层领导中层领导高级会计师会计员离职高层领导中层领导高级会计师会计员0.800.100.700.050.800.150.050.600.20初期人数高层领导中层领导高级会计师会计员离职高层领导中层领导高级会计师会计员4080120160328566962461048161232预计人员供给40621201106839马苓maling@四、外部人力资源供给预测当企业内部的人力供给无法满足需要时，企业就需要了解外部的人力供给情况。主要包括三方面情况的分析与预测：（1）宏观经济形势：了解劳动力市场的供求情况，判断预期失业率。（2）当地劳动力市场的供求状况。（3）行业劳动力市场的供求状况，据此了解招聘某专业人员的潜在可能性。40马苓maling@几年来，苏奥公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。苏奥玻璃公司的人力资源规划41马苓maling@例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。苏奥公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员空缺减少了5O％，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50％，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。42马苓maling@例：人力资源规划及其各项业务计划计划类别目标政策步骤预算总规划（战略）总目标：绩效、人力资源总量、素质、员工满意度基本政策：如扩大、收缩改革、稳定总体步骤：（按年安排）如完善人力资源信息系统等总预算：×××万元人员补充计划（战术）类型、数量对人力资源结构及绩效的改善等人员标准、人员来源、起点待遇等拟订标准、广告宣传、考试、录用招聘、选拔费用：××万元人员使用计划部门编制、人力资源结构优化、绩效改善、职务轮换任职条件、职务轮换、范围及时间略按使用规模、类别及人员状况决定工资、福利人员接替与提升计划后备人员数量保持、改善人员结构、提高绩效目标选拔标准、资格、试用期、提升比例、未提升人员安置略职务变化引起的工资变化43马苓maling@教育培训计划素质与绩效改善、培训类型与数量、提供新人员、转变员工劳动态度培训时间的保证、培训效果的保证略教育培训总投入、脱产损失评估与激励计划离职率低、士气提高、绩效改善激励重点：工资政策、奖励政策、反馈略增加工资、奖金额劳动关系计划减少费期望离职率、雇佣关系改善、减少员工投诉与不满参与管理、加强沟通略法律诉讼费退休解聘计划编制、劳务成本降低、生产率提高退休政策、解聘程序等略安置费、人员重置费44马苓maling@2007年底华为万名员工辞职事件华为公司包括任正非在内的所有工作满八年的华为员工，在2008年元旦之前，都要先后办理主动辞职手续(即先“主动辞职”，再“竞业上岗”)，再与公司签订1-3年的劳动合同；废除现行的工号制度，所有工号重新排序。华为官方人士对此不愿过多置评，但认为正在实施的人力资源体系调整相对提高了员工的福利，“员工们都非常满意”。而记者采访华为员工时，他们大都表示对方案表示理解，同时薪金的确有所增加。知情人士表示，华为此举意在规避即将于2008年1月1日起实施的新《劳动合同法》(以下简称“新劳动法”)“规范劳动用工以及保持企业的竞争力采取的做法”中对企业未来用人制度带来的挑战。经全国人大常委会审议通过的新劳动法规定：劳动者在满足“已在用人单位连续工作满十年的”或“连续订立二次固定期限劳动合同”等条件后，便可以与用人单位订立“无固定期限劳动合同”，成为永久员工。45马苓maling@新劳动合同法第十四条无固定期限劳动合同，是指用人单位与劳动者约定无确定终止时间的劳动合同。用人单位与劳动者协商一致，可以订立无固定期限劳动合同。有下列情形之一，劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同：(一)劳动者在该用人单位连续工作满十年的；(二)用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的；(三)连续订立二次固定期限劳动合同，且劳动者没有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形，续订劳动合同的。用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。46马苓maling@2008年7月，由广东省高级人民法院和广东省劳动争议仲裁委员会联合制定下发《关于适用〈劳动争议调解仲裁法〉、〈劳动合同法〉若干问题的指导意见》(简称《指导意见》)正式在广东省实施。指出迫使劳动者辞职后重新与其签订劳动合同，使劳动者“工龄归零”；通过设立关联企业，在与劳动者签订合同时交替变换用人单位名称；通过非法劳务派遣；明显违反诚信和公平原则等规避行为——统统被认定是无效行为。华为员工被要求重签劳动合同，工龄从零开始计算；并且