科龙电器品牌战略和营销组织架构

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广东科龙电器股份

广东顺德，2003年8月5日目录 页码A. 科龙电器实施多品牌战略既有必要性也有可行性 3B. 多品牌战略应采用以科龙、容声为主的“2+X〞模式 11C. 尽快引入容声空调是真正实施多品牌战略的重要一步 16D. 科龙应成为科龙电器的“高档品牌〞，容声为“群众品牌〞，分别以“技术创新先锋〞和24“优质实用〞作为对客户的核心价值

D.1.空调市场的品牌定位组合 34 D.2.冰箱市场的品牌定位组合 40E. 科龙电器应从技术、质量、价格、效劳、渠道、宣传、组织各个方面区分两个主导 47 品牌，加大其目标市场的针对性F. 从现有模式到“2+X〞的过渡应该快捷、平稳 59G. 品牌开展必须有相应组织机构、流程和投入作保障 62A.科龙电器实施多品牌战略既有必要性也有可行性多品牌战略应该成为科龙电器长期营销战略的核心多品牌战略的优势1提高总体市场占有率(市场份额、

渠道)提高对科龙现有生产能力的利用率，减少生产能力过大对科龙电器的本钱压力不再受单一品牌市场份额上限的限制提高对多元化、排它性强、迅速变化中的销售网络的覆盖率2针对不同类型的消费者和细分

市场满足不同类型的消费者和细分市场的独特需求可以使科龙电器：

-形成稳固的品牌忠诚度

-形成新的竞争壁垒3增加竞争的灵活性和对竞争对

手的反响能力，减少风险稳定高毛利品牌的价格定位以保持企业的赢利能力

-增强科龙电器对衰老/衰败品牌处置的灵活性

-提高对不同竞争对手的针对性对科龙电器的意义只有引入多个品牌才能有效利用现有生产能力容声冰箱业绩发展与生产能力利用率

(单位:万台)多品牌的市场占有率

-博世-西门子经验值-95969798生产

能力99Source:科龙电器，中国轻工总会信息中心，BSHG，罗兰•贝格公司分析市场份额+16%+20%+20%+18%第一品牌第二品牌第三品牌生产能力利用率20%15%5%多品牌可以帮助科龙电器形成高覆盖率的销售网络而不导致明显的渠道冲突Source:消费者调查，罗兰•贝格公司分析未来家用电器销售渠道的结构预测大型百货商店大型电器城普通电器商店单一品牌专卖店超市其它冰箱空调大型百货商店大型电器城普通电器商店单一品牌专卖店空调专卖店超市其它科龙定位准确的多品牌体系可以使科龙电器更加自如地应付来自各个角度的竞争压力单一品牌(容声)竞争的格局Source:消费者调查，罗兰•贝格公司分析高档中档低档博世-西门子品牌竞争结构(德国)高档中档低档伯乐容声新飞海尔合资品牌其它低档品牌惠而浦BalayNeffConstructa其它中档品牌Miele西门子博世BauknechtAEGBulthaupGaggenau价格分区特殊品牌区域性品牌多品牌成功的例子：博世-西门子主导品牌高档/奢侈优质/优秀舒适型(中档)满足根本功能无名品牌特点国际化品牌高技术侧重洗衣

机和厨具国际化品牌家庭实用侧重制冷

家电和洗

碗机注重销量国际化西门子博世产品品牌满足/针对不同的目标消费群竞争性品牌针对大型电器城创造性的独

特技术“量体裁衣〞

的设计Gaggenau标准化的

嵌入式产

品，好的质量Neff根本技术物有所值针对年轻

消费者ConstructaBalay全线产品博世-西门子的品牌组合“2+X〞多品牌成功的例子：伊莱克斯伊莱克斯在欧洲的新品牌结构“3+X〞实用/嵌入式设计/物有所值高科技/创新先锋高档/奢侈优质/优秀舒适型(中档)满足根本功能无名品牌

AEG注重高档次多媒体/电脑技

术高度创新依莱克斯根本技术根本质量销量品牌扎努西外观设计

-色彩

-新颖的外观核心品牌/主导品牌区域性品牌Huspuarna(瑞士)Fletio-HeliosFrigidaire(法国)Corberó(西班牙)等对实施多品牌战略的担忧不无道理，但都可以得到解决但是…担忧资源投入过大

-广告/促销

-产品开发

-人员科龙电器存在的

对多品牌战略的担忧担忧科龙电器现有人材能力缺乏担忧由于容声和华宝两个品牌会受到其它品牌使用企业/品牌所有者的负面影响科龙电器拥有实施多品牌战略的重要资源(生产能力，资金)根据初步估算，科龙电器会因多品牌战略获益，回报大于投入科龙电器可以从外部吸纳合格营销人员科龙电器也可以借助有多品牌营销经验的知名广告公司的力量和人材提高营销人员素质与多品牌战略无关，且科龙别无选择两品牌特别是容声拥有非常大的市场价值/潜力而且很难转移到科龙品牌上科龙电器拥有协调品牌的管理的时机和方法B.多品牌战略应采用以科龙、容声为主的“2+X〞模式多品牌战略应采用以科龙、容声为主的“2+X〞模式科龙、容声应成为科龙电器的主导品牌科龙、容声应分别定义在高、中档次上科龙、容声两个主导品牌应有全系列产品科龙、容声两个品牌应无区域限制(但在进入国际市场的速度上有所不同)华宝、三洋科龙是在定义于特定产品类别、区域及档次的辅助性品牌 “2+X〞即可以有效地发挥多品牌的优势，又可以防止多品牌管理上的过度复杂科龙，容声两个主导品牌在未来的市场竞争中应扮演不同的战略角色科龙品牌营销战略组合价格低高少量/不投入高投入盈利品牌

-容声-战略性

定位

-科龙-竞争性品牌

-华宝-营销投入科龙、容声都应遵循自身的战略目标并配合以有针对性的品牌管理科龙产品-战略性品牌容声品牌-盈利性品牌将科龙品牌由目前的中档品牌，中等知名度提高为高档，高知名度的品牌树立高技术，高度产品创新的品牌形象在未来五年内成为科龙电器主要的营业额和利润来源在2-3年内实现容声空调的盈利利用容声品牌的总体盈利支撑科龙电器对科龙品牌的投入使容声品牌的利润最大化挖掘容声1500万用户的潜力，并提高他们的忠诚度发动科龙电器可利用的各种资源，支撑科龙品牌的扩张和品牌提升不能因华宝和容声的销售和利润目标完成不佳而大幅度减小甚至放弃科龙品牌的投入利用产品更新换代提高档次与品牌形象为容声空调提供使之尽快盈利的营销资源利用产品开发的协同效应维持客户忠诚的定位(利用科龙品牌的旧技术，改变外观设计)使容声品牌尽可能长期地为科龙集团提供现金收入特征/目标品牌开展

与管理要点评价标准“2+X〞为大局部营销/销售管理人员接受1提高市场覆盖率/营业额2 以不同的方法侧重针对不

同消费需求3 发挥协同效应4保护品牌的定位5减小单一品牌失败的风险6 长期的操作性加权后的分数合计5533231089887178-1-11113-1-11-10--1--29不同模式评价结果“2+X〞现状现状修正单一品牌重要性(总分值为5分)注：评价结果=(得票率X10)/参加投票人数，即总分值为10分Source:内部研讨会，罗兰•贝格公司分析C.尽快引入容声空调是真正实施多品牌战略的重要一步中国城镇的冰箱市场已经进入了相对饱和期，而空调极有可能成为城镇家电市场的下一个消费热点主要耐用消费品的百户拥有率比较原因录音机和录像机由于行业技术进步逐渐成为被淘汰产品消费者对家居环境舒适程度的要求日益提高消费者在短期内对投资性消费品(住宅/汽车)的购置力受到收入水平偏低和保守的收入预期的的限制电视洗衣机冰箱录音机录像机音响摩托车微波炉冰柜计算机

汽车Source:国家统计年鉴，中国统计摘要，罗兰•贝格分析空调随着收入水平的进一步提高，中国的空调市场将保持二位数的增长幅度空调市场发展趋势分析图

分省市空调拥有率与城镇居民消费水平97‘典型城市空调拥有结构比较Source:国家统计年鉴，中国统计摘要，科龙，罗兰•贝格分析₥2000₥12000080城镇居民消费97‘空调百户拥有率97‘上海广东浙江北京天津福建江苏湖南河南江西河北山东广西四川湖北陕西安徽海南新疆内蒙宁夏辽宁黑龙江山西现在拥有

三台空调东莞上海徐州现在拥有

两台空调现在拥有

一台空调现在还没

有空调179220338样本数科龙和华宝空调的市场表现还不尽如人意，与竞争对手的差距正在扩大空调市场发展和科龙空调*的表现94’-98’科龙和华宝销量之和与竞争对手的比较94’-98’科龙+华宝空调市场份额Source:国家统计年鉴，中国统计摘要，科龙，罗兰•贝格分析*：包括100万台进口机美的格力竞争对手/科龙+华宝*+18.7%科龙估计罗兰•贝格估计容声品牌已经建立了良好、稳固的品牌地位和形象，尽管与海尔有相当差距容声与海尔品牌强弱和品牌转换比较

(样本=2993人)品牌吸引力提示前的知名度海尔提示后的知名度Source:

消费者调查，罗兰•贝格分析容声注：品牌吸引力以打算购置冰箱的消费者为基准计算(样本=512)57%82%27%58%容声品牌在空调潜在消费者中具备相当高的接受程度潜在消费者对容声空调的接受程度

(样本=2284人)潜在消费者对容声空调的档次定位

(样本=1874人)Source:

消费者调查，罗兰•贝格分析冰箱消费者样本=1606空调消费者样本=678冰箱消费者100%样本=1297空调消费者100%样本=577高档中高档中档中低档低档不确定不接受不确定接受100%100%4%34%46%3%1%13%20~30*4599空调市场还处于成长期，即使不是制冷行业的品牌也有时机进入长虹空调的销售增长98’~99’

(单位:万台)容声品牌的机遇9798Source:中国家电协会，罗兰•贝格公司分析空调市场依然处于成长期(〞春秋时代“)新品牌进入难度低(如：飞歌、长虹、TCL、新科、

金松、LG等)经销商喜欢操作新品牌-利润高空调与冰箱同属于制冷家电*据中国轻工信息中心，1998年长虹空调产量为43.7万台科龙冰箱引入的成功也增加了容声空调成功的把握预计今年科龙冰箱将占冰箱总销量的7-8%，虽然没有到达预期的目标，但在一个已经相当饱和的市场上取得这样的成绩已经不错容声空调与科龙冰箱相比，占有以下优势：– 空调还是一个成长期的市场，而冰箱已饱和– 容声的知名度远远高于科龙品牌– 与科龙冰箱的目标竞争对手海尔相比，容声空调的目标竞争对手(美的、春兰)并不 强大但容声空调成功的前提是：– 尽量快地推出– 有足够技术投入和产品保障D.科龙应成为科龙电器的“高档品牌〞，容声为“群众品牌〞，分别以“技术创新先锋〞和

“优质实用〞作为对客户的核心价值科龙电器两个主导品牌的定位建议科龙电器科龙—“高档品牌〞核心价值技术创新先锋高质量物有所值冰箱海尔伊莱克斯西门子夏普主要竞争对手空调三菱格力松下夏普容声—“群众品牌〞核心价值优质高可靠性实用的功能与技术冰箱新飞美菱LG主要竞争对手空调海尔美的春兰德国群众汽车对于不同档次的四个品牌的定位结构群众汽车公司

的核心价值质量平安耐久性有责任心社会责任感“领导品牌〞“高档品牌〞“运动品牌〞“低价品牌〞核心价值可靠对质量及技术的追求战略竞争者欧宝核心价值不断地技术与设计创新战略竞争者宝马捷豹核心价值个性化有吸引力的价格战略竞争者AlfaRomeo

核心价值有吸引力的价格高质量、耐用战略竞争者Source:罗兰•贝格分析例子主导品牌的核心信息科龙品牌容声品牌高科技带来好生活先人一步的享受冷静处世,真诚待人科技创造未来真诚的创新让您放心的冰箱尽心尽意,是您生活好拍挡,好知己物有所值,始终如一生活在变,容声的品质不变不用维修的冰箱/无需考虑售后的冰箱举例科龙电器两大主导品牌的核心消费群及品牌内涵建议科龙容声高收入(>3,000元)年轻(25~40岁)受教育程度高企业管理人员/高级知识分子中等收入家庭(1,500~3,000元)各个年龄公务员，普通职员/工人，普通技术人员品牌内涵技术活力年轻富裕档次知识个性物有所值核心消费群朴实可信/可靠家庭实用/实在质量平民百姓Source:内部研讨会，罗兰•贝格分析注重实用和注重技术是中国两大主流消费群体，科龙和容声品牌应分别以其作为目标市场潜在冰箱消费者类型注重

技术注重实用注重档次注重时尚Source:

东方市场调查公司，罗兰•贝格分析(样本=512人)注重

技术注重实用注重档次注重时尚(样本=1322人)潜在空调消费者类型100%100%100%100%<10001000~20002000~3000>3000收入实用时尚档次技术由于收入、年龄、教育程度和职业的不同，消费者类型的结构也有很大程度的变化不同因素对消费者类型影响的比例—冰箱100%100%100%100%22~2425~3435~4445~59年龄实用时尚档次技术100%100%大专以下大专以上教育程度实用时尚档次技术100%100%100%100%知识分子企管人员工人/职员退休人员职业实用时尚档次技术100%自由职业

+其它(样本=512人)Source:

东方市场调查公司，罗兰•贝格分析技术先进将是对冰箱消费者最具吸引力的要素之一不同类型消费者的态度的比较(样本=512人)实用型消费者最大家电企业最大制冷

家电企业最大冰箱企业合资独资企业进口品牌本地品牌技术最先进

企业时尚型消费者档次型消费者技术型消费者Source:

东方市场调查公司，罗兰•贝格分析45%47%受教育程度、收入和年龄是区分不同类型消费者最主要的因素不同因素对消费者类型影响的比例–空调(样本=1322人)Source:

东方市场调查公司，罗兰•贝格分析100%100%100%100%<10001000~20002000~3000>3000收入实用时尚档次技术56%53%56%58%26%31%25%25%13%5%5%6%5%12%14%10%100%100%100%100%22~2425~3435~4445~59年龄实用时尚档次技术100%100%大专以下大专以上教育程度实用时尚档次技术100%100%100%100%49%56%58%57%57%12%13%34%23%25%25%24%4%6%5%6%7%12%14%16%知识分子企管人员工人/职员退休人员职业实用时尚档次技术100%自由职业

+其它不同类型的消费者在选择生产厂家时有着明显的差异不同类型消费者的态度的比较—空调(样本=1322人)实用型消费者最大家电企业最大制冷

家电企业最大空调企业合资独资企业进口品牌本地品牌技术最先进

企业时尚型消费者档次型消费者Source:

东方市场调查公司，罗兰•贝格分析技术型消费者42%D.1.空调市场的品牌定位组合中国空调的潜在消费者的绝大局部属于中/低收入阶层空调需求的收入/价格结构分析

(样本=1262人)18.8%18.1%9.4%10.8%13.7%10.8%4.2%6.6%7.6%>40003000~4000<3000<15001500~3000>300033.8%38.4%27.8%46.4%35.3%18.4%Source:消费者调查，罗兰•贝格分析家庭收入价格不同分区的典型消费者牲特征高中低Source:消费者调查，罗兰•贝格分析价格低中高追求产品可靠性，保险系数高

(如：退休干部)虚荣心强，追求时尚(年轻工人)受教育程度低，消费盲目重视品牌追求质量和功能 例如：青年技术人员受教育程度低对价格较为敏感 例如：中/老年人注便生活质量/品味重视质量受教育程度高 例如：中年知识分子，机关干部量入为出追求物有所值追求实用 例如：中年知识分子/工人/公务员消费谨慎强调质量和可靠性注重实用精于计算对价格敏感 例如：普通企业管理人员，年青个体户注重基本功能务实节约追求档次/身份对售后服务要求不苛刻年轻、追求生活质量受教育程度高 例如：企业管理人员，年轻个体老板111918918204收入各细分市场前五名的品牌份额海尔科龙松下格力春兰华宝海尔格力科龙春兰松下/三菱春兰海尔科龙美的海尔科龙松下格力春兰三菱海尔春兰科龙格力科龙春兰三菱松下海尔海尔春兰松下格力美的海尔春兰松下格力科龙格力科龙松下三菱海尔高中低低中高价格收入Source:市场调查，罗兰•贝格分析科龙空调对高收入消费者具有更强的吸引力口碑好方便的售后服务靠广告出名物有所值外观好经久耐用喜欢所有品牌的广告符合潮流有专业的技术0%20%40%60%80%100%111111234222222223333333344444441科龙2海尔3格力4三菱科龙空调对高收入消费体最主要的吸引力在于物有所值Source:消费者调查，罗兰•贝格分析111由于科龙品牌与华宝品牌定位不明确，所以科龙吸引了华宝品牌的消费者而非其它主要竞争对手科龙海尔春兰格力美的三菱华宝重复购买的比例从竞争对手转入科龙从科龙转出结果35.8%51.6%22%37.5%15.4%14.8%7.9%--4.0%6.3%11.5%3.2%13.2%--20.8%-2.1%-5.0%+9.6%+1.8%+11.3%-20.8%1.9%11.3%1.9%1.9%1.9%D.2.冰箱市场的品牌定位组合中国城市的冰箱需求在未来将以替换需求为主导潜在消费者购置冰箱的原因(样本=512人)原有冰箱

太陈旧原有冰箱的

冷冻室太小原有冰箱的

冷藏室太小拿取物品

更方便搬新居物品需要分开放置新婚注：以上为复选Source:消费者调查，罗兰•贝格分析海尔品牌在各类潜在消费者中都拥有非常明显的领先优势，是冰箱市场中最大的竞争对手原有冰箱

太陈旧新婚物品需要分开放置拿取物品

更方便搬新居原有冰箱的

冷藏室太小原有冰箱的

冷冻室太小Source:消费者调查，罗兰•贝格分析平均容积不同类型潜在消费者购置品牌的结构平均每升

价格19720322622321520420311.9011.6711.4011.5311.9711.4111.44海尔容声长岭新飞美菱科龙松下其他伊莱克斯海尔/容声潜在的买者对品牌评价的比较容声与海尔的差距分析Source:罗兰贝格分析品牌形象，售后效劳和对消费者提供的附加值是容声品牌与海尔品牌最主要的三大差距广告品牌形象企业形象外观设计功能内部结构价格质量效劳技术购置容声品牌的消费者的主要原因之一是价格廉价容声品牌和科龙电器在形象上与海尔有明显的差距，在很大程度上影响了容声品牌的销售尽管消费者更认同容声冰箱的技术和外观，但技术并没有明确地表达为产品对消费者的附加值海尔在售后效劳方面的优势是主要的成功要素之一海尔容声差距18.0417.848.826.414.812.201.8018.6413.038.4217.2411.036.2110.341.382.0711.0322.074.1414.48-4.4%-38.1%-29.6%+61.3%-71.3%-6.1%+511.8%18.4%-68.2%72.1%容声/新飞潜在的买者对品牌的评价容声与新飞的差距分析Source:罗兰贝格分析尽管容声品牌在质量、外观设计和技术上明显优于新飞，但由于在品牌和效劳两方面存在一定的差距，使得产品的优势大大地弱化广告品牌形象企业形象外观设计功能内部结构价格质量效劳技术容声冰箱在内部结构设计中并未对根据消费者的需求改进设计(如：层架过少)容声品牌的缺乏竞争力的售后效劳承诺影响了容声品牌在消费者心目中的形象(如：仅承诺15天内保换)品牌广告宣传薄弱容声新飞差距17.2411.036.2110.341.382.0711.0322.074.1414.4819.2825.302.4110.8415.667.239.64-10.6%-56.4%415.2%43.1%14.5%-14.1%1.8%29.0%-42.8%50.3%引入科龙冰箱将有效地吸收容声流向海尔的客户，同时能降低海尔客户的忠诚度容声海尔新飞美菱重复购置的比例*从竞争对手转入容声**容声转出***40%66.7%50%--11.1%33.3%14.3%-30%5%-*拥有品牌的消费者再购时再次选择这一品牌的比例**拥有其他品牌的消费者再购时选择容声品牌的比例***拥有容声品牌的消费者再购时选择其他品牌的比例在冰箱市场中，科龙品牌应定位于大容积的冰箱并针对海尔和国外品牌进行价格定位，而容声那么应主要针对新飞与美菱进行竞争16.4814.0214.1912.8712.4712.331613.3512.9813.7513.6116.1517.4715.4512.9612.2815.7222.5514.6712.2912.19.1410.8515.210.7111.2612.512.0415.112.9617.4713.816.313.716.14全国1000家主要商场各品牌主销产品的价格比较(1996.1-1999.3)180-220升220-260升>260升海尔容声新飞美菱伊莱克斯夏普海尔容声新飞美菱伊莱克斯夏普松下海尔容声新飞松下夏普伊莱克斯松下元/升容声品牌科龙品牌E.科龙电器应从技术、质量、价格、效劳、渠道、宣传、组织各个方面区分两个主导品牌，加大其目标市场的针对性技术/产品差异化科龙品牌容声品牌通过产品更新换代提高产品的技术含量和品牌档次加快产品开发及上市速度OEM国外高档产品以提高形象使用成熟技术(可以是科龙品牌开发并使用过的)外观设计创新以制造卖点空调智能化空调开发家庭中央空调(VRV技术)可移动空调超级健康空调(全面净化室内空气)整体政策利用现有成熟技术，外观创新利用有竞争力的低附加值技术颜色创新以大容积冰箱为主智能化冰箱超豪华外观设计嵌入式冰箱以中、小容积冰箱为主外观设计创新(造型、颜色)开发全国城市市场推出功能、耐用性好、低成本的冰箱开发农村市场冰箱科龙品牌技术创新的方向例子空调超级健康空调(自然环境模拟)一拖多(VRV)无氟空调(环保空调)超级静音智能空调

-人体感应

-自动故障诊断/显示/提示

-温控智能化(如：室内/外温度感应与平衡)室内空气自动分析/调节冰箱多级温度控制(智能化)湿度控制保鲜(蔬菜/瓜果)肉类保鲜(如速冻)独立制冰系统(如：夏普)纯洁水/矿泉水系统(水过滤系统)家具/厨具一体化冰箱声控/遥控多媒体显示

与强调技术的竞争对手相比，科龙还存在着明显的差距，但这同时这也意味着科龙品牌还拥有很大的改进提高潜力Source:消费者调查，罗兰•贝格分析科龙品牌与主要竞争对手在技术方面的差距比较(样本：1322人)科龙品牌格力品牌松下品牌三菱品牌夏普品牌节能低噪音功能多制热效果好制冷快制冷效果好无氟总体表现好15.7%12.8%18.5%9.1%5.6%29.4%38.3%40.7%36.4%38.9%5.9%12.8%5.6%0.0%0.0%0.0%0.0%5.6%0.0%11.1%19.6%12.8%16.7%15.2%11.1%19.6%16.0%5.6%18.2%22.2%2.0%1.1%0.0%0.0%0.0%7.9%5.3%7.4%21.2%11.1%科龙电器可以利用科龙与容声品牌在中高档市场有所重叠来满足不同类型消费者的需求西门子—博世西门子洗衣机的例子—例子博世定位：“家庭〞产品名称：MAX宣传要点：大容量的洗衣机可以使您不会因花多的时间洗衣而无法享受家庭的温暖和快乐定位：〞技术“产品名称：XXL宣传要点：高技术可以使衣服不皱而无需熨烫6公斤除了海尔通过强调效劳吸引消费者以外，空调行业的主要竞争对手侧重于通过质量和技术两种因素来实现吸引销售者的目的主要竞争对手的定位现状消费者购买不同品牌的原因外观技术质量效劳海尔科龙华宝春兰美的格力松下三菱夏普7.5%23.7%36.6%32.1%7.5%23.7%32.1%8.5%43.6%31.2%13.7%8.6%42.7%34.3%14.3%7.7%29.4%46.9%16.1%9.7%32.3%43.6%14.5%9.0%42.2%34.1%14.8%11.3%50.9%32.1%5.7%7.1%47.1%44.3%14%14%41.9%37.2%7%松下三菱科龙华宝夏普格力美的春兰海尔技术质量Source:消费者调查，罗兰•贝格分析质量技术质量差异化科龙品牌容声品牌采用高档的核心部件，如：进口压缩机、控制器等使用高精度的模具应用先进的生产工艺和技术使用先进的新材料采用国产高质量的核心部件使用有竞争力的模具应用成熟的生产工艺和技术使用性能可靠、稳定的材料实现高质量高可靠性的方法价格差异化应根据主要竞争对手而定科龙品牌容声品牌形象产品：高于海尔5-10%销售产品：低于海尔5%形象产品：高于格力5-10%销售产品与格力基本持平产品低于海尔的中低档产品5%以内普通产品与新飞价格基本持平(抽屉式)基本保持层架式冰箱的价格开始时比美的/春兰定价略高2%-5%冰箱空调效劳差异化科龙品牌容声品牌例子快速反响(如：12小时内)按客户要求的时间上门解决问题的时间最短采用与主要竞争对手一致的效劳承诺组织指定高质量的维修网点自备维修效劳人员/指定维修效劳人员高人员素质承诺注重网点的布局和区域覆盖面，维修方便由维修网点负责人员素质不做特殊要求定期回访由总经理签发的感谢信/抱歉信VIP客户卡(100%建立客户档案)提供增值效劳(例如对空调定期上门维修保养)发生问题后定期回访由区域经理签发的感谢信/抱歉信普通客户卡其它渠道选择差异化大型百货店大型电器店单一产品专卖店单一品牌专卖店家电批发市场超市/廉价商店小型个体电器店普通电器店网上购物重点渠道选择性进入科龙容声营销投入和宣传差异化不同品牌主要营销资源投入分配建议广

告

投

入卖

场

建

设促销活动公关宣传营销投入*电视报纸户外广告店中店专柜展台展架 各品牌营销投入

各品牌的营业额重点少投入或不投入*营销投入=8-10%科龙品牌3-5%容声品牌短期内侧重于空调组织差异化科龙品牌容声品牌在一级城市和重点二级城市建立分公司/办事处提高大型零售客户的忠诚度将销售组织向三/四级市场进一步扩展在市场潜力大的三/四级市场有选择地建立经营部以满足中小客户需要组织功能配置每个分公司/办事处功能完备强化总部的营销功能(例如：营销筹划)组织建设省级办事处功能完备强化地区销售组织的营销功能，提高灵活性和针对性全部高素质人材(100%大专以上)高素质人材与经验型人材的有机结合区域经理由高素质人材担任人员要求鼓励机制根本工资+提成+奖金固定收入:变动收入=50%:50%根本工资+提成+奖金固定收入:变动收入=30%:70%注重提高在有限渠道内的销量〞精耕细作“同时注重通过提高网络覆盖率和单位销售终端销量提高〞广种博收“F.从现有模式到“2+X〞的过渡应该快捷、平稳“品牌转换、一步到位〞的过渡方式有一定的风险继续经营华宝，到明年某一时候宣布华宝空调被容声空调取代优势内部操作及管理容易；可消化华宝现有零部件库存做法风险(华宝的)消费者不一定认可，会导致空调销售量的快速下降极可能对容声品牌形象产生负面影响推迟容声空调推出时间尽管有一定难度，罗兰贝格还是建议采用平行过渡方案以减小销售风险继续经营华宝，但同时推出容声空调，大约两年时间完成过渡华宝定位为低价品牌，用以扰乱竞争对手以及消化零部件库存优势推出容声同时，因继续经营华宝，故销售风险较小不会影响容声品牌定位及时推出容声空调利用华宝低价开拓销售网络，以便容声跟进做法风险内部操作较难，因同时要对两个品牌/两套班子进行管理华宝可能因推出容声空调而受打击，销量可能会急剧下降，尤其是当消费者/经销商认为科龙电器不再看好华宝时G. 品牌开展必须有相应组织机构、流程和投入作保障收购价格合理(需要进行具体测算)科龙电器能得到镇开展总公司的认可的灵活处置权如果科龙电器决定将容声品牌引入空调市场并作为多品牌战略的重要支柱之一，科龙电器必须设法解决与容声电器之间的品牌协调与管理问题可能的方案前提由科龙电器收购容声电器厂视其经营业绩和收益决定继续经营或关闭该业务将容声品牌完全纳入科龙电器的控制之内科龙电器可以考虑成立品牌管理委员会来协调控制容声电器厂的广告营销活动容声品牌管理委员会的主要职能批准由科龙电器提出的品牌定位建议批准由科龙电器为主提出的品牌手册定期召开品牌管理与协调会议批准重大的广告方案监督容声电器厂的营销活动协调解决企业间的营销冲突科龙容声

股份公司容声品牌管理

委员会科龙电器容声电器厂品牌管理委员会应包括：科龙电器与容声电器厂的营销副总裁科龙电器的容声品牌经理和容声电器营销部门负责人科龙(容声)股份公司总裁为成功地管理未来的品牌组合，科龙应该注意以下准那么(1)：依据市场调查的结果对两个品牌进行定位开展详细的市场研究(例如重点小组访谈)，以清楚地掌握目标消费群的购置行为、兴趣所在、消费态度、生活方式等信息，从而作为广告宣传的根底时刻关注市场并对消费者需求和需要作出灵活反响依据各品牌不同的核心能力进行单独的广告宣传，从而增加各品牌间的差异性设置提升品牌所需的一整套相关形象测度指标，并且不断地(一年两次)监控自己品牌和竞争态势的开展利用市场研究的结果不断改善改善品牌定位和测度广告效果—如果需要，重调调整广告宣传为每个品牌提供充足的广告预算以确保目标消费者听到足够多的“声音〞为成功地管理未来的品牌组合，科龙应该注意以下准那么(2)：确保所有市场行为都产生与品牌战略定位相符的外部效应并为这种定位作出奉献建立强大品牌认知度的努力不仅针对消费者，而且包括所有营销、销售人员在单个品牌外部形象不受负面影响的前提下，充分利用各品牌的协同效应(例如：研究开发)坚持每个品牌的战略地位并在实现理想定位中表达持久性—建立品牌需要时间意识到品牌定位是一项长期的任务，需要持续地监控和不断地优化类

型类

型类

型为了实现多品牌战略科龙电器还需增加产品和技术方面的投入1999年

(占营业收入的比例*)2004年(占营业收入的比例)技

术

投

入冰箱*空调**外

形

设

计冰箱*空调**合计***0.7%0.4%1.2%2.0%2.6%1.1%2.8%3.0%2.6%4.6%*冰箱投入指的是占冰箱营业收入的比例**空调投入指的是占空调营业收入的比例***合计为总投入占总营业收入的比例rb-AdressenARGENTINARolandBergeryAssociadosS.A.InternationalManagementConsultantsTte.Gral.J.D.Peron346-Piso5°1038BuenosAiresPhone++54-1-3421498Fax++54-1-3455758AUSTRIARolandBerger&PartnerGes.m.b.HInternationalManagementConsultantsFreyung3/2/10A-1010ViennaPhone++43-1-536020Fax++43-1-5360260BELGIUMRolandBerger&PartnerInternationalManagementConsultants100,BoulevardduSouverainB-1170BrusselsPhone++32-2-6790170Fax++32-2-6729222BRAZILRolandBergerAssociadosConsultoriaInternacionalLtda.RuaAlexandreDumas,2220-5°andar04717-004SãoPaulo/S.P.Phone++55-11-51818366Fax++55-11-51816919BULGARIARolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsBoulevardG.M.Dimitrov52A1040SofiaPhone++359-2-719401Fax++359-2-710145CHINARolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.72XingGuoRoad3FBusinessBuildingShanghai200052,P.R.C.Phone:++86-21-62126411Fax/Phone:++86-21-62127471ChinaWorldTradeCenter914-916ChinaWorldTowerNo.1JianguomenwaiAvenueBeijing100004,P.R.C.Phone++86-10-65052196Fax++86-10-65055484GPOBox319337/FNewWorldTower16-18Queen'sRoadCentralHongKongPhone++852-28430506Fax++852-25257625CZECHREPUBLICRolandBerger&Partnerspol.S.T.O.InternationalManagementConsultantsVsehrdova2/560CS-11000Prague1-MaláStranaPhone++422-2-57311161Fax++422-2-57311163FINLAND(Representation)RolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsKasarmikatu34DFIN-00130HelsinkiPhone++358-9-650748Fax++358-9-660648FRANCERolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultants16,avenueGeorgeVF-75008ParisPhone++33-1-53670320Fax++33-1-53670375GERMANYRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsArabellastr.33D-81925MunichPhone++49-89-9223-0Fax++49-89-9223-202AltMoabit101bD-10559BerlinPhone++49-30-39927-50Fax++49-30-39927-303Georg-Glock-Straße3D-40474DüsseldorfPhone++49-211-438901Fax++49-211-4389140BockenheimerLandstraße42D-60323FrankfurtPhone++49-69-170030Fax++49-69-17003502Stadthausbrücke7D-20355HamburgPhone++49-40-37631-0Fax++49-40-37631102Löffelstraße40D-70597StuttgartPhone++49-711-7673-0Fax++49-711-7673-401GREATBRITAINRolandBerger&PartnerLtd.InternationalManagementConsultants12StratfordPlaceGB-LondonW1N9AFPhone++44-171-2904800Fax++44-171-4999938HUNGARYRolandBerger&PartnerKft.InternationalManagementConsultantsAndrássyút64H-1062BudapestPhone++36-1-1530229Fax++36-1-1532434INDIARolandBergerInternationalManagementConsultantsPrt.Ltd.B-35,QutubInstitutionalAreaNewDelhi-110016Phone:++91-11-6519458/59Fax:++91-11-6519698/99ISRAELRolandBergerLtd.InternationalManagementConsultantsDizengoffTower50DizengoffSt.TelAviv64332Phone:++972-3-5257474Fax:++972-3-5250488ITALYRolandBerger&Partners.r.l.InternationalManagementConsultantsViaSirtori,32I-20129MilanPhone++39-2-295011Fax++39-2-29524837ViaLudovisi,35I-00187RomePhone++39-6-4882119Fax++39-6-48919483JAPANRolandBerger&PartnerLtd.InternationalManagementConsultantsARKMoriBuilding22ndFloor1-12-32,AkasakaMinato-ku,Tokyo107-6022Phone++81-3-35876660Fax++81-3-35876670LATVIA

RolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsBastejaBlvd.12LV-1050RigaPhone++371-7212068Fax++371-7216938MALAYSIARolandBerger&PartnerSDN.BHD.InternationalManagementConsultantsLevel17MenaraIMCNo8JalanSultanIsmail50250KualaLumpurPhone:++60-3-2065713Fax:++60-3-2065714

PORTUGALRolandBerger&PartnerLda.InternationalManagementConsultantsEdificioMonumentalAv.FontesPereiradeMelo,51-4°EP-1050LisbonPhone++351-1-3524361/2/3/4Fax++351-1-3524360ROMANIARolandBerger&Partners.r.l.InternationalManagementConsultantsStr.IonDragalina8,Sect.5RO-76112BucharestPhone++40-1-2226676Fax++40-1-2226271RUSSIARolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultants1.Tverskaja-Jamskajaul.23RF-125047MoscowPhone++7ax++7PAINRolandBergerS.A.InternationalManagementConsultantsPaseodelaCastellana140E-Madrid28046Phone++34-91-5647361Fax++34-91-5647275Diagonaln°657,3thFloorE-Barcelona08029Phone++34-3-4947440Fax++34-3-4947420SWEDEN(Representation)RolandBerger&PartnerABInternationalManagementConsultantsBox7S-10120StockholmPhone++46-8-286624Fax++46-8-284320SWITZERLANDRolandBergerAGInternationalManagementConsultantsDufourstr.56CH-8008ZurichPhone++41-1-2674111Fax++41-1-2674119UKRAINERolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultants23ShotaRustaveliStr.,Apt.10252023KievPhone++380-44-2200859Fax++380-44-2467854USARolandBerger&Partner,Inc.InternationalManagementConsultants90,ParkAvenue,Suite1600NewYork,N.Y.10016Phone++1-212-984-1097Fax++1-212-687-8119B3.现有组织机构和管理体系远远落后于市场和竞争的需要10123456789科龙公司组织营销功能弱科龙电器现行组织结构仍以生产管理为导向而不是以市场营销为导向集团市场营销筹划中心的定位和使命并没有被普遍地认识到，因而发挥的作用非常有限专业公司内部各部门之间因缺乏充分的沟通和协调，对市场反响缓慢地区分公司经理对区域市场的开拓和管理缺少足够的自主权科龙的售后效劳网点数量和覆盖面都远远低于主要竞争对手仅仅“自上而下〞的目标体系和追求“销售额和利润〞增加了销售目标的不可实现性内部管理流程太长导致客户满意率低呆板低效的配送体系无法提供销售所需要的支持现有业务人员的管理和考核体系不利于队伍营销意识的培养和对市场的开拓科龙各专业公司存在巨大的整合潜力经过多年的开展，科龙公司已经建立了层次清楚的组织机构与强有力的领导机构各专业公司部长集团总裁

副总裁等各部部长副部长各中心主任各专业公司经理

与副经理专业公司各地分公司的经理专业公司各科的科长及副科长总公司各部的副科长科长及各部室科员各业公司专科员务业员科龙集团决策层企管部企业战略研究中心人力资源开发中心财务部科技

开展中心市场营销筹划中心财资部•••空调公司冰箱公司冷柜公司配件公司香港公司总公司管理层经营层总裁副总裁副总裁助理副书记•••1…科龙电器现行组织结构仍以生产为导向而不是以市场为导向出发点市场营销

导向目标市场顾客需求协调市场营销通过满足消费者需求来创造利润生产导向推销和促销产品生产手段通过扩大消费者需求来创造利润中心目的现在将来化科龙电器现在“…利润是生产出来的，销售只是费用…〞“…搞没搞错?这么多的汇票…要累死人了…〞“…目标销量和预算利润是不能变的…〞“…产品组合是从销量与利润反推出来的…〞Source:罗兰•贝格访谈1集团市场营销筹划中心的定位和使命并没有被普遍地认识到，因而发挥的作用很有限问题集团市场营销筹划中心广告科公共关系科营销科综合管理科难以协调集团广告代理与专业公司广告代理的关系对于品牌的理解不一对于广告创意的理解不一对于产品的理解不一执行的广告对专业公司帮助有限“…时段不好，没什么用处…〞“…(中心)好象对我们没什么帮助…〞宏观信息和竞争对手信息对于专业公司仅起参考

作用中央电视台媒体购置店中店一级城市户外展览赞助新闻公关宏观信息竞争对手信息Source:罗兰•贝格访谈2专业公司内部各部门之间缺乏充分的沟通和协调，对市场反响缓慢Source:罗兰•贝格访谈销售部门技术部门“…往往是闭门造车，开发的产品卖不出去〞“产品开发是高层决定的…〞“开发成功率远不到50%…〞“整个北方市场就没有适宜的产品卖…〞“…销售部门是没什么要什么，有什么他们不要什么…〞“…(销售部)没有在商场卖，怎么能说我们的(新)产品不好卖呢?…〞“…开发新产品研讨会就让几个科员来又不能拍板…〞“…一定要我们设计个什么产品…但是设计出来后，市场可能已经变了…〞3举例核心部门：承担公司的主要职能，在其他职能部门的协助下，共同实现效劳顾客的目的市场营销部门在公司的核心作用没有得到有效认同科龙美的各部门相互平形的组织结构技术开发部：按照零碎的市场信息开发产品生产部：以充分利用生产线效率为目标，强调大批量生产，不考虑仓储与销售销售部：为实现不切实际的销售目标急功近利经营部：根据年度销售目标与利润指标制定产品组合与销售价格销售部是核心部门，其他部门效劳于销售产品开发部：按系统的顾客需求信息，开发新产

品生产部：按照销售能力，制定生产方案市场推广科：与分公司密切合作，协助分公司制

定可行的营销方案财务部：对生产的盈利状况进行评估；对销售部

提出的销售促进方案进行可行性研究各部门缺乏共同目标和协作结果：结果：各部门具有共同的市场导向，销售增长迅

速(99年预计比98年增长40%，98年比97年

增长150%)Source:罗兰•贝格访谈3地区分公司经理对区域市场的开拓和管理缺少足够的自主权Source:罗兰•贝格访谈，美的深度分析报告责任权力权责相差大，分公司经理开展业务，开拓

市场十分困难经营好坏地区经理可控程度有限权责根本相当。经营好坏取决于地区经理

本人能力政策透明度大，分公司经理可控空间小售后效劳和广告人员接受专业公司及分

公司经理双重领导，分公司经理控制力度

有限各项费用结算须由专业公司总部决定，

分公司经理对经销商没有影响力渠道选择模式局部由专业公司决定科龙美的负责所属地区冰箱或空调产品销售工作

和售后效劳工作参与本地区的广告宣传筹划工作负责所属地区空调产品销售工作

和售后效劳工作参与本地区的广告宣传筹划工作有模糊返利及暗中返利，地区经理控制

权力大地区经理全面负责地区的售后效劳及营

销推广工作及人员考评总公司仅对地区公司经理的工作协助、

监督、考核科龙、美的分公司经理承担的责任根本一致科龙、美的权力范围相差较大

-美的公司分公司

经理决策权力较

大

-科龙公司分公司

经理对区域的经

营的管理权力十

分有限4Resource:海尔，新飞深度分析报告，罗兰•贝格访谈海尔强效劳宣传投入网点覆盖软性承诺较多，不包换覆盖面广一、二、三级市场密度都很大市县级效劳网点占其总网点的87%营销中心编制内专门设置售后效劳部门协同性强售后效劳网点数量销售协同性2000个整个集团2亿(冰箱接近1亿)新飞二、三级市场覆盖面广中心城市覆盖面低服从市场部管理协同性强中硬承诺

一年内包换，包修，包退1000个4000万以上科龙

/容声二、三级市场覆盖面窄中心城市覆盖面强双重管理协同性一般开点不及时弱硬承诺

7天内可退货，

15天内可换货826个3200万科龙的售后效劳网点数量和覆盖面都远远低于主要竞争对手(I)—冰箱售后效劳—5Resource:99年度美的，格力，科龙营销方案，罗兰贝格访谈网点数量网点覆盖效劳水平及培训费用结算人员配备销售协同性配件供给科龙的售后效劳网点数量和覆盖面都远远低于主要竞争对手(II)美的1900多在重点二级地区设置配件周转仓调配配件价格，网点负担，确保外面配件的利润旺季增大配件铺底量地区维修中心配备专门技术队伍协同性强今年重点开拓二、三级市场的维修网点1.5~2个月实施“百、千、万”工程格力2500多(包括经销商负责的维修点)在指定经销商处设立配件供应点利用公交系统及时运送配件地区维修中心配备专门技术队伍协同性强在二、三级市场尤其在三级市场覆盖面较广2~3个月实施“零缺陷”工程总部培训和地区培训相结合科龙

华宝科龙网点：1800多华宝遗留网点：600多(遗留问题尚未解决，约有4000余万安装费没有结清3~6个月取消了工程师，维修工维修管理中心只负责管理双重领导协同性差中心城市覆盖面广二、三级网点覆盖较窄由各维修管理中心负责对网点供应配件发送有及时(如广东：要求都到顺德去拿配件)华宝配件严重缺乏，新配件通用性差函授培训骨干培训，每年一次服务水平一般，重复维修率高—空调售后效劳—5Source:东方市场调查公司，罗兰•贝格分析消费者认为，科龙的售后工作同海尔相比差距还非常大售后工作满意率(冰箱)售后工作满意率(空调)新飞海尔容声华宝科龙格力美的海尔n=1362n=13395Source:罗兰贝格分析科龙的售后效劳质量令不少商家和消费者大失所望“跑老远去找他们要一个配件，却跟我说要等几天，回厂看看再说〞—广东某经销商“售后最好不要给我管，我管不动，也管不了，越管越生气“—科龙公司某经理〞…什么三位一体，应该是一体三位…〞—某业务员“你们售后的人员素质不高，有的时候很不好打交道〞—某经销商“虽然说是24小时效劳，一个过去，总觉得没有亲切感〞—某消费者“机器坏了，找你们维修中心，却又不是你们公司的人来修，左修右修折腾了好一阵，也没见修好〞

—某消费者“(科龙)公司的售后效劳和销售好象两家公司一样〞—某容声冰箱促销员5科龙电器应尽快调整现有售后效劳组织管理模式模式A模式B模式C类型与销售一体化完全独立的售后效劳‘科龙模式’(双重管理)易于销售与售后效劳间沟通总部管理相对简化对用户的要求反响较快专业化管理多品牌/多产品系列时，集约化效果显著优点缺点多产品系列或多品牌经营时，功能重复满足对用户的要求方面往往出现能力制约销售与售后效劳沟通要求很高人员技能要求高选择条件单一品牌和单一/相近产品系列多品牌多种产品线系列例子美的小天鹅飞利浦费用预算控制好条线管理明确对销售支持不充分市场反响缓慢??5仅仅“自上而下〞的目标分解和追求“销售额和利润〞增加了销售目标的不可实现性集团经营目标

和利润目标专业公司经

营和利润目标销售目标

和费用预算销售任务

和预算具体市场市场/基层内部/高层科龙集团专业公司专业营销部分公司冰箱销售目标和实现率Source:罗兰•贝格访谈，冰箱公司资料由上而下由下而上1995199819971996122105178195单位：万台6签字付款签字签字用款

申请单开发票输入、回访、结算单回访维修

凭证内部管理流程太长导致客户满意率低评价好处：财务控制力度大、风险小害处：普遍反响安装费结算不及时安装费

结算不及时效劳差配件

发送不及时星期部门效劳网点分公司售后效劳部

部长销售部

部长经营部财务部售后部1234567891011案例：空调安装费结算Source:罗兰•贝格访谈，空调公司15个分公司问卷分析7Source:RB&PInterview呆板低效的配送体系无法提供销售所需要的支持冰箱空调科龙海尔科龙美的发货最小批量短途运输费用单据处理流程运输时间储运部门观念160台(顺德)中转仓有送货功能客户自理对客户进行补偿3天(总部发货)1天4天(浙江)1天(浙江)本位主义较严重全力效劳于市场发货最小批量短途运输费用单据处理流程运输时间储运部门观念库存方案受储运部门调控由专业公司总部储运部门负责仓管收费运送(800元/8吨车)免费运送平均1~2天1天广东，平均3天广东，1~2天以平安第一原那么，“储运就是要和销售独立，不是和销售配合〞—某储运人员以效劳于销售为工作准那么以营销系统根据市场反响来安排办事处经理可管理仓库8由于最低运输批量的限制，许多商家不得不放弃经销科龙产品Source:RB&PInterview冰箱冰箱型号238B/MC268C/HC191W/HC208C/HC165M2203/HC台数(台)302030403050产地营口营口顺德顺德顺德成都总计金额

50万人民币200台目前没有一台冰箱能送到客户的仓库客户要求的数量都未到达最低送货量即使中转仓库有货，如果客户不愿意负担短途运输费，分公司不能送货对于每台毛利为80~100元的冰箱，客户不太愿意承担20元/台左右的短途运输费目前的解决方法是要求客户改变定单以到达最低供货要求或者要求客户自己承担短途运输费或者增加购置量 客户需求得不到充分满足，局部客户因要不到货，而撤消订单或延迟付款一份50万元的订单8Source:RB&PInterview由于配送跟不上导致断货，重庆分公司的旺季销售受到很大的影响举例科龙

华宝主要竞争对手购置群体主要为城市中下收入层次为主，农村市场也有所启动特价窗机十分畅销，另外分体机的销售也十分理想今年度重庆天气一直不热，空调市场较为萧条进入6月中旬后，天气持续高温，整个空调市场迅速火爆起来，出现排队抢购现象背景库存货源调配单据处理库房； 格力：9000平米

美的：4000平米

海尔：4000平米根据分公司经理的预测，对畅销的产品加强储藏，并调整生产方案库房3000平方米据预测，华宝科龙窗机缺口约为6000台营销部门领导同意补充库存，储运部门为确保平安，坚持自发商家，不发库房的原那么，分公司无法得到补充坚持时间：

格力：10余天

美的：7天

海尔：5天迅速从附近区域调货(格力从武汉调货)脱销型号用飞机空运严格控制邻近区域，不准低价冲入重庆市场只坚持了4天，即开始断货总部安排从成都调货成都客户反而用低价冲入重庆市场旺季用灵活的方法，如格力：只需向总部确认客户帐上有款，即可先提货，再补手续流程短，耗时少，对每天大量的销售业务不造成不利影响必须由总部书面确认，方可提货，否那么视为违规与总部之间文档传递耗时较多，还增加了出错时机客户等候时间较长，失去耐心，而转投其它商家格力：1亿/10天

美的： 5000万/7天

海尔： 5000万/5天各厂家都加强调拨货物，准备利用7月炎热的天气

如：格力，3611窗机储存2万台，60柜机，储存2000余台销售3000万/4天至少少了1000万(本可以到8000多万，目前只有7000余万)失去了把声势做大，夺取市场份额的珍贵时机库存仍旧严重缺乏，无法提高销量(据预报，7月份重庆有30天的伏旱)补充8方案一在全国建立一批大型的配货中心负责向厂方订货，进行配货，向商家和中转仓送货成立专门部门来管理和统筹配送中心厂方只对中转仓厂供货中转仓负责订货，库存管理，配货运送由分公司负责管理仓库到达整体发货要求，由厂房直接供货对于零但运输由中转仓在当地委托车队，运费由公司承担同方案三，但短途运费由厂家和商家各承担一半可以有效地进行配货可以调整整本最小批量加强对零售客户的支持可以减少配送的环节库存水平可以根据当地市场情况来调节投资不大可以减少配送环节，缩短运送时间可以加强对零售客户的支持投资不大操作难度小运营本钱低启动快，效率高投资不大客户提货可以较为灵活可以有效地支持中小客户又给客户一些压力投入较大，要求建立大型现代化的仓库管理要求高，需要专门的管理机构，完善的配送管理制度分公司工作量明显加大要求在分公司派驻专职的会计人员可能造成重复运输，增加装卸环节配送的流程过于复杂商家从总部直接进货会减少中转仓与各生产厂之间的沟通要求很高同海尔相比，仍缺少一些优势方案

内容优点缺点方案四方案二方案三方案一科龙公司必须尽快解决目前的配送问题8现有业务人员的管理和考核体系不利于人员营销意识的培养和对市场的开拓美的(计划)科龙考核标准：任务完成情况虽然有其它考核指标，但考核力度很弱潜在危害：地区经理不愿意开拓与管理市场地区经理容易依赖大户经销产品新产品推广难度较大地域市场差异较大，以任务完成率考核业务人员是否适当?考核标准：任务完成率市场覆盖率新客户开拓销售管理好处：促进销售人员以正确的方法做正确的事有利于开拓市场有利于推广新品有利于销售人员自我提高自身素质Source:罗兰•贝格访谈9这样的考核机制将导致截然不同的市场结果美的科龙与经销商纯粹买卖契约式的关系局部销售人员只重视收款。在将商品推销给批发商后便认为自己的工作已经完成“科龙业务人员主要关心打款…〞—某经销商难以控制的经销商对于批发大户的依赖性较强与经销商建立战略性伙伴关系开发和维护客户布置展台安排促销活动协调经销商与零售商的关系管理定价，地区冲货“美的业务人员会同我们一切讨论如何改进业务…〞

—某经销商较强的对销售网络管理控制对大户的依赖性小Source:罗兰•贝格访