第八章供应链管理

供应链管理产生背景：从JIT到SCM的演变产生背景：SCM形成的两个来源后勤供应：起源于军事后勤，商业上为物流管理。QR（quickresponse）：快速响应系统。1985年由KSA公司提出，解决美国服装业的竞争力低下问题。ECR（efficientconsumerresponse）：有效客户响应系统。1993年产5月，美国食品行业与KSA公司合作发表此系统。生产管理：90年代中期，TOC理论（约束理论）正式成为美国生产与库存协会的一个研究项目，并将其思想应用于SCM。1988年印度人斯登设立I2技术公司，将人工智能（AI）与TOC技术、运筹学（OR）方法结合开发成功SCM软件。1992年美国一公司招标改进生产管理，I2公司中标，获得成功，SCM开始盛行。供应链供应链是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流将供应商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，链中的成员成为供应链的节点。更加确切的说，供应链是描述商品需－产－供过程中各实体和活动及其相互关系动态变化的网络。一个典型的供应链网络基于库存的供应链过程特点：

1，单纯地交易关系结成供应链，参加者为竞争关系；

2，根据预测、计划、库存控制驱动供应链（推动式）；

3，流程是分割的、信息是分散的、滞后的。

4，业务活动、资源利用是内部化的。

在供应链中，当各节点企业只根据来自相邻的下级企业的需求信息进行生产或供给决策，需求信息的偏差随着向上游前进，其变动幅度会不断增大的现象，称为牛鞭效应（需求变异放大效应）。

牛鞭效应(BullwhipEffect)

例如，在研究“尿不湿”市场需求时，宝洁公司的经理注意到了一个很有意思的现象。如预料的，该产品的零售数量是相当稳定的，没有哪一天或月的需求高于或低于其他时期。然而，这些经理注意到分销商向工厂的定单的变动程度比零售数量的波动要大得多。此外，宝洁公司向其供应商的定单波动程度更大。订货量/OrderSize时间/Time客户需求CustomerDemand零售商订货RetailerOrders经销商订货DistributorOrders生产计划ProductionPlan

牛鞭效应管理者得到什么...订货量/

OrderSize时间/

Time生产计划ProductionPlan客户需求CustomerDemand

管理者想要什么…总量/Volumes时间/Time生产计划ProductionPlan客户需求CustomerDemand物流在供应链上游节点流向下游节点的过程中出现逐级缩小的现象，各节点储存许多不必要的库存制造商面临的需求的波动性很大，这给生产计划带来许多问题，从而使制造商的生产平稳性差供应链成员之间信息沟通上存在着障碍

整个供应链成本高、效益低不能有效地满足客户的需求

给人造成需求增加的错觉，使制造商设计的生产能力大于实际的需求

牛鞭效应对供应链管理的影响缺乏信息、合作、预测提前期(LeadTime)所订货是L天以后的情况滞后批量订货(OrderSize)大单接着没订单歪曲的信息价格波动(PriceFluctuation)使需求波动加剧牛鞭效应短缺博弈缺货期间扩大订货量渠道长度经过的阶段数

牛鞭效应成因提高最终用户需求信息的透明度减少供应链的流通环节缩短提前期提前期可以细分为信息提前期、决策时间、制造时间、运输时间以及各过程中存在的等待时间采用EDI等现代信息技术、决策支持系统、加强生产管理、利用现代先进的制造技术、采用平行工程及对现有产品结构和生产流程重新优化设计等措施来缩短产品制造时间减少价格波动建设起战略性伙伴关系

减小牛鞭效应的措施

基于JIT拉动的供应链关系分析

供应商制造商分销商零售商用户特点：1，由协作关系结成供应链，参加者为伙伴关系；2，根据定货、计划、看板控制驱动供应链（拉动式）3，流程是联结的、信息是关联的、但有滞后；4，业务活动、资源利用有外部性，但是稳定序列的。JIT对消除需求变异放大效应的作用

在精益生产体系中，强调生产的均衡性与准时性，所以有吸收需求波动的作用，通过看板系统的传递将均衡的需求信息传导供应链的上游，实际是采取了减少变动的策略。供应链管理实例花萼—花冠公司的鲜花供应链管理传统的鲜花生产与销售过程：花萼—花冠公司的鲜花供应链管理

流程变革后的鲜花生产与销售过程：推—拉组合的运行模式

在供应链上找到一个合适的分解点，确定不同的运行模式的组合。实例：Dell的运行模式（组合模式）供应链管理的关系分析特点：

1，由合作关系结成供应链，参加者为战略伙伴关系；

2，基于信息共享合作预测、计划与补货驱动供应链；

3，流程是虚拟、连续的，信息是集成的、适时的；

4，充分利用外部资源和活动，形成动态的联盟。供应商制造商分销商零售商用户供应链的结构与流程商务流程：由商品的交易关系形成；物料流程：由实物的转换、流通形成；资金流程：由价值的变换，资金的流动形成；信息流程：由需求、生产、供应、库存信息形成。供应链管理的概念

含义：供应链管理（SupplyChainManagement)是以供应链为系统整体，对供应链中的资源、功能进行集成，达到系统整体优化的一种管理模式。是一种新的商业运行模式，改变了企业间的分工；是对供应链过程的集成管理，改变了商品生产流程；是动态的联盟性的虚拟组织，改变了产业结构；环境特征：信息网络化、市场全球化，改变了竞争模式。研究在产品满足顾客需求的过程中对成本有影响的所有机构目的追求整个供应链系统的效率和经济性，使系统总成本达到最小

SCM的基本特征

虚拟企业的组织模式：基于多个利益主体的战略同盟；在一定时期，基于一定目标的动态联盟是更广泛的资源优化，基于知识的联盟企业间的流程再造：时间：推迟制造技术；空间：业务外包、组合，运输、库存统系统整体计划与控制：合作预测技术；集成计划与控制技术等。信息共享与信息标准化：企业间的信息共享；信息标准化技术。供应链战略或设计：战略性供应商与合作伙伴的关系管理；供应链物流网络结构的设计与管理。供应链规划：供应链需求的合作预测系统；基于资源约束与优化的集成计划；基于网络化的信息共享与信息管理；供应链运营：订单接收与响应，生产安排、库存管理；企业内部与企业之间物料采购、运输管理；基于SCM模式的产品设计、制造过程管理；基于SCM模式的服务、物流、资金管理。在正确的时间内，将正确的产品送到正确地点的正确客户手中

SCM的主要内容：

产品类型

功能型产品：满足客户基本需要的产品

创新型产品：满足客户个性化需求或时尚需求的产品

基于产品的供应链设计功能型与创新型产品的比较（在需求上）需求特征功能性产品创新性产品产品生命周期/年边际贡献（％）产品多样性预测的平均边际错误率（％）平均缺货率（％）季末降价率（%）按订单生产的提前期>25～20低（每目录10～20个）101～206个月～1年1～320～60高（每一目录上千条）40～10010～4010～251天～2周效率型供应链

功能性产品创新性产品匹配不匹配反应型供应链不匹配匹配供应链设计与产品类型策略矩阵基于产品的供应链(Product-orientedSupplyChain)

产品与供应链的匹配基于产品的供应链设计供应链类型效率型供应链（EfficientSupplyChain）反应型供应链（ResponsiveSupplyChain）基于产品的供应链设计特征反应型供应链效率型供应链追求的目标迅速地对不可预测的需求作出有效反应以最低的成本供应可预测的需求管理核心配置充足的缓冲库存保持较高的平均利用率库存策略部署好零部件和成品的缓冲库存，应付不稳定的需求降低整个供应链的库存提前期大量投资于缩短提前期的努力在保持稳定的条件下尽可能缩短提前期供应商的选择指标以速度、柔性、质量为核心以成本和质量为核心产品设计策略采用模块化设计，在模块的基础上进行变型设计采用标准化产品设计供应链的信息系统

采购的作用采购的资金量大。制造业中，采购资金占最终产品销售额的40％～60%，改进空间巨大，增加利润的一个有效途径传统观点：多货源采购可以保证物料供应的安全性现代供应链管理中：单一货源趋势采购者与供应商之间的关系：由不友好向更亲密的合作关系转变同招标相比，谈判正受到越来越多的重视，长期的采购合同正在取代短期的采购策略采购JIT采购将JIT的概念用于采购活动(PurchasingActivity)由Bose公司首创供应商派出代表到买方企业工作，称作(“in-plant”),代替采购人员,计划员和供方的销售人员.他们的工作是安排订单,参与并行工程JIT采购的益处保持质量的一致性节约资源降低成本得到供应商的特别关注维持长期的合作关系JIT采购的措施减少供应商的数量，寻找最佳的供应商，建立起伙伴关系让供应商就近设厂供应商选择的指标体系Dickson建立的供应商选择指标体系包括质量、交货、历史记录、生产设施和能力、价格、技术能力、财务状况、态度、通信系统等23个指标供应商评价根据情况决定每个因素的重要性（即给每个因素不同的权重），然后根据各项指标来衡量潜在供应商供应商选择供应商选择的步骤第一阶段，设计供应商选择的指标体系第二阶段，对候选供应商进行初步筛选第三阶段，综合选优供应商选择第一阶段指标体系的设计全面性原则相关性原则定性与定量相结合原则候选供应商第二阶段初步筛选是否符合各指标的基本约束通过筛选的供应商第三阶段综合选优确定指标权重选择多因素选优方法方案排序最佳供应商案例：华为选择供应商的准则竞争力和技术、生产能力和弹性、履行质量和交货的能力、非常愿意接受改善