如何成为优秀班组长

如何成为优秀的班组长历史的呼唤车间里常见的异常现象不遵守正确的工作方法工作质量未达到标准迟到废品以及返工太多发生工伤通道和车间塞满了物品员工对工作不感兴趣浪费消耗品员工不稳定，经常流失损坏工具以及设备………..如何成为优秀班组长？4主要内容第一章认知教育第二章现场管理第三章员工教育培训第四章机器设备管理第五章作业方法管理第六章沟通与人际关系第七章常见问题探讨第一章认知教育班组长的定义班组在企业中的地位和作用班组长的素质要求管理者的基本要求1.1班组长的定义

（探讨）专家定义班组长是指工作在现场，直接管辖20个左右的一线员工并对生产结果负责的人1.2班组的地位和作用

（探讨）从组织架构看

班组的地位和作用班长2课长1部长系长1课长3课长2系长2系长3班长1总经理班长3班组的地位和作用班组是企业生产经营活动的基本单位班组是企业最基层的管理单位班组是生产流程的衔接要素班组是提高职工素质的基本场所班组是激发创意、解决问题的团队1.3班组长的能力要求

（探讨）班组长的能力要求专业能力目标管理能力问题解决能力组织能力交流、交际能力倾听的能力幽默的能力激励的能力指导员工的能力控制情绪的能力自我约束的能力概念化的能力1.4管理者的基本素质要求管理者的思考方向现场管理干部的几项素质要求1.4.1管理者的思考方向以全局的眼光看待问题反省工作方法站在他人的立场下一工序即是客户从重视个别效率到重视整体目标方向一、以全局的眼光看待问题大处着眼，小处着手以系统方法来追查问题发生的原因观察整个过程，具有前瞻的战略思维，做好事前评估方向二、反省工作方法不要重复相同的失败从重视结果到重视过程从重视追究责任到重视检讨原因方向三、站在他人的立场站在对方的角度来考虑问题，避免以自我为中心，避免不顾他人的感受，才是真正的管理方向四、下一工序即是客户要充分认识到由于自己工作的失误会给下工序带来什么样的影响方向五、从重视个别效率到重视整体目标正确有效履行本身职责固然重要，但有时很多措施对自己来说是改善，对其他部门或者工序而言却是破坏或者妨碍。所以，要从整体考虑问题1.4.2对现场管理者的素质要求热爱自己的职业乐观积极搞好和下属的关系以身作则(1)热爱自己的职业热爱现场热爱产品热爱下属热爱公司（2）积极乐观没有过不去的火焰山一切都会成为过去（3）搞好和下属的关系认真倾听维护下属的自尊称赞下属关心下属为下属制造机会让出荣誉（4）以身作则树立“人格权威”第二章现场管理1、现场管理的金科玉律2、生产活动的6条基本原则3、现场的日常工作（QCD）4、PDCA工作法5、5S管理6、看板管理7、现场问题的解决8、现场的改善1、现场管理的5条金科玉律当问题（异常）发生时，要先去现场检查现物（有关的物件）当场采取暂行处理措施发掘真正的原因并铲除标准化以防止再次发生2、生产活动的6条基本原则后工程是客户必达成生产计划彻底排除浪费作业的标准化有附加价值的工作积极应对变化（3）彻底避免八大浪费过多生产的浪费加工的浪费动作浪费搬运的浪费等待的浪费生产不良品的浪费库存的浪费信息不能共享的浪费7、现场问题的解决（1）问题的定义（2）问题意识（3）问题的种类（4）系统解决问题（1）问题的定义

----什么叫问题？（探讨）所谓问题是指：

“应有状态”与“实际状态”的差异。应该变成如何实际变成如何应有状态做什么实际状态此差异就是问题（2）问题意识问题意识是指：把可能会发生的或者已经成为问题作为问题来认识，这种对待问题的心里活动就是问题意识（2.1）问题意识的来源（1）否定现状的精神（2）更高的追求.理想、展望、憧憬.使命感、责任感.成就感、正义感（3）、问题的分类人员的问题还是工作的问题组织的问题还是目标的问题当前的问题还是将来的问题内部的问题还是对外问题表象的问题还是本质的问题（4）、系统解决问题（4.1）系统解决问题方法的定义系统的问题解决方法对问题的定义是：现状和目标状态的差距

控制特点现状目标状态问题所谓系统的问题解决方法，是指通过10大步骤，应用7个质量控制工具，配合其他用于分析、形成思路的工具，来合理地、有效地解决问题系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足于揭示问题根源，找出长期的对策传统的方法和系统方法问题问题解决方法

（一劳永逸）解决方法（“快速解决”）处理车间工作问题中的常见误区

•太多的“救火”工作，而不注重寻找长远对策•不能持之以恒，急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析•试图自己解决问题，未能让相应的“专家参与问题的解决•没有制定清晰的目标，对整个过程也没有存档记录

•由于又发生了（更为严重的）问题，没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估。也就是说，有些问题已经习以为常，或成了难于根治的经常发作的“慢性病”成功解决问题的各项条件•认识将短期对策和长远对策相结合的优点•提供必要的资源，进行深入分析，并认真实施小组制定出来的对策。•在整个项目中，通过加强沟通和利用目视管理，密切关注小组的工作进展•确保获得高层管理的支持，能够协助小组解决困难、排除工作中遇到的障碍•安排足够的时间召开小组会议、检验对策的有效性、进行沟通和交流真正的精益生产系统往往具有持续改进业绩的能力

持续改进和系统的问题解决方法技术提高和增加投资固然重要，持续改进也非常有必要。持续改进往往要求（并非偶尔采用）团队共同解决问题，团队的力量的很大一部分来源于使用系统的方法和简单的工具.

时间创新创新持续改进持续改进业绩举例说明系统的问题解决方法所涉及的领域无法借助外力实现改进，但内部资源通过集中足以分析现状、收集数据并决定正确的对策质量改进：减少最后组装的返工率成本改进：减少钢铁厂的耗油量交货改进：实现近100%按时交货HR改进：降低员工流失率最为适用情况：应用非常广泛：在以上所有例子中，动用的都是内部专业知识来产生解决方案而且无需很大的投资。关键是要了解生产流程（4.2）问题解决中经常用到的7个工具1、检验单2、图表3、排列图4、特性因果关系图5、散布图6、直方图7、X—R管理图最后装配的缺陷周:3月2-6日负责主管:张缺陷ABCDE共计周一周二周三周四周五共计5131518425668171.检查工作图：收集和组织数据什么事实基础或数据模式将有助于我们更好地了解问题及其原因？我们如何将自己对问题的“见解”转化为“事实”？是否能围绕问题的事件模式有助于我们发现问题的动因或原因？使用检查工作工具要回答的问题案例：主轴马达不良统计表

类别项目产品A产品B产品C产品D合计产量10006005008002900性能不良数1289736外观不良数9510630总不良数2113191366不良率2.10%2.17%3.80%1.63%2.28%2、图表：分析和显示不同类型数据A柱状图BCDE饼图雷达图运行图数据在一段时间内呈现出何种趋势或模式？平均水平随时间变化吗？结果随时间变化吗？是否有周期性(如在一周内或按季节变化)?

特定的时间、班组或作业方式是否显示出更多问题？使用图表工具要回答的问题使用帕累托图要回答的问题所有问题或状况的相关重要性如何？解决问题的起点应当是什么？我们应当将注意力集中于何处？人员机器原料方法问题4.因果图或鱼刺图:寻找某一具体问题可能的原因我们如何发现、探究和显示某一具体问题或状况的可能原因？问题的根源是什么哪些因素具有重要性？哪些因素可以由小组加以改变？在业绩目标中，我们想解决该问题的哪些“原因”或动因？使用因果图要回答的问题5、散布图52定义散布图也叫相关图，是表示两个变量之间变化关系的图，是回归分析中必用的基本工具。散布图是一种适用于研究成对出现的两个变量之间是否存在相关关系的图示技术。例如：如果改变车床主轴转速，加工零件的尺寸会有什么趋势的变化？改变钢的含碳量，钢的强度会有什么趋势的变化？提高金属零件淬火后回火的温度，零件硬度的下降趋势如何？使用散布图要回答的问题哪些变量具有相互关系?变量之间关系是何性质？x中的变量有多少可由

y中的相关变量得到解释?变量之间存在什么因果关系?散布图的六种形态强正相关。x变大,y也变大x、y之间，可以用直线表示。对此，一般控制住x，y也得到相应的控制强负相关。x变大时，y变小；

x变小时，y变大弱正相关。x变大时，y大致变大

除x因素的影响y外，还要考虑其它的因素（一般可进行分层处理，寻找x以外的因素)

弱负相关。x变大时，y大致变小不相关。x与y无任何关系x和y不是线性关系相关性分析散布图绘制后再进行相关分析，相关分析的方法很多，一般常用统计解析方法。式中：Lxx——表示X的偏差平方和；

Lyy——表示y的偏差平方和；

Lxy——表示x与y之间的影响。当r＞0时，x与y为正相关，如r→1时，x与y为强正相关；r＜0时，x与y为负相关，如r→－1时，x与y为强负相关；r≈0时，X与y不相关。6、直方图（又叫频率分布图）XminXmaxCCLUCLXLCLR用一系列宽度相同、高度各异的矩形排列状态表示数据分布状态频率分布图某一结果发生的频率是多少？频率分布是什么样的–是普通曲线还是其他形式？在规格之外的频率是多少？在规格之外出现的偏离是何性质？长尾分布？不均匀分布？案例：锥杆直径频率分布图轴杆直径频率.415.416.417.418.414.413.412.411.419.410.40910515206．1直方图的主要参数1、极差R=Xmax-Xmin2、组距C=R/N即极差与组数的商3、组数N：根据经验设置的数目，可参考如下表样本数据的数目组数N50---10006--10100--2509--12250以上10--126．2直方图的作用直方图是一种最直观反映过程状况的图表，从图中可以看出制作过程的准确性和精确性，也就是数据群的对准倾向和散布装态。靶子图示准确性精密性6．3几种常见的直方图类型孤岛形（材料混杂）正态形偏向形（人为因素）双峰形（数据搜集渠道）起伏形（数据分组）６．４制作直方图注意事项数据的量要充裕，否则，不能准确反映结果合理分组，否则，图形有不规则的形状数据不能落在组界上，否则，数据不能归类组距一般取整数或５的倍数直方图仅显示过程的分布状态，改进质量还需要深入研究和具体分析．7.控制图：了解流程中的变化性(随机变化与唯一事件)控制下限平均控制上限失控衡量单位时间使用控制图要回答的问题在我们所观察的流程参数变化中，哪一部分是自然变化（在流程控制限度内）？哪一部分是因可确定的原因而造成的反常变化？流程失控的频率是多少？是否有我们应当加以关注的可辨别的趋势？根据这些趋势我们能采取预防性行动吗？控制图原理及主要用途1、什么是控制图？控制图(controlchart)是对过程质量特性值进行测定、记录、评估，从而检查过程是否处于控制状态的一种用统计方法设计的图。2、控制图的特点：（1）图上有上、下控制限和中心线（2）有按照时间顺序抽取的样本统计量熟知的描点序列（3）通过图中的点和相应的控制界限相比较，可以具体看出产品和服务质量的变化控制图原理及主要用途控制图的重要性（1）是贯彻预防原则的SPC和SPD的重要工具；它可以直接控制和诊断过程，故为质量管理七个工具的核心；（2）1984年日本名古屋工业大学函调了200家日本各行业的中小型工厂（应答115家），发现平均每家工厂采用137张控制图。（3）有些大型企业应用控制图的张数很多，如美国柯达胶卷，5000职工，用35000张控制图。（4）工厂中使用控制图的张数在某种意义上反映了管理现代化的程度7、X-R质量管理控制图XRUCLCLLCLUCLCLX和R及上下限的计算方法

X：是样本的平均值R：是各个样本的极差值UCLX=X+A2RLCLX=X-A2RUCLR=D4RLCLR=D3R系数A和D随着样本容量的变化而变化控制图的分析使用判异准则1：一点落在A区以外控制图的分析使用判异准则2：连续9点落在中心线同一侧控制图的分析使用判异准则3：连续6点递增或递减控制图的分析使用判异准则4：连续14点中相邻点上下交替控制图的分析使用判异准则5：连续3点中有2点落在中心线同一侧的B区以外控制图的分析使用判异准则6：连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外控制图的分析使用判异准则7：连续15点在C区中心线上下控制图的分析使用判异准则8：连续8点在中心线两侧，但无一在C区内系统的问题解决方法和传统的质量控制工具均有助于改善业绩，但并非唯一的途径

系统的问题解决方法和质量控制工具的重要性问题比率50100树立习惯和纪律采取简单方法应用高级工具

5个为什么

3个步骤（问题、原因和对策）

系统的问题解决方法传统的质量控制工具

试验设计

田口法经验证明，多数工作问题可用简单的方法予以解决。关键在于纪律性和实施。知识补充：5why工作法（4.3）、系统解决问题的六步法6步系统问题解决流程和持续改进模式

（计划－实施－检查－行动）是统一一致的内容原因计划实施检查行动方法定义问题分析问题制定计划实施确认效果标准化1456发现问题，确定目标分析

问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123654分析现状分析原因找出主要原因制定计划执行计划调查效果遗留问题进入下一循环总结经验，吸取教训APDC戴明环UPPACDAACDPDPCQualityImprovementisacontinuingjob

步骤1:确定问题、设定目标发现问题分析

问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法DCA12356澄清问题评估问题的严重性使问题直观化确定造成问题的主要原因界定各个原因之间的关系举例问题陈述：

过去３周中每日标签贴错率达58%目标陈述：２周后将标签贴错率降为零4说明优点根据亲身经历，具体说明问题，不应依赖他人的描述确保对问题有准确、客观的认识对问题进行量化说明说明何时应达到怎样的水平或标准确定工作重点允许选择解决方法行动A)明确阐述问题问题的量化B)明确阐述目标问题的定性设定目标P步骤2:分析问题规划调研方法审核初步分析确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据）利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析确定问题的根源所在，如使用“５个为什么”和鱼刺图分析法数据收集方法观察观察现象

访谈收集来自各方的信息

调查使用书面访谈形式

实践亲身实践

研究研究相关文件

流程中最重要的一步是：必须投入时间和精力!为什么为什么为什么为什么为什么问题根源发现问题分析

问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123456步骤3:提出潜在的解决方法针对每项原因提出潜在的解决方法原因确定的根源初步的解决方法1操作工对部件的加油量变动性很大规范输油量和油嘴加油位置23456发现问题分析

问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123456低高控制12345相关性12345资源54321回报12345认同12345评级特点控制：小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力相关性：解决方法对问题的解决力度资源：实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充裕情况回报：预期的回报或成果（成本和回报）认同：员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度定义：选择工作表发现问题分析

问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123456步骤4A:选择解决方法步骤4B:实施解决方法1制定实施计划2召开启动会议3开始机器调修4试运行5确认部件6汇报进展7进行必要的修改8标准化流程图甘特图流程图主要用于说明实施计划中所包括的各个逻辑步骤

甘特图说明实施的各个步骤、各项工作的起始时间和各个关键环节之间的衔接情况制定计划启动会议试运行修改调修设备审核结果确认部件标准化发现问题分析

问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123456行动负责人时间制定计划启动会议维修设备试运行修改启动会议确认部件审核结果步骤5:实施解决方法1.将解决方法化解为便于管理、可监控的具体步骤2.使所有解决方案影响到的人员参与到实施过程中3.将相关信息通知所有人员，包括计划、目标和行之有效的实施办法等4.确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管理人员保持密切联系5.对任何工作均不能持理所当然的态度，应该审慎对待、反复检查注:应注意减少从方案到实施时间，确定精简流程、政策等的方法发现问题分析

问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123456注意对策的有效性序号

无效的对策

有效的对策拿取小心，发现异常马上报告制定标准图示悬挂，人员重新培训拿取方法加强员工品质意识罚款50元，通报批评重点工程处揭示实物，追加确认，打点标识制作工装夹具，防止放反螺丝松动，上紧螺丝使用紧固力矩，调整到100N控制温度，不能太高温度控制在100-120度，严禁超过120度34512步骤6：评估解决方法1.根据计划检查实际实施时间2.评估已实现目标提高生产率降低成本提高质量安全性3.评估是否已产生预期结果，有无不良影响4.新方法标准化5.建立控制机制，保证持续使用新的标准化的方法，如标准工作程序、审计6.对其他人就新的标准化的方法进行培训7.准备工作现场演示。向其他可能遇到类似问题的人沟通他们的心得，他们可能在解决具体问题时会采用所介绍的部分或全部经验8.解决下一问题发现问题分析

问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123456（4.4）、系统解决问题的全面步骤（1）、课题选定

（2）、小组建设

（3）、目标设定（4）、活动计划安排

（5）、现状分析

（6)、要因分析

(7)、对策实施(8)、效果确认

(9)、标准化

(10)、感想和总结罐装茶蜡生产线改善报告案例：火箭炮QC小组99一、题目选定：1、改善品质2、规范物流3、提高工数二、选定的理由1、工数低(12.8支/分、人）2、设备稼动率低（平均为74%）3、周转品太多（周转品600箱）4、品质不稳定（包装质量不好）三、小组成员ABCD四、目标设定:什么提高产量，改善物流和品质何时截止到1月末怎么做通过对比实验，仔细观察预想效果生产性提高18%，包装无质量事故，周转品数量降低50%五、日程安排六、现状分析一人数31人产量平均57万支/天副机稼动率（平均）74%作业时间24小时工数12.8支/人、分备注说明:1、人员数量是由厂长提供（包括包装工）2、稼动率就是设备利用率3、工数=合格品产量作业人数*作业时间五台副机的稼动率一栏表现状分析二稼动率太低！！现状分析三主要矛盾！！！原因在哪儿呢？七.要因解析总图（一）设备本身不稳定机操作者排除设备故障能力低人操作方法不得当料法设备保养方法不得当蜡芯质量不好设备稼动率低下

环温度低没有设备保养意识铝盒变形气压太大效果确认据现场设备操作者反映，加上挡风板后，效果有很大的改善。备注：由于操作者的统计缺陷此项的效果不能以数字的形式体现出来。恒久对策（探讨）1、拜托胡部长彻底解决往车间运货与车间温度变化无常的矛盾。2、拜托技术部对蜡芯配方进行进一步的研究，目标为：既保证燃烧质量，又保证蜡芯一定的柔韧性。3、拜托蜡芯生产操作者严格按照工艺单要求生产，确保蜡芯各个方面的质量。对策二（研讨）建议生产厂家用小的包装箱且抗压强度较大，防止在运输过程中箱子受压而致使产品变形对策三（研讨）要求厂家进一步加强铝盒的产品质量对策实施（研讨）1、操作者没有设备保养的意识或意识不是很强---------管理者应加强员工的保养意识2、保养什么地方?怎么保养？员工不是很清楚-------建议设备动力科对他们进行指导和培训3、保养并不一定要停设备才能进行------换色时，因其他材料不到位时，或者计划停机时都可以进行类似于这样的现象每天至少放生在10次以上！要因解析四还有方法避免这种现象吗？补充说明这一点需要加强员工的纪律性。固定好的位置，严格要求员工不要乱动！七.要因解析总图（二）设备稼动率低机间接人员多，直接员少人操作方法不得当料法工序布置不合理铝盒变形工数低

环温度高，产品冷却慢劳动纪律差收缩膜质量不好说明：等待的浪费有两种：1、人等设备的浪费------人员过剩（比如上图）,再比如调色站的人员。2、设备等人的浪费------人员不足(比如38mm柱蜡的起膜工序）对策分析该员工有三个作业内容：1、检废铝盒2、防止铝盒堵道3、倒铝盒对策（研讨）1、按照前面的探讨提高铝盒的质量，尽量减少变形-------若铝盒堵道，让设备操作者来排除2、该员工倒铝盒的频度为1—2小时倒一次，每次两分钟---完全可以由调色站的人员代替3、把该员工由间接人员变为直接人员，提高包装产量，从而降低工数。对策实施

经调查收缩膜的质量有问题，发涩，粘合力强，工人套装不妨便，从而影响产量。联络采购部要求厂家给与改善收缩前需要人工扎孔扎孔工具收缩膜孔的位置对策

和采购部联络，要求把此项工作转移到供应厂家来做。原因及对策1、包装工程能力低于生产能力------通过工程改善提高包装数量2、产品的颜色搭配不合理------调整搭配方式3、目标：从1月26日开始，逐步削减周转品的数量，至少降低50%！！八、标准化1、把各种对策以文书制度的形式规定下来并进行全员教育。2、把这种工作思路、调查方法教给我们每一个基层管理人员。3、水平展开，把这种方法运用到其他的类似的生产线上进行工程改善九、感想及总结1、这是一个团队工作，不是某个人的工作。任何一个措施的实施都是大家共同奋斗的结果2、在开展工作的过程中，深切感受到我们普通工人太需要培训和指导了（比如:统计一个数字就很不准确！）3、由于时间紧迫，这项工作有许多不完善的地方，在此仅给大家提供一个工作思路。敬请谅解8、现场的改善改善的基本信条改善的内容改善的方法（1）改善的五大信条丢弃所有的固有观念！

Throwawayalltheintrinsicconcepts!

立即做，马上做，做到成功，辩解没有用！

Doatonce,doimmediately,dountilsucceed,noexcuses!

不要因金钱而逃避，用智慧去奋斗！

Don’tescapebecauseofmoney,strivebywisdom!

攻克问题堡垒，考虑5次“为什么”！

Conquerthedifficulties,consider“why”forfivetimes!

改善无止境，把现状看成是最差的！Improveswithoutlimits,regardsthepresentsituationastheworst!NothingisImpossible!

一切皆有可能！（2）改善的内容改善策略的产生的过程：即“看法—想法---方法名称定义例子看法（意识）方法（手法）想法（理念）对现场的认识自己的见解、基本的理念现场意识、时间意识、问题意识、全局意识成本理念、质量理念、改善的理念具体的手法和策略价值分析、QC手法、IE手法（3）常用的7大方法序号1234567方法解释排除法抓住重点，放弃无关紧要的增加或删减有必要的，若没有就加上去，没有必要的，若有就要删除互补和代替将停止和等待的时间用其他工作来替代，可以提高利用率改变顺序通过变更工作顺序来解决或减少我们存在的问题正与反考虑问题的正面与反面，积极面与消极面并列和串列可根据时序并列或串列工序，缩短滞留时间差异和共性分析事物的差异和共性，根据物质的特性解决问题第三章、员工培训教育教育、培训的重要意义新员工的教育训练教育培训的要点培训的阶段多能工的训练1、教育培训的重要意义2、新员工的教育训练新员工的日常行为特征指导新员工的基本步骤新员工指导必讲的项目2.1新员工的日常行为特征不能正确使用礼貌用语不能正确表达自己无法以正确的心态接受指责和批评出现问题时手忙脚乱补救，或寻找借口，不愿意承担责任，不考虑或者不会考虑防止再发生的方法只关注自己手上的工作，不知道整个团队工作进展得怎么样不知道工资的来源，即使工作做得不好，也觉着领这样的工资是应该的。2.2指导新员工的基本步骤消除新员工的心里紧张解说和示范一起做和单独做确认和创新2.3指导员工必讲的项目（1）作为公司员工须知《员工手册》、《品质方针》、《行动指南》、组织架构、负责人，各个部门的位置等（2）作为公司员工必做如整洁的穿着，上司、前辈的应对礼仪、同事关系处理要领、上下班要领、5S活动等（3）有关工作的基本知识担当该工作要具备哪些知识，如何接受指示和命令，如何向上司报告，遵守SOP的重要性等（4）必会的基本技能工具、劳保用品、防护用具、消防器具、设备的基本简单操作（5）产品知识本公司的主要产品以及工作原理，服务范围，物料调配等（6）其他比如：5S知识，主要的客户，主要的协作厂家等方面的知识3培训的要点注重人格的培养培养员工的专业知识和正确的判断能力训练员工的细心培养员工的竞争意识注重员工的心里素质建设注意个别辅导和集体辅导相结合4、培训的阶段ACDP策划和准备操作说明效果确认让学员做第一阶段—策划和准备使精神放松叙述进行何种操作确认了解程度使学员有学会的愿望使之处于正确的位置第二阶段—说明何种操作把主要的步骤一个个说给学员听做给学员看，写给学员读强调要点清楚地、无误地、耐心地第三阶段--让学员做做看让学员做---纠正错误一边让学员做，一边进行操作说明再一次让