人力资源需求预测

人力资源规划人力资源需求预测

古时候有个村庄座落在沙漠边的一个绿洲，村里和繁荣的外界只有一条必经通道。而通道就在一片无边的沙漠上。只要通过沙漠就能和繁荣的外界往来，但路在沙漠上，而沙漠又太大，所以走一次就要带很多必需的水，这样走一次背水就会花掉路人大量的精力，于是村里还是极少有人出去，外界也极少有人进来。----“水”成为制约村庄和外界往来的最大障碍。如何管理这口井

村中有很多特产，到外界就可以有很高的利润，而外界的物品又成为村中的渴求。于是村中众人商量后决定在路途的中间挖一口井，解决村庄的最大难题。

不懈的努力后。终于井做成了。但是那时侯的井有个特点：井盖上面的出水口非要在开始注入半桶水后才能开始吸水。于是井边放了只桶，里面总有一桶水，供用井打水的人开始可以先注入水。

井开始投入使用了。这样极大的方便了村中人和到村中来的外人。大家开始只有带路途所需的一半的水，只要走到一半就到了井这里。然后先将桶中的水注如井中，而后打上水把自己的水袋装满，再将桶里的水装满。因为只要带一半的水村中人就能走到外界，外界的人也能走进村中，这样大家就轻松了许多。大家开始愿意走这条路了。突然有一天，一人走到井边想：桶中有水啊，为什么还要费力去注水了再打水呢，于是就将桶中的水直接倒到自己的水袋中了……终于又一人到桶边发现桶里没水了，没办法使用井打水上来……井就这样搁置了，大家又要带上很多的水才能走到外界。大量的精力让大家不愿意再走出去和走进来。这里又和以前一样，极少的人出去，极少的人进来……

这个村庄很大，若你是这个村庄的管理者，请问你会如何管理这口井？主要内容人力资源需求预测方法企业战略与人力资源需求工作分析与人力资源需求人力资源需求的影响因素

人力资源规划的操作流程图（重难点）需求指毛需求，即企业用人总的数量；净需求指需求与企业自身供给的差，是需要企业招聘和配置的人数。一、人力资源需求的影响因素人力资源需求，是指一个企业按照自己的发展规划，为生产一定量的产品或服务而需要招聘的员工数量和类型。

宏观层面（企业外部）微观层面（企业内部）经济环境企业战略社会、政治和法律环境企业的经营状况（产品、产量、效率等）劳动力市场企业的管理水平和组织结构技术进步现有人员的素质和流动情况外部竞争者（一）宏观层面1.经济环境经济周期、产业结构、通货膨胀等经济周期的变化会影响人力资源需求：

经济衰退时期----社会人力资源需求低经济高速发展时期----社会人力资源需求高数据解读

【数据】

针对2009年的招聘计划，翰威特咨询公司对128家房地产公司进行了调研。结果显示，30%的企业计划增加“市场营销”人员，20%的企业计划增加“工程、质量管理”人员；而40%的企业计划减少“采购”人员，30%的企业计划减少“法律事务、行政管理”人员。

采购类人才是大部分企业都会减少的人才群体，因为在目前的经济环境下大多数地产公司现有项目都缓建或停建，新开项目减少，因此采购人才需求明显下降。开发商大量的开发项目接近尾声或已完成，但是由于受到金融危机影响，大量闲置商品房无法出售，因此对于高端市场营销及销售人员的需求仍然很大。另外由于资金链短缺导致了开发商更关注融资类人才。2.社会、政治和法律环境（1）社会政治局势（2）国家政体（3）政策、法律法规（如户籍制度）北京市司法局2010年1月1日颁布实施《北京市司法局律师执业管理办法实施细则》，向各律师事务所发布通知：自1月18日起，实习人员必须提交档案存放在北京市人才机构的证明，否则不予接收；但是，市属人才机构规定拒收外地人员档案。这意味着通过司法考试的外地人员，无法在北京的律所实习。

案例根据北京市司法局2010年1月1日颁布实施《北京市司法局律师执业管理办法实施细则》的规定，北京市律师协会自2010年1月18日起，对本市申请实习人员申请材料进行调整。”通知要求，“调整后申请程序流程不变，原有《北京市律师事务所实习律师备案申请表》名称变更为《北京市律师事务所实习人员备案申请表》”，而在各律师事务所及申请人员需要提交的材料第6项中，赫然写着“人事档案存放地为北京市所属人才机构(包括北京市人才交流中心、北京市司法局律师库、各区县人才交流中心、街道办事处)”。通知最后注明:“请各律师事务所接到此通知后，务必认真查阅并落实。2010年1月18日前向协会递交符合要求的实习人员申请材料依照原有规定办理，2010年1月18日起，申请人员申请材料不符合规定将不予受理。”3.劳动力市场劳动力市场的变化影响企业内部劳动力质量和数量的变化4.技术进步技术更新--技术水平低的工人需求减少

技能高的工人需求增加5.外部竞争者

竞争归根结底是人才的竞争，影响员工招聘、待遇、使用等。6.地区因素（二）微观层面1.企业战略

决定了企业未来发展方向和速度，也就决定了企业未来需要什么样的人力资源

扩张/缩减？进入/退出？领先/跟随？2.企业经营状况

经营状况好----人力资源需求大新东方发展战略与人才需求1.定位英语培训在全国进行地域扩张。中国目前约有2亿人在学习英语，英语培训市场总价值约为60亿元人民币，是整个培训市场上最为活跃的一块细分市场。新东方已经占据了全国留学英语培训市场的50%，北京地区的80%，同时开始涉足大学英语考试、全国公共英语等级考试、职称英语考试等细分市场，并在北京占据了很大的市场份额。目前，新东方已经在全国大多一，二线城市建立培训点。2.把英语培训的品牌延伸到整个培训行业将业务扩展到IT培训、注册会计师培训、考研培训、资格认证培训人才需求：英语教师：留学、等级考试、职称考试、口语、少儿、考研其他教师---IT、会计、考研（政治、数学、专业课、联考）、各种资格认证考试3.企业的管理水平和组织结构

管理水平高----企业对高水平管理人员需求大

组织结构扁平化、管理幅度增加----企业对高水平管理人员增加，对一般员工需求减少（二）微观层面组织扁平化要求治理者素质的提高。组织扁平化的过程中必然引起中间治理层的削减。传统的治理理论要求治理幅度在7人以下为宜，否则会降低治理的效率；而在组织扁平化后，新的组织结构要求治理幅度大为增加，在治理人员减少的同时,要保证治理效率不下降，必然对治理者的素质与能力要求有所提高。一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。

管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。

[故事]

[分析]4.现有人员的素质和流动情况

现有人员素质高、配置合理----企业对人员的需求将下降

人员流动性高----对人力资源的需求更大（二）微观层面中国人力资源服务子行业（一）人才市场（二）人才劳务派遣（三）人才测评（四）人才培训（五）信息调查服务（六）人力资源管理咨询2014-2020年中国人力资源服务行业发展趋势一、市场规模不断扩大

二、综合实力的竞争日趋凸显

三、服务呈现整合趋势

四、大型项目的派遣需求不断加2014-2020年中国人力资源服务业市场发展动态调研报告数据来源工作分析员工监督者数据收集方法面试调查表观察法记录工作数据任务绩效管理责任所需的知识所需的技能所需的经验工作背景义务工作说明书任务义务责任工作规范知识要求技能要求能力要求人力资源需求预测数量要求质量要求（资格、能力等方面）工作分析是人力资源需求预测的基础二、工作分析与人力资源需求

问题你是某公司人力资源部门的主管，假设行政部门的主管提出，明年要增加5个行政专员，但是据你了解，根本就不需要增加人员，这个时候你应当从哪几个方面去说服他？人力资源需求预测方法人力资源需求预测的主要方法定性预测方法定量预测方法1.管理评价法2.现状预测法3.经验预测法4.情景描述法5.工作研究预测法6.微观集成法7.零基预测法8.驱动因素预测法9.专家讨论法10.德尔菲法1.趋势预测法2.统计预测法3.工作负荷预测法4.劳动定额预测法5.趋势外推法6.公式法7.预算控制法8.行业比例法9.标杆对照法10.生产函数法11.计算机模拟预测法（一）零基预测法三、人力资源需求预测方法定性预测法1、内涵：零基预测法是以现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求。零基预测法需要了解当前的人员情况，并掌握任何新增的变化，职位增加、变化或撤销，不考虑以前的情况

这种方法适用于短期人力资源需求预测。2、步骤：第一步分析当前的人力资源状况，确认是否需要较大的变动（如无较大变动，继续下一步；如有较大变动，换用其他方法预测）；第二步准确预测出退休人员数量；第三步大致预测出辞职、辞退、重病等离开岗位的人员数量；第四步

局部是否有较小的岗位变化。如有，预测需要变动的人员数量；第五步第4步用变动的人员数量对第2、3步离开岗位的人员总和进行修正后，得到的人员数量即是未来的人员需求。

（一）零基预测法小任务

某冰箱厂明年将有2个部门经理退休、5个车间主任退休或调出本企业，52个工人退休或流动到别的企业工作。怎样来确定此冰箱厂的人力资源需求?（假设此冰箱厂比较稳定，生产技术和生产规模都变化不大）首先，企业可采取从外面招聘或内部晋升2个人员来担任部门经理.其次，车间主任退休或调出本企业留下的5个空位，如果有车间主任晋升为部门经理.还要加上车间主任晋升后留下的工作空位，这些工作空位由工人晋升来顶替，或从外面招聘。第三，52个工人退休或调出本企业流动到别的企业留下的下作空位加上由于晋升留下的工作空位，可从外面招聘来补充.（二）经验预测法（主管判断法)#经验预测法，顾名思义就是利用现有情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司未来人力资源需求加以预测。该方法对人员需求预测取决于管理者主观判断。经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式“自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意；“自上而下”的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人规划。最好是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用。

经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于：较稳定小型企业；一定时期内企业发展状况没有发生方向性变化。对于新岗位，或者工作方式发生了大变化的岗位，不适合使用经验预测法。小任务某制衣厂，在过去的制衣历史中，平均每位工人每天做10条西裤，每20位工人需要一位组长来管理，每5位组长需要一位车间主任。现在预测明年的销量将增加25万条西裤.如何制定此制衣厂的人力资源规划?假设此制衣厂的生产技术保持相对稳定状态，可采用人力资源经验预测法.根据以往的经验.每年增加生产25万条西裤，即拟天要增加生产1000条西裤，需要增加100位工人，5位组长,1位车间主任.组织专家通过信函互不见面的方式预测人力资源需求，综合不同专家多次预测结果，并反馈给他们修正，经多次循环得出的预测结果。这种预测方法使专家们互不受影响，独立预测人力资源需求。（三）德尔菲法（专家法）概念德尔菲法美国兰德公司在40年代末提出。方法：邀请专家（一线经理、高层经理、外部人员等）并宣布问题专家各自独立提出自己的意见收集、汇总专家意见将汇总结果返回给专家，进行再次分析重复上述步骤3-5次，专家意见将趋于一致A.准备资料B.确定专家组C.提出预测问题(25个)D.修改E.进行最后预测德尔菲法的步骤：35德尔菲法步骤：A、组成背靠背专家小组；B、向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料;然后，由专家做书面答复；C、各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的；D、将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断；E、将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改；F、重复上述过程3-5次；G、对专家的意见进行综合处理。提交反馈修改提交反馈修改提交反馈批准第一轮第二轮第三轮差距

德尔菲法过程图：

预测筹划工作甄选专家第一轮调查反馈第二轮调查方案专家设立预测组织结构设计第一轮人力资源调查表整理调查结果，及第二轮调查表专家整理调查结果，及第三轮调查表反馈预测结果德尔菲法的原则1.专家应具有代表性2.问题设计准确，无歧义，数量适当3.区别对待问题，区别对待专家意见4.提供给专家的信息应尽可能充分39德尔菲法的优点：能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高；能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短；同时，德尔菲法又能避免专家会议法的缺点：A、权威人士的意见影响他人的意见；B、有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；C、出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。德尔菲法缺点：过程比较复杂；花费时间较长等。德尔菲法优缺点：40（4）德尔菲法应注意的问题：为专家提供充分的信息，使其有足够的根据做出判断。例如，为专家提供所收集的有关企业人员安排及经营趋势的历史资料和统计分析结果等等；人数不能少于30人；向专家讲明预测对企业和下属单位的意义，以争取专家的支持；所提问的问题应是专家能够回答的问题；尽可能将过程简化，不问与预测无关的问题；问卷返回率不得少于60%。41示例：某书刊经销商采用德尔非法对专著《月子》销售量进行预测该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表等组成专家小组。将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出该专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后，除书店经理B外，其他专家在第二次预测中都做了不同程度的修正。重复进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。因此，专家意见收集过程在第四次以后停止。最终预测结果为最低销售量36万册，最高销售量55万册，最可能销售量46万册。1、产量方面的变化（收入、生产或销售的单位或数量、完成的项目、交易等）；2、所提供服务的变化（数量、质量、速度等）；3、客户关系方面的变化（规模、时间长短、质量等）；4、新资本投资（设备、技术等）。（四）驱动因素预测法（一）趋势外推法趋势外推法是企业人力资源需求量在时间上表现出明显的均等趋势的情况下才使用的方法。具体的做法是：将企业人力资源需求量作为横轴、时间为纵轴，在坐标轴上直接绘出人力资源需求曲线。定量预测法又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。举例：趋势外推法年份199319941995199619971998199920002001200220032004预测值313318313326322315361368438425502542实际值304304323300332377409462445517565591移动平均法（1）线性一次移动平均法（2）线性二次移动平均法（3）加权移动平均法（1）线性一次移动平均法1.移动平均法年份199319941995199619971998199920002001200220032004预测值313318313326322315361368438425502542实际值3043043233003323774094624455175655912004年的预测值是多少？543？2005年的预测值是多少？607？（2）线性二次移动平均法年份199319941995199619971998199920002001200220032004预测值313318313326322315361368438425502542实际值3043043233003323774094624455175655912004年的预测值是多少？579？2005年的预测值是多少？646？（3）加权移动平均法年份199319941995199619971998199920002001200220032004预测值313318313326322315361368438425502542实际值304304323300332377409462445517565591给被平均的每个值赋予其权数，在实际中也是一件很麻烦的事情，所以在实际应用中，这种方法很少被应用。2.指数平滑法年份199319941995199619971998199920002001200220032004预测值313318313326322315361368438425502542实际值304304323300332377409462445517565591（1）一次指数平滑法2004年的预测值是多少？528？2005年的预测值是多少？646？一元线性回归预测法。一般只有在某一因素对人力资源需求量具有高度相关关系时，才运用一元线性回归预测法。多元线性回归法。多个主要因素（如时间、产量或收入等）共同决定了企业人力资源需求量，它们与人力资源需求量间也是线性关系，那就需要建立多元线性回归方程。

定量预测法（二）回归分析法回归预测法670640490450270250护士人数650600500400300200病床数图表标题y=x+202004006008000200400600800定义：运用数学中的回归原理对HR需求进行预测。这种方法通过寻找HR需求量与其影响因素（一种或多种）之间的函数关系，从影响因素的变化推知HR需求量的变化。回归分析法例题某全国性的手机分销企业2010年每月平均销量为16万台，预计2011年销量增长10%，通过回归分析，销量与人员数量的回归分析系数为0.003574，则可以计算销售人员的编制。（三）计算机模拟法最为复杂的一种方法比率分析法是以组织中以下两种因素的比率为依据的：一是某些关键因素，如销售额、关键技能员工的数量等；二是所需要的人力资源数量。

（四）比率分析法比率分析法举例某高校2006年有在校生15

000人，师生比例为1：20，2007年计划增加招生1800名，由于工作条件的改善，预计工作效率会提高5％。根据需求预测的转换比率法，计算该校2007年需要的教师人数。答案2007年需要的教师数量＝

组织因素劳动生产率人力资源需求日历年病人数/年护士数/病人数正式护士人数198219881992200030002880280019203/153/123/103/6600720840960（五）相关因素预测方法步骤1：根据工作分析的结果，来确定职务编制和人员配置；步骤2：进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；步骤3：与部门管理者进行讨论上述统计结论，修正统计结论，得出现实人力资源需求；步骤4：对预测期内退休的人员进行统计；步骤5：根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；步骤6：汇总步骤4和步骤5统计和预测的结果，得出未未来将流失的人力资源；步骤7：根据组织发展规划，确定各部门的工作量；步骤8：根据步骤7的结果，确定需要增加的职务及人数，汇总统计，得出未来增加的人力资源需求；步骤9：将现实人力资源需求、未来流失人力资源和未来人力资源需求汇总，即得出组织整体人力资源需求预测。四、人力资源需求预测的典型步骤综合分析训练何某现任某公司人力资源部经理助理。11月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。人力资源部经理王先生将此任务交给何某，并指出必须考虑和处理好下列关键因素：(20分)--公司的现状。公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。--统