无边界管理和企业战略的执行（墨思咨询）

2005年6月12日

中国杭州

欢迎大家参加此次培训无边界管理和企业战略的执行刘卫民一个职业培训师一个理想主义者一个可爱邻家女孩的老爹关于讲师

刘卫民男性三十六岁一个职业培训师一个理想主义者一个可爱邻家女孩的老爹

关于讲师刘怀萱课程目的分析管理边界树立全局观念思考应对方案推进无边界管理课程时间安排休息：10:00—10:15上课：08:30—12:00午餐：12:00—13:00上课：13:00—16:30休息：14:30—14:45下课：16:30上课：08:30—12:00课程大纲一、脑力激荡：我们的边界在哪里？二、无边界管理：实践中的重大科学发明三、如何运行企业无边界管理四、无边界管理促进战略执行力1.1边界是什么?

一、我们的边界在哪里？1.2生活中的边界

行人靠右正常男女的边界—不能牵手

还有好多。。。

一、我们的边界在哪里？1.3管理边界的形成—科层制管理

一、我们的边界在哪里？科层制是当今世界最普遍的一种组织形式，是一种权力依职能和职位进行分工和分层，以规则为管理主体的组织体系和管理方式，它既是一种组织结构，又是一种管理方式，为现代社会的组织管理提供了有效的工具。1.4科层制管理的基本特征

一、我们的边界在哪里？专业化区域化制度化等级制1.5科层制管理的优势

一、我们的边界在哪里？从纯技术的角度来看能为组织带来高效率管理组织的体系化职务活动的制度化组织活动的稳定性1.6科层制管理的劣势

一、我们的边界在哪里？非理性成分对组织带来一些负面影响：分级审理原则的贯彻和过分强调规范化，影响公司效率的提高；规章制度明确规定了员工的权限和职责，主要是纵向而非横向的沟通协调，容易产生本位主义现象；处理事务严格按照规章制度，人际关系以竞争为主，使员工本身的创造激情难以发挥。1.7脑力激荡:在工作中----

一、我们的边界在哪里？什么事情会让你发怒？由于其他部门的问题，使我们做无用功，我会有发疯的感觉

什么事情会让你心力交瘁？需要部门配合但得不到部门之间的配合；工作中得不到充分的授权且模拟两可；需要上级支持但得不到支持。

1.8脑力激荡:在工作中----

一、我们的边界在哪里？什么事情会让你的老板发怒？部门间互相扯皮，执行力不强；产品出现问题不能及时解决；管理不到位，出现不必要的浪费。

什么事情会让你的老板心力交瘁？公司利润低，业绩下降；部门间互相扯皮，执行力不强。一、我们的边界在哪里？1.9

毫无疑问:所有的事情都与人相关!所有的事情都与你相关!但是哪些事情与管理边界相关?1.10各职能部门的管理边界分六个方面

一、我们的边界在哪里？

专业边界---专业分工带来的界限等级边界---等级管理带来的界限制度边界---规章制度带来的界限流程边界---流程规范带来的界限观念边界---观念不同带来的界限立场边界---立场不一带来的界限1.11我们把这些“事情”丢进不同颜色的”筐”

一、我们的边界在哪里？专业边界流程边界观念边界立场边界制度边界等级边界

1.12我们请出四位勇敢可爱的自愿者

现场直播——部门经理的工作

一、我们的边界在哪里？穿红色衣服的人家有娇妻爱女的人体重超过

158斤的人今年升官发财的人

1.13现场直播——部门经理的日常工作

现在请你们把日常工作分成下面四类

一、我们的边界在哪里？B跟我无关/跟别人也有关C跟我有关/跟别人无关D跟我无关/跟别人无关A跟我有关/跟别人也有关1.14我们把这些“事情”丢进不同颜色的”筐”

一、我们的边界在哪里？立场边界专业边界流程边界观念边界制度边界等级边界

1.15总结

一、我们的边界在哪里？我们发现大多数让我们发怒和心力交瘁的事情，都与管理边界相关！我们发现大多数我们日常工作中的麻烦，都与管理边界相关！1.16结论

一、我们的边界在哪里？边界是障碍的同义词，它让我们有点烦。1.17讨论：我们公司最大的边界问题

边界类型具体问题专业边界

等级边界

制度边界

流程边界

观念边界

立场边界一、我们的边界在哪里？2.1神奇的韦尔奇及其“无边界管理”理论

二、无边界管理韦尔奇到任后不久发现，GE作为大型传统企业边界分明、等级森严，公司存在着沟通与交流的各种边界，严重影响了企业的经营绩效；于是他开创了一种独特的管理哲学和操作系统即“无边界管理”，帮助GE摆脱了金字塔式的层级体制，走上了灵活主动、不拘一格的道路。

2.2无边界管理的基本概念

二、无边界管理无边界管理依靠一种扁平的、无边界模式，一种对人的热情关注，非正式的、平等交流的风格，广泛的跨部门沟通和项目小组工作制，打破了公司内部的管理边界；同时通过与供应商和客户的战略结盟，打破外部边界。

2.3无边界管理的精髓

二、无边界管理无边界管理是一个不断开放的系统无边界管理主张自由流动的思想无边界管理打破等级，减少层级无边界管理鼓励和刺激创新无边界管理需要一整套体制去实现

2.4无边界管理给GE带来的巨变

二、无边界管理

市场范围由1150亿美元增长到10000亿美元；营业额由250亿增长到1000多亿；营业利润率由11.5%增长到18.9%；市值增长了30倍，达到4500亿美元；排名从世界第10位提升到第2位；连续四年被评选为“全球最受尊敬的公司。

2.5.1无边界管理在GE的实践

二、无边界管理减少层次，向官僚体制和等级制度开战。韦尔奇经过一系列改组，主要决策层由过去的五个层次减少到三个层次，行政人员从1981年的1700人减到1987年的1000人，再到1992年的400人，消除各阶层之间的沟通障碍，同时提高了效率。

2.5.2无边界管理在GE的实践

二、无边界管理适当授权和缩短工作流程。在调整后的组织结构中，企业集团也把一部分权力下放给工厂，下放的权力主要是与生产直接相联的权限。简化办公室里的某些决策流程，合并、删减步骤，提高了效率，以保证权力运作的流畅性。

2.5.3

无边界管理在GE的实践

二、无边界管理实施工作外露计划各种研讨会保证那些最接近于生产过程的人在管理中有决策权；而工作外露计划（workout)则在企业建立了信心和信任，员工可以动脑筋想办法，取消各自岗位上多余的环节或程序，共同解决出现的问题，这样疏通了内部意见的沟通程序，使不同部门的各级成员能直接参与确定公司目标、决策及成果。

2.5.4无边界管理在GE的实践

二、无边界管理倡导“非正式性”和无拘无束，主张思想自由流动无边界管理就是要打破部门间的人为障碍，鼓励不同部门的人员进行横向交流和合作，学习一切新思想，培养职工的“团队精神”，为了促进跨部门的合作，公司广泛采用了矩阵式组织结构和项目小组制。

2.5.5无边界管理在GE的实践

二、无边界管理推动全球化进程通过大力实施收购兼并“数一数二”企业的战略，打破企业地理上的界限。

2.5.6无边界管理在GE的实践

二、无边界管理打破企业与外部的界限，提倡“顾客至上”、“服务第一”如“让供应商参与我们的设计和生产过程，而不仅仅视他们为卖主”，建立企业与顾客的联系和交流，为客户提供专业和管理培训等。

2.5.7无边界管理在GE中国的实践

二、无边界管理GECNC的无固定座位办公区对客户定期提供技术和管理培训员工每年必需完成学习计划“每天一个好主意”计划

2.5.8无边界管理在GE中国的实践

二、无边界管理GE业务单元的年度新组合几乎每年都要根据市场变化重新组合其业务单元业务小组每年根据业绩和市场情况重组二、无边界管理

2.6无边界管理在其它外企的实践

二、无边界管理霍尼韦尔公司的六个西格玛小组—如何节省材料成本

确定项目主题/目标/项目负责人/成员，报备公司领导知情同意；成立一个临时性六个西格玛项目小组，有材料主管、生产主管、生产计划专员、财务主管参加；理论上分析/研讨达成目标的可能性，确定行动方案；从最小的步骤开始尝试，分步达成目标—减少环节，节省成本；跟踪项目小组成果，给领导报批，在全公司推广。2.7无边界管理在其它外企的实践

二、无边界管理雀巢公司与经销商共同办公、共同拓展市场方案基层第一线业务人员与经销商共同办公共同拜访市场和客户共同享有信息、资源和成果所有场合宣称是一家人零距离战略营销合作系统2.8无边界管理在其它外企的实践

二、无边界管理飞利浦照明公司如何做到的库存周转率55次/年1、战略原材料的年度采购计划，分阶段供货；2、B类物资设立驻厂代表，货物随订随到；3、C类物资适量安全库存，经济批量补货。

2.9.1无边界管理在中国的实践

二、无边界管理联想集团战略规划项目

1、人员:集团总裁室50人左右，各事业部、职能部门总经理50人左右；

2、时间：每年2-3月

3、地点：全封闭环境

4、讨论方式：白天分板块小组讨论，晚上各小组将每天成果集中研讨

5、总成：各板块将最后完成的章节汇总，讨论后交董事会批复二、无边界管理

2.9.2无边界管理在中国的实践

二、无边界管理海尔公司针对游客的参观游览项目

1、海尔工厂走道和文化广场全面开放；

2、海尔总部大楼10-12层供游客参观；

3、公司荣誉室、展品室派讲解员讲解；

4、与潜在顾客亲密接触。

2.9.3无边界管理在中国的实践

二、无边界管理三一集团新产品项目开发小组打破项目立项和设计开发常规，组成由产业研究、总体、机械、电气、液压、工艺等部门人员组成的新产品设计开发小组；大大缩短了产品开发周期，新产品从开发到下线仅需6个月时间，远远低于行业中平均2-3年的水准。

2.9.4无边界管理在中国的实践

二、无边界管理

清华紫光公司的保健品生产外包计划

1、特约经销商指定生产品种、种类和数量；

2、特约生产商组织生产；

3、特约供应商给生产商供原材料；

4、清华紫光公司提供品牌、标准和管理模式。

2.9.5无边界管理在中国的实践

二、无边界管理海信公司的品质管理1、生产部、物料部、品管部合并成一个大部门；2、在一个大通间办公；3、严格执行各自的标准；4、及时沟通修改流程。

2.9.6无边界管理在中国的实践

二、无边界管理上海三菱电梯的培训和发展系统1、跨部门员工职业导师计划；2、大学生轮岗一年培养计划；3、员工在职训练计划；4、经销商技术和管理培训服务；5、客户参观学习计划。

3.1.1减少管理层次

三、如何运行企业无边界管理

扁平化管理提高了决策、指挥和信息流动的效率

什么情形下企业需要减少管理层次？

1、机构臃肿，官僚作风恶劣，组织效率低下

2、外部环境急剧变化，需要企业作出快速反应

3、企业快速发展和变革时期

3.1.2减少管理层次

三、如何运行企业无边界管理

扁平化管理提高了决策、指挥和信息流动的效率

企业如何减少管理层次？

1、根据战略目标决定组织架构和管理层级；

2、合并和缩短主要决策和管理流程；

3、适当授权，减少管理层职能性工作压力；

4、加强中高管人员管理能力的培训和培养。通用电器公司的组织结构高级公司经理公司经理运作管理三、如何运行企业无边界管理

3.2.1适当授权和缩短工作流程

三、如何运行企业无边界管理适当授权同时是一种最好的激励方式经理人员每天花费80%的时间处理紧急而又重要的事情，如果采取加强计划和适当授权的方法，这些事情的多半会转变为重要但是不紧急的事情。同时对于那些希望承担更大责任的员工来说，领导授权是对他最大的信任和鼓舞。

3.2.2适当授权和缩短工作流程

三、如何运行企业无边界管理

缩短工作流程的基本方法:1、删除流程中不增值的所有环节；

2、在理论上先演练缩短流程带来的效率；

3、评估流程缩短带来失误的风险；

4、分步骤缩短流程，小步快跑；

5、所有相关部门和参与人员研讨和评估。

3.3实施工作外露计划

三、如何运行企业无边界管理工作外露计划研讨会(Workout)实施要点：

1、确保那些最接近生产过程和基层工作的员工有参与决策的权利；

2、首先由直线经理发言而后离开，非直线经理的主持人主导，畅所欲言，收集整理好观点和主意；

3、由直线经理就提出的问题和解决方案做出答复，并且要求75%以上的问题要给出明确而不是模拟两可的答复，其余问题限期答复。

3.4促进思想自由流动

三、如何运行企业无边界管理

建立平等、坦诚的企业文化氛围鼓励非正式、无拘无束的沟通机制建设学习型组织，提倡终生学习培养员工的团队精神

3.5.1广泛采用矩阵式组织结构和跨部门项目小组制

三、如何运行企业无边界管理集团公司矩阵式结构：苏泊尔集团公司事业部矩阵式结构：苏泊尔电器事业部

3.5.2广泛采用矩阵式组织结构和跨部门项目小组制

三、如何运行企业无边界管理跨部门项目小组建设纲要

1、确定项目主题/目标/负责人/成员/执行计划；

2、报备公司领导，获得支持；

3、执行跨部门项目，逐步推进项目；

4、总结评估项目成果；

5、在公司范围内推广项目成果；

6、小组完成使命，项目结束。

3.6.1打破企业和外部客户/经销商/

供应商的界限,提倡客户至上和服务第一

三、如何运行企业无边界管理消费者决定我们的事业

让客户决定我们的产品，关键在于服务建立与客户沟通交流的渠道客户参与到产品开发/生产/品控/销售/服务全过程与核心客户战略结盟建立与客户的“学习型关系”与关键客户人员建立私交

3.6.2打破企业和外部客户/经销商/

供应商界限,提倡客户至上和服务第一

三、如何运行企业无边界管理建立与经销商的战略联盟销商参与到开发/生产/品控/销售/服务过程建立与经销商的“学习型关系”共同培育和开发市场共享企业发展成果与关键经销商人员建立私交

3.6.3打破企业和外部客户/经销商/

供应商的界限,提倡客户至上和服务第一

三、如何运行企业无边界管理

与供应商的战略联盟

不要仅仅把供应商看成乙方供应商参与到产品开发/设计/生产过程与核心供应商结成战略结盟建立与供应商的“学习型关系”与关键供应商人员建立私交

4.1无边界管理思想下的平衡记分卡

四、无边界管理提升战略执行力无边界管理思想下的平衡记分卡强调战略设定和执行过程中的跨部门合作，强调内部流程的不断修正和完善，强调学习和创新方面的指标。

4.2“什么平衡记分卡？”

四、无边界管理提升战略执行力平衡记分卡是通过财务、客户、流程、学习与创新等四个维度来综合衡量企业运营状况的，可以帮助实施企业战略的管理工具。

4.3“什么企业关键业绩指标？”

四、无边界管理提升战略执行力企业关键业绩指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，明确部门人员的业绩衡量指标。

4.4KPI横向考量：从企业战略到具体业绩指标

核心成功因素实现目标必需具备哪些因素战略目标未来几年中发展前景是什么？

关键业绩指标如何来衡量驱动要素成功与否四、无边界管理提升战略执行力

4.5KPI纵向考量：从公司到关键岗位

一般部门层面公司层面

关键岗位层面四、无边界管理提升战略执行力4.6、实例：无边界管理思想下的平衡记分卡四、无边界管理提升战略执行力财务方面：跨部门合作节省成本/银企合作融资创新/发展方面：进入新的市场领域/电子商务系统内部经营方面：合理的性价比/优化供应链管理流程客户/市场方面：优质的客户服务/值得信赖的品牌

4.7.1、现场讨论--确认贵公司2005年度财务战略指标并分解到各个部门

四、无边界管理提升战略执行力

2004年度，实现利润总额7,644.04万元，比上年同期下降31.13%；净利润6,193.65万元，比上年同期下降19.01%。下降主要原因为：

1、在实现销售增长的同时，为实施品牌延伸战略，公司加强品牌推广力度，营业费用有所增长；

2、2004年公司主要原材料铝锭、不锈钢片材等大幅上涨，虽然公司通过优化产品结构，但仍使公司本年度产品综合毛利率下降1个百分点。

4.7.2、现场讨论--确认贵公司战略和核心成功因素

四、无边界管理提升战略执行力财务方面：创新/发展方面:

内部经营方面：客户/市场方面：4.8实例:从战略目标到部门目标四、无边界管理提升战略执行力<战略目标>以创建国际一流火电企业为目标以实施人才强企工程、ERP工程为手段加强全面预算管理、标准化管理、职工绩效管理、设备零缺陷管理<HR部门目标>完善职工绩效管理体系开展高效的人才招聘和配置完善培训发展与员工职业生涯设计体系4.9实例:跨部门沟通/协作确保部门目标实现四、无边界管理提升战略执行力<HR部门目标><合作部门目标>完善职工绩效管理体系总经理办公室-强力协调