第六章 供应链合作伙伴的选择

第六章供应链合作伙伴的选择教学目的和要求掌握供应链合作关系的概念、产生及供应链环境下的集成模式。了解供应链合作关系的意义、供应链合作伙伴关系与传统供应商关系的区别。熟悉供应链合作伙伴关系的建立与形成以及选择供应链合作伙伴关系的策略模式及方法。第六章供应链合作伙伴的选择6.1供应链战略合作伙伴关系6.2供应链合作关系的形成及其制约因素6.3选择合适的供应链合作伙伴本章结构提示6.1供应链战略合作伙伴关系6.1.1供应链合作关系的定义6.1.2供应链战略合作伙伴关系的产生6.1.3基于战略合作伙伴关系的企业集成模式6.1.4战略伙伴关系企业中的质量保证体系6.1.5战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系6.1.6供应链企业间的合作对策及委托实现机制6.1.7供应链合作关系与传统供应商关系的区别6.1.8供应链合作关系的重要意义6.1.1供应链合作关系的定义所谓供应链合作关系，通常是指供应商与制造商之间为了降低成本、改善彼此之间的交流、实现同步化运作，而形成的在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的伙伴关系。这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中有特定目标和利益的企业之间。形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高6.1.2供应链战略合作伙伴关系的产生（1）传统关系阶段（1975年以前）。这个时期的市场基本上供不应求。企业各忙各的，竞争比较温和、友好，竞争压力小。（2）自由竞争时期（1972-1985）。市场上产品日趋饱和，企业间的竞争非常激烈，杀伤力极大，竞争压力很高，具有爆炸性。（3）合伙关系时期（1982年前后）。市场竞争激烈混乱，顾客对产品的质量要求日益提高。（4）伙伴关系时期（20世纪90年代）。企业间确立了伙伴关系，经营合作具有一定的层次性、能动性。竞争压力很大，但比较稳定。（5）战略联盟关系时期（20世纪90年代后期）。企业间不得不加强更紧密的合作，产生了“Win-Win”合作竞争和企业间的战略联盟。从历史上看，企业关系大致经历了3个发展阶段（如图）：6.1.3基于战略合作伙伴关系的企业集成模式

6.1.4战略伙伴关系企业中的质量保证体系6.1.5战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系供应链过程中的知识或技术的扩散，和传统意义的信息流是不同的。企业需要研究如何合理利用知识链（或技术链），确定各项具体技术在知识链中的每一个环节6.1.6供应链企业间的合作对策及委托实现机制集成化供应链管理和传统的基于物流的单一企业的供应链管理是不同的，它更强调企业间的合作与协调机制，特别是动态联盟的供应链。在加盟某个供应链时，企业都会从各自的自身利益出发，展开合作对策研究，在委托与承包企业间形成一个合作协商机制和委托代理机制。目前关于供应链管理的研究，基本遵循一条既有侧重点又有一般的研究思路：将集成供应链管理系统的内在机制视为由相互协作的智能代理模块组成的网络，每个代理模块实现供应链的一项或几项功能；每个代理模块又与其他代理模块协调运作。6.1.7供应链合作关系与传统供应商关系的区别

比较项目传统供应商关系供应商合作关系相互交换的主体供应商选择标准稳定性合同性质供应批量供应商数量供应商规模供应商的定位信息交流技术支持质量控制选择范围物料强调价格变化频率单一小大量小当地信息专有提供输入检查控制投标评估物料、服务多标准并行考虑（交货时间和质量）长期、稳定、紧密合作开放合同大少（少而精，可以长期紧密合作）大国内和国外信息共享（电子化连接，共享各种信息）不提供质量保证广泛评估可增值的供应商6.1.8供应链合作关系的重要意义

对于制造商/买主

降低成本（降低合同成本）

实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格

提高产品质量和降低库存水平

改善时间管理

交货提前期的缩短和可靠性的提高

提高面向工艺的企业规划

更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度

强化数据信息的获取和管理控制

对于供应商/卖主

保证有稳定的市场需求

对用户需求更好地了解/理解

提高运作质量

提高零部件生产质量

降低生产成本

提高对买主交货期改变的反应速度和柔性

获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润对于双方

改善相互之间的交流

实现共同的期望和目标

共担风险和共享利益

共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成

减少外在因素的影响及其造成的风险

降低投机思想和投机几率

增强矛盾冲突解决能力

订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本

减少管理成本

提高资产利用率6.2供应链合作关系的形成及其制约因素6.2.1建立供应链合作关系的步骤6.2.2建立供应链合作关系的策略6.2.3现阶段我国企业合作模式与市场结构存在的问题6.2.1建立供应链合作关系的步骤（1）建立供应链战略合作关系的需求分析（2）确定标准，选择供应商，选择合作伙伴（3）正式建立合作关系（4）实施和加强战略合作关系6.2.2建立供应链合作关系的策略战略分析阶段：需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍。供应商评价和选择阶段：总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性等将影响合作关系的建立。供应链战略关系建立实质阶段：需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享相互进行技术交流和提供设计支持。实施阶段：相互之间的信任最为重要，良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价（评估）、有效的技术方法和资源支持等都很重要。6.2.3现阶段我国企业合作模式与市场结构存在的问题(1)

缺乏主动出击市场的动力和积极性(2)

缺乏市场竞争意识(3)

委托代理容易出现问题(4)

企业合作关系中短期行为也普遍存在(5)

资源配置不合理(6)

信息工具相对落后6.3选择合适的供应链合作伙伴6.3.1集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型6.3.2选择合作伙伴考虑的主要因素6.3.3合作伙伴选择方法概述6.3.4合作伙伴综合评价、选择的步骤6.3.5供应链节点企业之间合作的策略模式6.3.6处理好供应链上企业合作关系的若干问题6.3.1集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型

可以把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精的、与制造商关系密切的合作伙伴，而次要合作伙伴是相对多的、与制造商关系不很密切的合作伙伴。供应链合作关系的变化主要影响重要合作伙伴，而对次要合作伙伴的影响较小。

6.3.2选择合作伙伴考虑的主要因素6.3.2.1综合评价指标体系的设置原则6.3.2.2综合评价指标体系结构6.3.2.1综合评价指标体系的设置原则（1）系统全面性原则。（2）简明科学性原则。（3）稳定可比性原则。（4）灵活可操作性原则。6.3.2.2综合评价指标体系结构

为了有效的评价、选择合作伙伴，我们可以框架性地构建3个层次的综合评价指标体系。第一层次是目标层：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。第二层为具体因素：比如在业绩评价下，有成本分析、交货质量、运输质量、企业信誉和企业发展前景等几个方面。第三层：细分因素。6.3.3合作伙伴选择方法概述

(1)

直观判断法直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验做出判断。常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。

(2)招标法当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。它是由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签定合同或协议。招标法可以是公开招标，也可以是指定竞标。

(3)协商选择法在供货方较多、企业难以抉择时，也可以采用协商选择的方法，即由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。

(4)采购成本比较法对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。

(5)ABC成本法鲁德霍夫（Roodhooft）和科林斯（JozefKonings）在1996年提出基于活动的成本（ActivityBasedCostingApproach）分析法，通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴，他们提出的总成本模型为：

SiB=（pi—pmin）×q+∑cjb×Dijb

企业将选择SiB值最小的合作伙伴。

(6)层次分析法它的基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标（准则）、约束条件、部门等来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重（优先程度）。6.3.4合作伙伴综合评价、选择的步骤

(1)

分析市场竞争环境(需求、必要性)

市场需求是企业一切活动的驱动源。建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪些产品，市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要，如果已建立供应链合作关系，则根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性，从而确认合作伙伴评价选择的必要性。

(2)确立合作伙伴选择目标企业必须确定合作伙伴评价程序如何实施、信息流程如何运作、谁负责，而且必须建立实质性、实际的目标。其中降低成本是主要目标之一。

(3)制定合作伙伴评价标准合作伙伴综合评价的指标体系是企业对合作伙伴进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立集成化供应链管理环境下合作伙伴的综合评价指标体系。

(4)成立评价小组企业必须建立一个小组以控制和实施合作伙伴评价。组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。

(5)合作伙伴参与企业应尽可能早地让合作伙伴参与到评价的设计过程中来。然而因为企业的力量和资源是有限的，企业只能与少数的、关键的合作伙伴保持紧密合作，所以参与的合作伙伴不能太多。

(6)评价合作伙伴评价合作伙伴的一个主要工作是调查、收集有关合作伙伴的生产运作等全方面的信息。在收集合作伙伴信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价了（如前面提出的人工神经网络技术评价）。

(7)实施供应链合作关系在实施供应链合作关系的过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况的需要及时修改合作伙伴评价标准，或重新开始合作伙伴评价选择。

6.3.5供应链节点企业之间合作的策略模式6.3.5.1长期战略合作模式6.3.5.2短期临时性合作6.3.5.3中期的策略性合作6.3.5.1长期战略合作模式供应链节点企业强调企业之间的战略性合作关系，考虑供应链的战略问题，认为它是趋向于操作性的。但是如果不考虑供应链的战略问题，可能会导致成本和服务之间产生不平衡，开发供应链管理的机会将丧失，所以必须从长远的观点、战略的观点来考虑供应链管理问题。特别是战略合作伙伴关系应引起重视。

6.3.5.2短期临时性合作一些企业在完全控制他们的主导产品生产过程的同时，会外包一些诸如自助餐厅、邮件管理、门卫等辅助性、临时性的服务，从而企业之间形成一种短期临时性的合作模式。临时性的合作模式的优势，在企业需要有特殊技能的职工或需要短期的设备或资源而又不需永久拥有，或在企业有超额工作时尤为显著。这样企业可以缩减过量的经常性开支，降低固定成本，同时提高劳动力的柔性，提高生产率。6.3.5.3中期的策略性合作而介于两者之间的是一种中期策略性合作模式。合作的规模及期限比长期战略性合作小，但比短期临时性的大，是基于一定项目的合作。他们的合作一般不考虑长期战略性影响。在市场产生一定的市场需求时需要企业之间形成一定的策略性合作。这种策略性合作模式，可以应对急剧变化的市场机会，一旦市场需求缩小或消失，这种合作即告结束。6.3.6处理好供应链上企业合作关系的若干问题

(1)

合同问题供应链节点企业间的合同有两种：一种是长期合同，另一种是短期合同，如订货合同。这两类合同从根本上规范了供应链节点企业间的行为。但是，由于这两类合同可能存在一些设计上的缺陷，所以有时会让合作双方都对对方不满。

(2)

知识产权问题由于供应链和知识产权各自的特点，知识产权问题也成为供应链中所涉及的一个重要法律问题。供应链中的知识产权包括商标权、专利权、专属知识产权等。商标共用现象在供应链中普遍存在。

(3)利益协调问题供应链定价反映共同利润在企业间的合理分配。在供应链环境下，各个