供应链管理及信息技术的概述

第十二章供应链管理目录供应链管理概述供应链中的分销渠道供应链管理信息技术支撑体系企业供应链管理实践

物流过程不仅横贯了企业的各职能部门，而且越过了企业的边界将企业与上游和下游的企业联结起来，因此，合理的物流管理对于现代企业的发展和竞争能力的发挥起着非常重要的作用。随着企业的发展，物流组织的形式也不断革新，各阶段的组织有其自身的特点。企业在开发物流组织结构时要面对几个关键问题：组织的选择、定位和定向。由于企业所处环境的不同和企业自身特点的迥异，不同的企业适用不同的物流组织形式。但是，对于大多数企业而言，开发物流组织存在一些一般的准则和模式，物流组织有效性的评估是改进和革新的基础。第一节物流活动的组织

企业的组织结构实现企业目标而分配人力资源的一种组织形式。组织结构可以表现为显示职能部门间关系的正式的框架图，也可以只是一种没有正式表达出来的但员工可以理解的相互间关系，或者是两者的结合。无论是哪一种组织方式，建立一种最合理的人际关系都可能是企业最困难的任务。如何给企业内部负责物流活动的人员以适当的定位，并激励他们之间的合作关系是物流组织最重要的问题之一，合理的组织形式可以解决物流系统的规划和实施中常碰到的成本的权衡问题，有利于提高供应链的效率。一.有效组织对物流管理的必要性

物流管理对不同企业的重要性各有不同，企业中物流的属性决定了物流组织结构的重要程度。对于许多消费品企业，物流成本可能在销售收入中占25％乃至更多。(一)冲突的解决传统的组织方式是把企业活动分为三种职能：财务职能、生产职能和市场职能。所有的活动对于一个企业而言在经济上都是互相影响、相互关联的，把它们分归不同的部门虽然使得控制幅度合理而促进管理的效率，但是也造成了它们之间的冲突。一个典型的按职能部门组织的制造企业

中的物流活动(一)冲突的解决从物流的角度看，这三种职能的基本目标与物流的目标有所差异，这种组织安排可能导致这几个职能部门间物流活动的冲突。例如:运输职责可能是在生产职能下的，库存职责在三个职能部门中都有，定货过程与市场职能或财务职能都相关。但市场职能的基本职责是最大销售收入，生产职能的职责是追求最低生产成本，而财务职能则是最小资本取得最大化投资收益率。这几者目标的不同可能导致实际操作中发生冲突。如果不受限制，销售人员可能承诺给客户本企业不可能做到的服务水平；另一方面，生产经理可能会要求所有的定货累积起来以降低生产准备成本，且有更多的时间来制订最经济的原材料需求量。(一)冲突的解决这些目标间的冲突可能使得物流操作系统不能实现最优化运作，影响企业的总体效益。例如，市场部门需要快速送货来支持销售，而有运输职能的制造部门制定路线计划时，却希望成本最低。尽管这些职能部门间相互妥协可能取得一些进展，但最佳的物流成本与服务间的均衡难以实现。为了便于分立的物流活动的决策之间相互协作，需要更为合理的组织结构。(二)管理理传统企业中中，物流管管理的一些些重要的环环节是作为为主要职能能部门如市市场部、生生产部和财财务部下面面的分部门门来单独运运作的，如如:运输经理负负责运输方方式选择、、承运人选选择及协商商价格等，，而不负责责库存活动动；库存管理通通常是作为为工厂层次次的运营管管理的一部部分或作为为一个销售售区域内市市场管理的的一部分来来独自进行行的，因此此，库存投投资要么是是用来提高高制造的效效率，要么么是用来支支撑客户服服务。这种安排下下，各物流流活动分别别作为成本本中心进行行管理，主主要目标就就是控制支支出，很难难从系统的的角度预计计和成功地地进行职能能间的权衡衡。这样以以来，尽管管每一主要要活动都达达到最低的的成本，整整个企业的的运营效率率却难以达达到最优化化。(二)管理理为使产品按按计划生产产运输并且且在必要的的时候便于于重新计划划，物流活活动的组织织结构也应应该合理定定义必要的的权力和责责任限度。。当企业的目目标开始集集中在高水水平的客户户服务和客客户满意度度，物流管管理的职责责分配就愈愈加必要。。实现一定定的顾客服服务水平以以及所需的的服务成本本之间的均均衡对一个个企业的运运作十分重重要，必须须有人总体体负责整个个产品生产产和流通的的过程，管管理者需要要对整个供供应链——从原材料到到最终的消消费有全面面认识的能能力，这是是一项很复复杂的任务务。在实际际的操作中中，为了控控制与管理理的方便，，定货处理理、运输和和存储等职职能往往都都有专人负负责，而协协调他们之之间的关系系，也需要要有专门的的经理来负负责，只有有当物流经理有权来平衡衡这些职能能的运作时时，企业才才能达到最最高的效率率。二.物流组织的的多样性不同行业物物流的侧重重点不同，，物流组织织的结构类类型也是不不同的。对对于特定类类型的组织织的需求还还取决于:物流费用是是如何发生生的何处的服务务需求最重重要组织结构的的形式可能能以原材料的的管理为中中心以产品分销销为中心综合两者1．原材料行行业企业原材料行业业企业的产产品是基本本原料，它它们是其他他行业原材材料的提供供者。这一一类企业有有采矿业和和农业等。。在物流运运作中，最最需要保证证生产过程程所需的原原料。它们们的产品种种类一般较较少，通常常都是大批批量运输的的。因此，，运输方式式的选择、、路线计划划以及设备备利用率等等是考虑的的重点，因因此，这类类行业中的的企业一般般都有明确确的物资管管理部门。。2.医院院、保险公公司及运输输公司等服服务性企业业主要是提供供服务，具具体的物质质只是载体体，它们采采购多种商商品以供服服务过程的的消耗。对对这类企业业来说，采采购和库存存管理是主主要的物流流活动。而而运输则不不需太多的的关注，因因为采购的的商品通常常是由供应应商负责运运输的。这类企业中中物料成本本占比重较较大，但相相关活动都都是由供应应商完成的的，物流组组织都以物物资管理为为中心，一一般不大关关注物资分分配活动。。3．销售行行业行业的特点点是以销售售为目的的的采购和运运输活动，，这一行业业的主要组组成者是分分销商和零零售商等。。企业没有有生产活动动，经营集集中在销售售和物流活活动。典型型的企业从从许多分布布广泛的供供应商处采采购商品并并且通常相相对集中在在较小的领领域内零售售商品，主主要的物流流活动有采采购运输、、库存控制制、仓储、、定货处理理及销售运运输等。对这类企业业而言，物物流活动的的组织极其其重要，并并且包含了了物资管理理和物资分分配。通常常采购运输输由供应商商完成(买入的商品品价格实际际包括了运运输成本)，因此，企企业的重点点是销售运输的组织。4．制造业业制造业则从从许多供应应商处购买买各种各样样的原材料料以生产出出价值相对对较高的产产品。这类类企业原材材料的获取取和成品的的分销中都都有大量的的物流活动动，组织设设计则要综综合考虑物物资管理和和分销。第二节物物流组组织模式的的发展物流组织模模式的发展展过程中，，经历了一一系列阶段段。最初，大多多数的物流流活动是职职能驱动的的，结果是是采用了按按职能部门门划分的组组织结构，，物流活动动则分别从从属于这些些职能部门门。组织革新经经历职能划划分到面向向过程的进进化，以一一体化过程程管理为核核心的方式式带来了新新的组织结结构，使得得工作关系系以最佳的的运营为中中心运转。。一体化管管理以过程程管理为重重心，着重重于寻求开开发工作流流之间的联联系。分散化职职能

结构构分散化阶段1职能

分类类职能集合阶段2职能

分类类阶段3职能

分类类阶段3过程

职能能一体化过程一体化化阶段4过程

信息息一体化一、物流组组织发展的的历史变革革早期的物流流管理的方方式以职能能划分为中中心进行管管理，传统统的组织方方式在人们们的思维中中形成了定定势以后，，把物流活活动集中起起来、建立立统一的物物流组织这这一思想曾曾面临着相相当大的抵抵制。但潜在的巨巨大利益推推动着进行行组织革新新的厂商日日益增加，，从而带来来了物流组组织方式的的不断进化化。功能集集合的进化化过程可以以分为三个个阶段，着着重点都是是把与物流流有关的职职能进行组组织划分，，只是划分分重组的程程度不同。。(一)物流活动初初步归类(1950s晚期—1960s早期)人们意识到到与物料分分配和物料料供应有关关的活动需需要密切合合作。开始始，许多企企业靠一些些非正式的的组织形式式来平衡各各个领域的的活动，这这些非正式式的组织形形式有建议议及员工的的内部合作作等。通常的进化化模式只是是将两个或或更多的物物流功能在在运作上进进行归组，而对总体体上的组织织层次不做做重大改变变。这样，，最初的集集合就只能能发生在职职能部门和和组织的直直线管理层层。在这个个最初的发发展阶段，，很少涉及及采购和物物流分销一一体化的组组织单位。。第一阶段的的物流组织织尽管物资配配送和原料料管理单位位已完全分分离出去，，他们仍分分别用来集集合其相关关的功能。。当一体化化物流的潜潜力在一个个企业中得得到确认时时，一个或或两个统一一的运作集集中点就出出现了。在在市场营销销领域，集集中点通常常围绕在客客户服务的的周围。在在制造领域域，集中通通常发生在在原料或零零件采购阶阶段。然而而，除了少少数例外，，大多数的的传统部门门并未改变变，组织层层次也未做做大的改变变。对于大大多数组织织结构，第第一阶段组组织的改变变只包括了了对市场营营销和制造造传统领域域的功能进进行分组。。(二)物流职能独独立期(1960s晚期—1970s早期)随着物流管管理带来的的好处渐渐渐被企业所所认识，物物流的组织织变革渐进进发展，当当整个企业业赢得统一一的物流运运作经验和和成本利益益时，就开开始向第二二个组织阶阶段进化了了。这一阶阶段的企业业中,有经理专门门负责与物物流有关的的活动，但但通常原材材料供应和和成品分销销分别有专专人负责，，这使得物物流活动之之间的协调调可以直接接控制。第二阶的段段物流组织织第二阶段的的重要性在在于物流开开始具备更更高的组织织权力和责责任，逐渐渐拥有了独独立的地位位，开始被被作为一种种核心能力力处理。增增加战略影影响。为了建立第第二阶段的的组织，在在总的企业业结构中，，必须重新新分派功能能，并从高高层次上给给予新的组组织定位。。这一阶段段组织的一一个重点在在于物资配配送和物料料管理的一一体化开始始被金融界界、制造商商和市场营营销等企业业认可，而而其他部门门的管理者者仅将这些些整合组织织视为为了了减少成本本而做出的的努力而已已。这一阶段，，物资配送送或是物流流管理可以以集中管理理，但客观观上缺少跨跨功能的物物流信息系系统，所以以没有形成成完全的一一体化物流流管理系统统的概念。。(三)职能能一体化(1980年代物流流的复兴)如果所有的的物流工作作被整合进进一个组织织中去，通通常的感觉觉是这些功功能将会管管理得更好好，利益互互换会分析析得更清楚楚，并更便便于确认最最小总成本本方案，所所以，这个个组织结构构试图在一一个高层经经理的领导导下，统一一所有的物物流功能和和运作。第三阶段组组织结构层层次的趋势势是清楚的的，它是物物流活动的的一体化，，包括了原原材料的供供应及成品品分销，将将实际上可可操作的许许多物流计计划和运作作功能归类类于一个权权力和责任任下，目的的是对所有有原料和制制成品的运运输和储存存进行战略略管理，以以使其对企企业产生最最大的利益益。第三阶段的的物流组织织第三阶段组组织方面的的讨论1．【物流操作】中的每一个个领域(采购、制造造支持和物物资配送)被组合构建建成一个独独立的直线线运作单元元。直线领导的的权力和责责任可使每每一项支持持服务在总总的一体化化物流努力力框架内完完成。由于运作责责任的领域域得到很好好的界定，，作为一个个运作单位位，它对制制造的支持持和对采购购及物资配配送的支持持是同等对对待的。每个单元在在运作上是是自主的，，因此，每每个单元都都有灵活性性来适应其其各自的运运作领域所所要求的关关键服务。。第三阶段组组织方面的的讨论2．【物流支持】下的5项活动的目目标都是为为运作服务务物流支持给给这些共同同的服务确确定了方向向，使总的的物流运作作一体化，，重要的是是强调物流流支持的效效果而并不不着重强调调其作为一一个职能部部门。这个新的组组织管理每每日的物流流工作，它它被建设成成为矩阵负负责制，从从而可在物物资配送、、制造支持持和采购运运作之间进进行直接的的沟通。第三阶段组组织方面的的讨论3．【物流资源计计划】包括了计划划和协调运运作管理信信息的全部部潜力。订单处理是是物流系统统进行运作作的起点，，并且产生生以后活动动所需的完完整的数据据库。计划是建立立在市场预预测、订货货程序、库库存状况和和决定总的的任何计划划时期所要要求的战略略能力基础础上的，物物流资源计计划促进了了一体化的的完成。按按确认的要要求，计划划单位通过过协调生产产时间计划划、能力计计划以及物物料需求计计划而运作作生产。第三阶段组组织方面的的讨论4．总的计划划和控制处处在第三阶阶段组织的的最高层次次上。这两两项努力的的结果促进进了一体化化。计划组组关注的是是长期的战战略定位，，并对物流流系统质量量改进和重重组负责。。第三阶段组组织方面的的讨论第三阶段物物流组织形形式为指导导从原料采采购到客户户发送，从从财务到人人力资源的的有效应用用提供了一一个条理分分明的体制制结构。这这样，第三三阶段的物物流组织将将厂商定位位在可以处处理采购、、制造支持持和物资配配送之间的的利益互换换方面。尽管功能一一体化的理理念是合理理的且符合合常识的，，但它并非非总是得到到其他部门门经理支持持的，重新新配置管理理权限和责责任的企图图一般会受受到原有的的组织习惯惯的抵制。。二、当今:从注重功能能到注重过过程转变目前一个明明显的趋势势是物流组组织不受功功能集合或或者分隔影影响，而是是将其运作作能力用来来更好地支支持以过程程为导向的的管理。物流应该是是所有过程程中的一个个部分。物物流组织的的理想结构构应该可以以把完成本本职工作作作为支持过过程的一个个部分，同同时取得跨功能一体体化效果。(一)过过程一体化化过程一体化化要求物流流与其他的的诸如市场场营销和制制造等领域域相结合，，将运输、、库存、新新产品开发发、柔性的的制造和顾顾客服务整整合起来。。这意味着必必须将传统统的单一功功能部门融融入在过程程中，这种种融入常要要求将传统统的组织结结构分割，，然后用新新的和独特特的方式来来重新组合合。新的组组织形式以以管理和分分享信息为为特征，使使用信息技技术来协调调或指挥整整体任务的的完成。过程管理组组织设计过程管理需需要对传统统的组织方方式作反思思，组织设设计应以过程一体体化为目的的来进行。这这种结构的的重新定向向与传统的的指挥控制制的组织结结构不同，，有点类似似于在医院院里组织一一些有能力力的专家来来共同完成成一个复杂杂的手术过过程。从职能重心心到过程重重心的转变变可以减少少对中层管管理者的需需求。支持持职能管理理的官僚组组织结构开开始向着扁扁平化、面面向过程的的结构的方方向发展。。物流管理面面向过程的的转变，意意味着它将将把所有努努力集中于于新产品开开发、按客客户订货生生产、并适适时发送产产品。物流过程管理目目标将物流作为为过程来管管理的奋斗斗目标在于于三个方面面：(1)所有的努力力必须集中中于对客户户的增值方方面；(2)能满足将物物流作为过过程的一个个组成部分分来组织的的要求，而而且具有不不论其功能能组织怎样样，都能将将工作做好好的全部技技能；(3)在一个过程程框架中完完成的工作作应该有利利于综合。。随着系统统整合，作作为一种过过程的工作作设计意味味着总的组组织利益互互换的结构构能够实现现这样的目目标：以最最小的投入入取得最大大的产出。。(二)跨职职能过程小小组跨职能过程程小组的实实施可能会会对传统的的命令和控控制型的组组织结构进进行分化。。这种分化化有三个驱驱动力：1．顾客。全全球化市场场使得顾客客有大量产产品可以选选择而且能能够得到更更多的信息息，他们要要求更多的的增值的服服务和更复复杂的选择择权，顾客客行为正发发生着显著著的变化，，对品牌的的忠诚度逐逐渐下降。。企业必须须寻求新的的方式以满满足这些顾顾客的要求求并尝试重重新定义市市场组合战战略，而物物流则提供供了一个取取得竞争优优势的途径径。分化驱动力力2．产品生命命周期。产产品生命周周期也在缩缩短并且进进行分化，，产生的结结果是研究究和开发的的时间减少少。生命周周期的缩短短要求新产产品的营销销和服务加加快，并对对市场支撑撑、制造和和物流运营营提出更高高要求。命命令和控制制型的组织织结构限制制了应付这这种快速竞竞争结构的的柔性。以以订货周期期为核心的的过程管理理可以减少少浪费和重重复操作，，从而减少少营销的时时间，增加加系统柔性性。3．组织结构构。分化也也发生在组组织结构中中，多等级级的组织结结构出现扁扁平化的趋趋势，许多多原本内部部完成的职职能开始外外包。而且且，经理的的职责也延延伸到传统统的职能界界限外。三、未来：：超越结构构：虚拟组组织和组组织的透透明化正式的层次次命令和控控制组织结结构可以被被非正式的的电子网络络，即通常常所说的虚虚拟组织所所取代。关键的工作作队伍会用用电子连接接、用整合合的方式完完成至关重重要的活动动。工作队队伍就他们们成员的正正式组织结结构而言应应该是透明明的，即正正式的组织织图可以与与实际工作作流无关。。物流的未来来组织，应应该在组织织中实行功功能分隔，，将注意力力集中于工工作流而而不是结构构。如果以以功能分隔隔信息的协协调网络作作为现实的的物流组组织解决方方案，那么么，就再会会使物流组组织更为紧紧凑和有效效。信息技术对对组织结构构的冲击为了完全利利用信息技技术带来的的好处，组组织结构和和哲学将发发生巨大大的变化。。完全分解解原先的组组织却是实实现虚拟组组织的前提提，但是从另一一方面来说说，经过这这么多年组组织的发展展，命令和和控制型的的结构在人人们心底已已经根深蒂蒂固，很难难接受改变变。所以，，从这个角角度来说，，虚拟组组织遇到的的最大的障障碍是如何何转变人的的观念。第三节物物流组织织结构的开开发一、组织的的选择企业决定了了某种模式式的组织结结构后，还还有一些基基本的选择择，这些选选择可以分分为：①正式的物物流组织；；②半正式的的物流组织织；③非正式的的物流组织织。物流组织形形式与企业业内员工的的个性、关关于组织的的传统观点点以及物流流活动的重重要性有关关。(一)正式式组织形式式—职能型型组织在职能型组组织结构中中，有对于于物流活动动有决策权权并承担责责任的正式式组织，并并且有具体体负责的部部门和人员员。当物流流活动对企企业而言很很重要时，，企业一般般建立正式式的组织结结构。(1)任命一个地地位较高的的物流经理理统管物流流活动；(2)赋予物流经经理足够的的权力以和和其他职能能部门合作作。正式化、集集中化的物物流组织形形式正式组织方方式的好处处1．物流在组组织结构中中被提升到到和其他主主要的职能能部门相当当的地位，，这使得物物流活动与与市场、生生产、财务务部门获得得相同的重重视程度。。在解决经经济冲突时时，物流经经理可以与与其他部门门经理平等等对话，有有利于实现现企业总体体的经济目目标。2．物流经理理下面可设设分部门，，分部门独独立运作。。分部门既既可以集中中精力提高高管理技术术，又可以以加强相互互协调合作作。(二)半正正式物流组组织—矩阵阵型组织物流计划与与运作往往往贯穿于企企业组织结结构的各种种职能之中中，物流管管理者负责责包括物流流与其他几几个职能部部门相交叉叉的合作项项目，这种种结构方式式成为矩阵阵式组织。。矩阵型组织的特点点在矩阵组织织中，物理理经理负责责整个物流流系统但对对其中的活活动并没有有直接的管管辖权。企企业传统的的组织结构构仍然没有有改变，但但物流经理分分享职能部部门的决策策权。各项活动动的费用不不仅要通过过各职能部部门的审查查，还要通通过物流经经理的审查查。各部门门协调合作作以完成特特定的物流流项目。尽管矩阵组组织不失为为一种有效效的组织方方式，但是是权力和责责任的界定定都很含糊糊，这很可可能导致冲冲突的发生生。(三)非正式式物流组织物流组织的主主要目标是计计划不同的物物流活动并控控制它们之间间保持协调一一致。这种协协作可能靠一一些非正式的的组织方式达达成，即不改改变现有的组组织结构，而而是靠合作和和建议等方式式来达成负责责这些活动的的员工之间的的协作，良好好地协调各种种物流活动。。1.建立激励机制制有的企业把运运输、库存控控制、定货处处理等关键活活动分归不同同部门管理，，为了协调它它们之间的关关系，常需要要一些激励机机制。传统的管理模模式中，预算算是许多企业业主要的控制制机制，这通通常不利于激激励协作关系系。比如说，，为了降低库库存成本而导导致的运输费费用的上升在在运输经理的的眼中即是不不合理的，因因为运输经理理的表现主要要是靠运输成成本与预算的的比较来衡量量的，库存成成本并不在运运输经理的预预算的职权范范围内，这可可能导致经理理人员为了完完成自己的预预算要求而并并不愿意提供供全力的协作作。激励机制(1)建立各种物流流活动之间的的转换成本。。例如，假设设为了大批量量运输而减少少运输成本和和降低运输频频率，这会使使得库存经理理的库存超出出了合理水平平，从库存目目标看，由此此导致的库存存成本的提高高应该可以要要求运输经理理分摊。运输输经理可以合合理估计他的的运输方式选选择对物流成成本的影响，，然后基于此此做一个成本本权衡，从而而合理地选择择决策。激励机制(2)共享物流成本本的节约，在在所有成本模模式有冲突的的物流活动之之间进行再分分配。这种方方法可以很好好地激励他们们之间的合作作，因为只有有合作才能带带来原成本模模式相冲突的的活动之间的的权衡，从而而得到最低的的成本。总经理对物流流决策和运作作的关注也是是激励协作的的有效方式。。各物流活动动的二级经理理最终需要对对总经理负责责，总经理对对于这些职能能部门间的协协调和支持至至关重要。2．协调委员员会和工作小小组协调委员会：：也是一种非非正式的物流流组织。委员员会的成员由由各主要的物物流环节的人人员组成，委委员会提供了了沟通的方式式，有利于各各环节的合作作，是解决协协调问题的一一种简单直接接的方式。工作小组：与与协调委员会会类似的一种种非正式物流流组织。工作作小组的重心心是对交叉职职能的工作进进行安排和管管理。协调委员会和和工作小组特特点协调委员会和和工作小组都都可以解决特特定状况下出出现的问题，，比如新的物物流设施选址址问题等。但但委员会一般般是为实施某某些特定的任任务而组建的的，工作小组组则是一个以以完成基本工工作为目标的的相对固定的的组织形式。。小组成员来来自不同的背背景，有不同同的经验和学学识，他们之之间的协作所所产生的成果果显然比成员员各自的技能能简单加要有有效得多，所所以不失为一一种高效的组组织方式。但但是，在组织织工作小组时时，却常常会会碰到一些障障碍。比如说说，难以树立立一个共识的的目标，而且且，在小组工工作中，各人人之间的职责责和权力分配配难以清晰界界定，这造成成了管理的困困难。另外，，各成员出自自不同的背景景，他们之间间的协调和沟沟通往往也是是个难题。二、组织的定定向企业选择组织织结构的模式式主要决定于于企业所追求求的战略目标标，组织结构构的设计通常常与三种企业业战略相关：：过程战略，，市场战略和和信息战略。。1.过程战略。过过程战略的目目标是达到从从原材料到成成品全过程物物料移动的效效率最大化。。组织设计的的重心在引起起成本上升的的活动中，即即采购、生产进进度计划、库库存、运输及及订单处理流流程等活动将将被统一管理理，实际采取的的组织方式一一般可以是前前面所述的几几种类型。二、组织的定定向2．市场战略。。追求市场战战略的企业尤尤其重视客户户服务，把与客户服务直直接相关的销销售和物流活活动统一管理理，由专门的经经理负责。组组织结构可能能贯穿于各经经营单位以取取得高水平的的客户服务。。当然，在这这种战略下，，物流成本很很难最低化。。3．信息战略。。追求信息战战略的企业一一般有广泛的的销售网络和和分销组织，，这些分散的的网络之间的的物流活动的的协调是最重重要的目标，，而信息则是是有效管理的的关键。为了了确保信息的的充分利用和和传递的流畅畅，组织结构应横横贯职能部门门、分厂以及及经营单位。(二)混合整数线性性规划混合整数线性性规划是解决决物流网络设设计问题常用用的数学方法法。以仓库选选址为例，决决策目标是在在物流网络中中确定仓库的的数量、容量量与位置，使使得产品的物物流总成本最最小，决策问问题的约束条条件为：(1)各生产厂的产产量约束；(2)所有的市场需需求必须被满满足；(3)仓库的周转总总量与库存量量约束；(4)同一市场所需需的各种产品品必须由同一一个仓库供应应，不允许交交叉运输。混合整数线性性规划例如图10．8所示，有两种种产品(A和B)通过仓库1和仓库2向3个市场(C1，C2，，C3)供货货。仓库1(W1)的固固定成本为100000元／年，，每件产品经经仓库1周转转需支付2元元操作费，仓仓库1的年周周转总量上限限为110000件。。仓库2(W2)的固定定成本为500000元／年，每每件产品经仓仓库2周转需需支付1元操操作费，仓库库2没有能力力限制。工厂厂1(P1)每年能生产产60000件A产品品及50000件B产产品，工厂2(P2)没没有能力限制制。生产成本本与运输费率率在图10.8中标出。。需确定使用用哪个(或同同时使用两个个)仓库，仓仓库所需的产产品由哪家工工厂供货，并并为各仓库分分配服务市场场(顾客)。。混合整数线性性规划例三、组织的定定位组织结构设计计时首先要考考虑组织的选选择和定向，，然后就是为为了到达最有有效的管理而而对物流活动动合适定位。。定位主要是是指把组织结结构中的这些些活动放到什什么部门中去去，主要由下下列因素决定定：①分散化结构构——集中化结构；；②员工结构——线性结构；③大型企业——小型企业。(一)分散化结构—集中化结构分散化结构和和集中化结构构最根本区别别在于分配到到每一运作单单位的权力和和盈利责任大大小。集中化的组织织把所有的物物流问题从总总公司的层面面来统一考虑虑，总部统一一指导物流计计划和实施，，并控制每个个工厂所使用用的承运人和和供应商；分散化物流组组织则是把物物流职责分别别分到各分部部中去，在一一个完全分散散化结构中，，每一分部都都有自己的物物流组织，自自己计划物流流并独立运作作。分散化结构—集中化结构的的特点集中化管理能能够直接控制制物流活动，，并且统一计计划整个企业业的所有物流流活动，能带带来的一定规规模效应。运运输活动就是是一例。许多多企业都有自自有车队，企企业统一安排排可能找到合合适的回程运运输，这种均均衡是分散化化管理无力做做到的。共享享仓库、采购购、订单处理理数据等也可可以提高效率率。分散化管理则则比较灵活，，对顾客需求求反应较快。。如果不同产产品的营销、、物流和制造造特性显著不不同，很难寻寻求规模经济济时，分散化化管理是一种种有优势的方方式。两种方式都有有明显的优点点和缺点，大大多企业把两两者结合起来来考虑，创造造一种能结合合两者优点的的组织方式。。(二)员工结构—线性结构传统的组织结结构中，虽然然在计划制定的过程中中可能有员工工参与，但是是操作过程则是严格格按照线性结构的命令和控制制方式来进行行的。现在这这两者之间往往往没有绝对对的界限。许许多企业对物物料的移动和和存储没有直直接的组织方方式，而是在在物流组织中中建立一种建建议机制，由专职员工负负责的方式，这种情况下下物流对于其其他线性职能能部门(市场或生产等等)主要起咨询作作用。(二)员工结构—线性结构这种建议的组组织一般适用用于下述情况况：(1)线性组织在现现有人员之间间引起不必要要的冲突；(2)物流活动相对对销售、生产产以及其他活活动不太重要要；(3)计划相对行政政管理而言较较为重要；(4)产品分销中，，物流是作为为一种共享的的服务。员工类型的组组织可以与分分散化／集中中化结合应用用。物流员工工起的是一种种建议作用，，所以在这种种组织定位中中，可以给予予物流人员以以许多间接的的权力，事实实上，有一些些公司层的物物流员工和总总经理有密切切接触和意见见交互，事实实上比许多部部门级组织有有更大的权力力。(三)大型企业—小型企业前面的讨论多多是以大型企企业为对象进进行的，其实实小企业的物物流问题并不不比大企业少少。从某种角角度而言，小小企业的物流流活动反而更更重要一些，，因为它不像像大企业在采采购和物料移移动时容易产产生批量经济济，成本更难难于降低。小企业一般采采用集中化的的组织方式，物流活动也也不像大企业业那样有明确确的界定和清清晰的结构。。第四节企企业内部管理理和外部协调调一.企业内部管理理(职能部门间关关系处理)各部门都有职职责、权力和和责任的自主主权，他们之之间很难主动动相互权衡，，整个企业收收益也难以达达到最优，物物流人员以及及他的上级必必须处理内部部协调问题。。许多活动与多多个部门相关关，需要各部部门之间分担担职责。物流与市场部部门之间的交交叉有客户服服务、订货处处理、包装和和零售点选择择等；物流与生产部部门之间的交交叉有工厂地地点选择、采采购以及生产产进度计划等等，这些都需需要合作管理理。企业内部管理理例物流与市场部部之间的交叉叉可以以包装为例。除了包包装设计可能能对销售有影影响外，包装装的保护功能能、储存和处处理等都与市市场无关，但但对物流都有有很大的影响响。包装作为为一个单独的的实体，保护护功能和促销销功能是不可可分割的，企企业的协调要要使得包装设设计在市场利利润和物流成成本之间找到到一个最好的的结合点。物流与生产部部的交叉可以以生产进进度计划为例例，库存是这两者之间间的联结点。。生产部必须须依靠合理的的进度计划在在库存成本和制制造成本之间达到一个个均衡点；物物流部则通过过进度计划来来平衡库存成本和运运输成本。离开了协调调合作，运输输、库存、制制造成本之间间不可能达到到最佳的权衡衡。二、外部协调调——大组织织(Super—organization)理论大组织是指享享有共同利益益、各自的决决策对它方有有影响的几个个企业的集合合。例如，承运人人的定价会影影响到使用者者的购买决策策，这种购买买决策反过来来又会影响定定价决策。通通常企业决策策时都追求自自身的目标，，但其最理想想的决策可能能使别的企业业不能最优化化。企业间的协调调有利于企业业的共同利益益，从合理分配配这些共同利利益的角度看看，管理重点点应放在企业业间的控制以以及企业责任任的分担。对对这种“大组组织”进行管管理是很困难难的，但是能能够在不改变变当前组织结结构的前提下下带来效率的的改进。解决企业间的的冲突和企业业内部的冲突突不一样；企业内部的的冲突可以借借助于正式的的结构关系来来解决；而企企业间冲突则则只能通过协商来解决。企业业间的合作有有多种方式。。(一)基于于时间的战略略信息技术的迅迅速发展为实实现基于时间间的战略提供供了工具。这这些战略的重重心是消除浪浪费和重复操操作，减少制制造和配送系系统中的库存存。汽车工业业、零售业和和软件业等行行业常采用基基于时间的战战略来创造竞竞争优势。适时生产(JIT)和快速反应(QR)是两种利用信信息技术来达达到资产利用用率最大化的的企业间的组组织方式。JITJIT要求库存精确确地满足所需需。库存速度度最起码以两两种方式对参参与其中的企企业有利。(1)生产由顾客订订单引发，把把生产延迟到到订单到达时时才进行制造造，消除了产产品过时的风风险。(2)通过消除废品品和不增值的的工作过程，，JIT下的订单周期期时间被减至至最少。这提提高了客户服服务水平并创创造了一种难难以被复制的的竞争优势，，结果是对所所有参与其中中的企业都有有利。QR快速反应在零零售业中广泛泛应用，它是是另一种基于于信息的系统统。与JIT相似，快速反反应是以更贴贴近客户购买买模式的方式式来安排商品品零售的配送送，通过利用用实时的信息息交换，零售售业主可以与与供应商协调调合作，改善善整个供应链链的性能。(二)边界扩扩展新兴的信息技技术使企业扩扩展有实际应应用的价值。。外包中最常被被关注的一点点是如何能实实现恰当的控控制。通过信信息网络，企企业能同时共共享诸如制造造进度计划、、原材料可获获得性及客户户订单等重要要的运营信息息。这些信息息使得过程一一体化成为可可能。通过企业间的的承诺来共同同努力，企业业间才能获得得无间的物流流系统。合作作越来越重要要，合作伙伴伴关系作为一一种实现整个个供应链性能能的实际方式式不断发展。。(三)合作作伙伴伴关系系在当今今的环环境中中，企企业开开始尝尝试实实现跨跨越整整个供供应链链的物物流过过程一一体化化。一种方方式是是企业业实行行纵向向兼并并，但但这种种方式式需要要巨大大的人人力和和资金金成本本，风风险较较大。。另一种种方式式是纵纵向的的合作作伙伴伴关系系，信信息技技术则则是实实现伙伙伴关关系的的关键键。合合作伙伙伴关关系的的目标标是降降低于于物流流有关关的成成本并并提高高整个个运营营系统统的效效率。。各成成员可可以集集中精精力开开发其其专门门领域域的潜潜力从从而取取得竞竞争优优势，，又通通过合合作来来降低低整体体的成成本。。成功实实施伙伙伴关关系的的关键键是明明确地地选择择合作作伙伴伴，合合作伙伙伴之之间需需要有有相融融合的的企业业文化化、共共同战战略视视野和和相支支持的的运营营哲学学。长期的的合作作则需需要三三个支支持条条件：：互利的的战略略目标标和运运营目目标，双向的的表现现评估估，正式的的及非非正式式的反反馈系系统。第五节节开开发发最优优的物物流组组织一.一种开开发物物流组组织的的方法法物流组组织在在不断断地变变化和和发展展，有有许多多种可可能的的组织织模式式。在在新建建一个个物流流组织织单位位或者者是在在对当当前组组织进进行改改进的的时候候，一一般应应遵照照以下下步骤骤。1．研究究企业业的战战略和和目标标。企业总总的战战略和和目标标为物物流活活动提提供了了长期期的发发展方方向，，它们们为企企业的的各职职能部部门——财务、、市场场、生生产和和物流流奠定定了基基础并并指明明了方方向。。物流流结构构必须须支持持企业业总的的战略略和目目标，，物流流经理理必须须了解解他们们自身身的活活动在在企业业战略略实施施中所所起的的作用用，物物流组组织结结构必必须与与企业业的基基本目目标相相匹配配。2．以与与公司司结构构相容容的方方式组组织各各种职职能整个企企业结结构影影响着着物流流活动动的特特有的的组织织结构构。以以产品品特性性为例例，如如果企企业生生产的的是消消费品品，物物流一一般是是由市市场部部负责责的；；如果果企业业生产产的是是工业业晶，，物流流一般般是由由生产产部负负责的的；如如果企企业既既生产产消费费晶又又生产产工业业品，，物流流一般般是一一个独独立的的职能能活动动，直直接对对总经经理负负责。。3．定义义物流流经理理职能能范围围明确地地界定定物流流组织织的职职能范范围是是很困困难的的，尤尤其是是对原原本有有着传传统的的职能能划分分的组组织结结构进进行重重构。。对大大多企企业而而言，，重要要的是是大部部分的的物流流子职职能划划归到到同一一个部部门下下面，，该部部门有有完全全的职职能责责任可可以使使得企企业能能够实实施一一体化化物流流管理理及总总成本本权衡衡。对于美美国100多家企企业的的调查查表明明，一一般来来说，，物流流包括括的职职责有有：产产品分分销运运输(outbound)、企业业内运运输、、仓储储、原原材料料运输输(inbound)、物料料处理理及库库存管管理。。由于于这些些都是是基本本的物物流职职能，，它们们应该该由高高级经经理统统一管管理。。另外外有些些职能能对于于实现现企业业物流流任务务极其其重要要，包包括销销售预预测和和国际际分销销活动动等，，但它它们一一般不不是由由物流流职能能来管管理的的。4．了解解物流流经理理的管管理风风格高级物物流经经理的的管理理风格格与组组织的的正式式结构构同等等重要要。许许多企企业高高层管管理的的变化化带来来了人人力资资源、、员工工士气气和生生产效效率的的重大大变化化。有有些情情况下下，组组织结结构的的重构构倒并并不一一定是是必要要的。。高级级物流流经理理及其其下属属管理理者的的管理理风格格和人人格可可以极极大地地影响响组织织内各各层次次员工工的态态度、、工作作道德德观和和生产产率。。管理风风格是是一种种无形形因素素，可可以使使得有有相同同组织织结构构的两两个企企业的的效率率、生生产率率和利利润率率完全全不同同。管管理风风格是是成功功完成成企业业物流流目标标的重重要因因素，，也是是许多多不同同组织织结构构效率率相当当的主主要原原因。。5．构筑筑柔性性的组组织变化是是无时时不在在的，，物流流组织织应该该可以以针对对变化化进行行调整整。反反应慢慢、适适应性性差的的组织织显然然会随随时间间而丧丧失自自身的的效率率。市市场或或企业业未来来的变变化是是很难难预测测的，，物流流组织织结构构应该该可以以接受受这些些变化化并以以对企企业有有益的的方式式作出出反应应。6．识别别可行行的支支持系系统物流活活动的的性质质使得得支持持系统统至关关重要要。物物流组组织必必须由由各种种支持持机制制和支支持专专家来来协助助进行行。管管理信信息系系统就就是有有效物物流网网络的的一个个重要要部分分。其其他的的支持持机制制或系系统还还包括括法律律机制制、计计算机机系统统、管管理机机制和和财务务会计计机制制。7.理解并并计划划人力力资源源的分分配理解并并计划划人力力资源源的分分配以以使得得它能能同时时满足足个人人以及及组织织的目目标。。一个个有效效的物物流系系统的的最重重要的的组成成要素素是人人。因因此，，员工工的技技术和和能力力、工工资方方案、、培训训项目目、招招聘和和留任任程序序以及及其他他与员员工有有关的的策略略对重重构物物流组组织的的结构构至关关重要要。未来的的工作作方式式由于物物流工工作地地理位位置上上分散散的性性质，，以及及通常常跨越越一个个行业业运作作的事事实，，可以以说没没有绝绝对的的对或或错的的组织织结构构存在在。但但是，，哪一一种物物流组组织方方式能能同时时很好好地满满足内内部过过程整整合和和外部部企业业延伸伸的要要求仍仍然没没有答答案。。在组组织方方式的的开发发决策策中，，管理理者应应根据据不同同的情情况来来设计计。二、几个优优秀物物流组组织的的例子子企业的的物流流活动动并不不存在在一种种单一一的最最好的的组织织方式式。调调查一一些成成功企企业的的组织织结构构可以以观察察到它它们是是如何何组织织的。。下面面介绍绍三家家企业业的组组织结结构框框架，，它们们分别别属于于不同同的行行业化工制制造业业消费品品和工工业品品制造造业大批量量商品品制造造业。。这三家家企业业的物物流组组织在在同行行业内内有良良好的的口碑碑，他他们的的共同同点是是把物物流经经理放放到组组织中中一个个极高高的位位置上上。(一)RohmandHaas公公司RohmandHaas公司是是化工工产品品制造造商，，它是是一个个年销销售额额达40亿美元元的跨跨国公公司。。1996年RohmandHaas公司重重组了了它的的物流流活动动，把把所有有的物物流职职能组组织到到供应应链和和物流流部门门下面面。该该公司司的物物流部部门有有16个生产产地点点，30个分布布于公公司外外的仓仓库，，以及及400个员工工。1997年该公公司的的物流流预算算为1亿2千万美美元，，它利利用了了所有有可能能的运运输模模式把把它的的化工工产品品运输输到世世界各各地。。其物物流组组织结结构如如图11．8所示。。(一)RohmandHaas公公司(二)3M公司司3M公司是是一家家资金金为140亿美美元元生生产产高高技技术术产产品品的的公公司司，，它它在在全全球球都都有有制制造造厂厂并并在在全全球球销销售售产产品品。。该该公公司司在在全全球球约约有有6000名物物流流员员工工。。它