供应链合作关系

第四讲供应链合作关系第一节合作关系的发展第二节供应链合作层次第三节供应链合作类型第四节供应链合作伙伴的选择第五节客户关系管理第六节供应商关系管理达芙妮与加盟商的冰火关系案例：本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系

位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。本田公司的供应商个数及提供零部件价值增长趋势大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。采购部门中40个全职工程师共同帮助改进供货商生产率和质量。质量控制部门有120个工程师处理购进零部件和供货商的质量问题。本田在部分领域为供货商提供技术支持，如：塑料技术、焊接、冲压和铝模具。本田很少进行价格谈判，相反，公司只提出目标成本并与供货商一起努力实现。

供应商本田相互依赖终身供应商业绩标准技术支持在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：

①2名员工协助供应商改善员工管理；

②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；

③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；

④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；

⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；

⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；

⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；

⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。案例2：家乐福与其供应商的合作伙伴关系

与沃尔玛和供货商具备良好伙伴关系不同，家乐福与供应商的关系似乎一直显得很紧张。

“向上游供应商要利益”，已经成为讨价还价能力极强的家乐福的另一个杀手锏，不但收取相当高的“进场费”等各种名目的服务费用，还千方百计压低供货商的产品进价。据说某国内企业一年向家乐福交纳的各类费用已达到其在家乐福卖场实现营业额的36%左右。在韩国，由于家乐福向供应商乱摊派乱收费，3年间遭到韩国平贸易委员会先后3次罚款，共计100万美元；而在中国，前几年的上海炒货协会停止供货事件也使家乐福一时间成为众矢之的。

家乐福与供应商的谈判就是要“把对方逼到墙角，再给他一点甜头”，因为“假如没有谈判，没有逼到墙角，我们就不能进步”。

（贝鹤）

“与家乐福合作总是夹杂着快乐与痛苦的感觉”

“家乐福就像是一个世界杯，我们如果能进去，就等于打入了世界杯的球场。但如果连这个门槛都进不去的话，你就永远进不了主流渠道。更不可能做一个世界性的品牌。”

（供应商）8一、供应链合作关系演进第一节合作关系的发展战略协作传统企业关系物流关系合作合作伙伴关系制造模式与研发创新技术与管理创新供应链企业合作度

1960-701970-801990-

竞争因素：成本质量品种、服务、时间、环保信息共享：透明性服务支持：协作性并行工程：同步性群体决策：集智性品种多样：柔性化快速反应：敏捷性准时生产方式全面质量管理生产的均衡化物流的同步化简单物流关系合作作业层与技术层合作供不应求以生产为中心改进工艺技术增效扩大规模降低成本企业间很少合作对变化响应的压力9第一节合作关系的发展二、供应链关系特征比较从以产品/物品为核心转向以集成/合作为核心。供需间交换不仅是物质交换，而且还包括一系列服务。区别点传统供应商关系供应链合作关系交换主体物料物料、服务选择标准强调价格多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）关系稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单一长期合同具有开放性供应批量小大供应商数量大量少（少而精，长期紧密的合作）供应商规模小大信息交流信息专有信息共享（电子化连接、共享各种信息）质量控制输入检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任）选择范围当地投标评估在国内和国外广泛评估可增值的供应商合作伙伴关系思考分析一、供应链合作分成几个层次？每层次的主要合作内容？二、供应链合作类型，可按照什么指标进行划分？划分出的每个类型的特点？三、供应链合作伙伴选择的主要指标有哪些？选择的方法怎么设计？11一、供应链链合作的价价值增值合作增值性性随合作程程度提高而而增大，合合作程度的的提高要求求信息共享享度增强。。第二节供应链合作作层次合作关系程度战略层：相互交换定性信息宏观层：共同制定决策战术层：正常处理交换的定量信息作业层：网络互联正常收集定量信息价值增加程度信息共享程度作业层面合作增值性网络互联正常收集定量信息战术层面合作增值性实现信息高度共享与集成战略层面合作增值性相互交换目标市场调整、物流战略规划、合作履约评估等定性信息宏观层面合作增值性核心企业与上游供应商共同协调、共同预测、共同计划和共同决策12二、供应链链合作决策策关键第二节供应链合作作层次资源配置、委托机制、合作策略整合流程、共享信息、技术支持同步作业、即时供货、协作服务战略层互联信息网络资源计划系统战术层作业层联合预测、联合计划、联合开发宏观层合作关系层次合作目标与重点信息交换要求信息交换与共享程度交货信息订单信息共同改进供应链新产品开发与引进共同制订运营计划共同预测市场需求合作履约评估物流战略规划目标市场调整设备停机与维护信息库存信息的可见性销售数据的可见性电子商务模式作业层面合作决策进行同步作业、即时供货、协同服务等合作决策战术层面合作决策进行流程整合、共享信息、技术支持等决策战略层面合作决策进行资源优化配置、企业合作策略以及委托代理实现机制等决策宏观层面合作决策共同改进供应链的结构和合作协议，共同制定供应链联盟体的经营决策13一、供应链链合作伙伴伴的分类1.基于合作的的增值性和和实力分类类与合作伙伴伴建立的合合作关系不不同，合作作的增值各各异，竞争争力有高低低之别。第三节供应链合作作类型有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴普通伙伴关系竞争性/技术性合作伙伴增值率竞争力高低小大战略性合作伙伴“强-强”联合，属于最理想的合作伙伴交易性合作伙伴“弱-弱”联合，不属于理想性的合作伙伴关系，称为普通伙伴关系。有影响合作伙伴“强-弱”联合，也属于理想性的合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴“弱-强”联合，可能是理想性的合作伙伴，也可能将成为竞争对手。14一、供应链链合作伙伴伴的分类2.基于于合作时间间和合作层层次分类Cristina和Andrea根据合作关关系涉及的的时间和整整合性质将将合作伙伴伴关系分为为四种类型型。第三节供应链合作作类型长期合作评价合作伙伴的技术实力和改进潜力短期合作强调合作伙伴当前制造履行物流整合合作伙伴物流职能履行的规划战略整合除具有明显物流特征之外的规划，还涉及合作伙伴的技术实力物流整合战略整合短期合作长期合作短期物流整合型短期战略整合型长期物流整合型长期战略整合型短期物流整整合主要是物流流职能层面面的业务合合作关系；；长期物流整整合关系主要存存在长期性性的稳定供供货关系，，但合作层次次不高。15二、供应链链合作关系系的目标第三节供应链合作作类型1.制造商（买买主）的目目标①库存水水平低，采采购与库存存成本减少少；②货源稳稳定，小批批量供货，，JIT物流；③改善时时间管理，，实现即时时定制生产产；④缩短交交货提前期期和提高交交货可靠性性；⑤实现数数量折扣，，获得稳定定而优惠的采购价格格；⑥供方质质量认证保保障产品质质量可靠性较好好；⑦联合产产品设计和和快速响应应市场需求变化；；⑧强化数数据信息获获取和有效效安排采购计划。。3.合作关系双双方共同目目标①改善相相互之间的的沟通；②实现共共同愿景和和目标；③共担风风险和共享享利益；④共同参参与产品的的开发；⑤减少不不确定性的的风险；⑥降低投投机而化解解冲突；⑦生产与与运输规模模效益；⑧减少交交易的管理理成本；⑨提高资资产的利用用效率。2.供应商（卖卖主）的目目标①保证有有稳定的市市场需求量量；②能更好好地把握用用户的需求求；③提高生生产运作系系统的效率率；④有效改改进零部件件生产质量量；⑤降低生生产成本和和物流成本本；⑥提高对对买主交货货期的柔性性；⑦快速响响应买主需需求的变化化；⑧比非合合作的供应应商获利高高。16三、供应链链合作的影影响因素第三节供应链合作作类型供应链合作伙伴关系冲突解决机制高层意愿共同的愿景沟通机制组织结构支持文化冲突潜在的合作者相互信任一、选择供供应链合作作伙伴的必必要性和原原则1.选择供应链链合作伙伴伴的必要性性选择良好的的合作伙伴伴，是建立立供应链合合作关系的的重要条件件；所选企业能能否与整个个供应链的的步调保持持一致，增增强整个供供应链的竞竞争力是供供应链上每每个企业关关注的焦点点；合作伙伴的的业绩对企企业影响越越来越大。。第四节供供应链合作作伙伴的选选择2.选择供应链链合作伙伴伴的原则以制造商对对供应商的的选择为例例—Dickson于于1966年调查查研究了273位典型代理理人和管理人员后后，系统地地提出供应应商选择和和评价的23条准则。—Weber于1991年总总结了对供供应商选择择准则的研研究进展，，在大量实证证研究中，，总结出价格、质量量、按时交交货这3个准则是供应商商选择中最最重要的因因素。—1997年华中科技技大学管理理学院CIMS-SCM课题组对我我国供应商选择标标准进行的的调研显示示，目前我我国企业选选择供应商商的主要标准是是质量，其次是价格,提前期和批量柔性Dickson的供应商选选择准则排序准则排序准则排序准则1质量8财务状况15维修服务2交货9遵循报价程序16态度3历史效益10沟通系统17形象4保证11美誉度18包装能力5生产设施12业务预期19劳工关系记录6价格13管理与组织20地理位置7技术能力14操作控制21以往业务量抽象的讲，，供应商选选择的标准准有2条合作伙伴必必须拥有各各自的核心心竞争力拥有相同的的价值观和和战略思想想选择供应链链伙伴可以以从以下方方面考察工艺与技术术的连贯性性企业的业绩绩和经营状状况有效的交流流和信息共共享合作伙伴不不要求过多多，而在于于少而精二、供应链合作作伙伴选择择的方法和和步骤（一）供供应链合合作伙伴伴选择的的方法直观判断断法根据征询询和调查查所得资资料并结结合人的的分析判判断，对对合作伙伴进行行分析和和评价。。招标法订购数量量大、合合作伙伴伴竞争激激烈时，，可采用用招标法法。协商选择择法由企业先先选出供供应条件件较为有有利的几几个合作作对象，，同他们分别进进行协商商，再确确定适当当的合作作伙伴。。采购成本本比较法法通过计算算分析与与各个合合作伙伴伴合作的的采购成成本，选选择采购成本较较低的作作为合作作伙伴。。层次分析析法一种定性性与定量量相结合合方法，，在许多多领域已已广泛应应用。神经网络络算法通过对给给定的样样本模式式的学习习和总结结，获取取评价专专家的知识、经经验、主主观及对对目标重重要性的的倾向，，并使其其再现。。（二）供供应链合合作伙伴伴选择的的步骤简单归纳纳为四个个阶段：：合作伙伴伴的粗筛筛选合作伙伴伴的细筛筛选合作伙伴伴的确认认合作伙伴伴的跟踪踪评价三、建立立供应链合合作伙伴伴关系注注意的问问题注意的问问题相互信任信息共享享权责明确确方法和态度供应商关关系管理理与客户户关系管管理26一、合作作为客户户创造价价值客户价值值的涵义义第五节客客户户关系管管理客户感知知价值客户对企企业所提提供的产产品属性性效能和和服务的价价值的感感知和评评价。对于同一一企业所所提供的的同样的的产品或或服务，不不同客户户所感知知的价值值是不一一样的。客户资产产价值客户消费费企业的的产品和和服务给给企业带来的收收益和企企业维系系客户购购买行为为所付出的的成本之之差。客户资产产计算为为企业客客户终生生价值的的贴现之和和。顾客价值值27一、合作作为客户户创造价价值供应链创创造价值值供应链的的绩效由由消费者者选择权权、客户户选择权权和供应应链效率率共同决决定。第五节客客户户关系管管理28二、客户户关系管管理的理理念客户关系系的生命命周期第五节客客户户关系管管理开拓期时间货币量开发客户投入客户带来的收入稳定期衰退期维系期客户开拓拓期主要特征征：信息匮乏乏，合作作风险↑管理重点点：主动提供供区别于于竞争对对手的功能优势势、服务务优势等等业务信信息。。客户衰退退期弥合客户户关系，，二次开开发；重新选择择合作伙伙伴，淘淘汰这些些客户。。客户稳定定期主要特征征：客户关系系稳定，，业务需需求稳定定。管理重点点：维系良好好客户关关系，提提升客户户价值和客客户忠诚诚度，防防止客户户进入衰衰退期。。客户维系系期主要特点点：关系不稳稳定性。。管理重点点：培养品牌牌信任感感，稳固固现有市场，提提升客户户价值使使关系趋趋于稳定定。29二、客户户关系管管理的理理念客户关系系类型的的划分（1）基于客客户资产产和服务务成本分分类第五节客客户户关系管管理高 风险型顾客 上等型客户 低 交易型客户 金牌型客户

小

大客户资产服务成本上等型客户高开发投入、高回报的成长期客户金牌型客户低维系投入、高回报的成熟期客户风险型顾客高开发投入、低回报的开拓期客户交易型客户低投入、低回报的衰退期客户30二、客户户关系管管理的理理念4.客客户关系系类型的的划分（2）基于客客户资产产和合作作程度分分类第五节客客户户关系管管理关键客户具有价值且相互合作的客户，企业的目标客户奇异客户有与生俱来的价值，但并不倾向于与企业建立关系致命诱惑客户合作程度高，但合作的风险大幽灵客户

相对低价值且无回应的客户，保持交易性关系高 致命诱惑客户

关键客户

低 幽灵客户

奇异客户

小

大 客户资产合作程度31三、客户户关系管管理的实实施1.确定业务务发展方方向：客户关系系管理战战略的远远景和使使命、业业务发展展目标和和业务能能力目标标2.正确区分分客户关关系：根据客户户关系实实情选择择分类标标准，采采取应有有差异的的策略3.合理识别别顾客价价值：建立顾客客信息数数据仓库库，着重重于客户户数据的的采集和和分析4.评估估价值创创造能力力：5.提升升顾客价价值策略略第五节客客户户关系管管理顾客产品ABCABC(A,A)组合：属属于关键键顾客与与盈利产产品，增增值能力力强，做做好客客户服务务，提供供客户关关怀；(A,B)和(B,A)组合：还还有增值值潜力力，需要要提高服服务水平平，发展展客户关关系；(B,B)组合：采采取维持持现有服服务水平平策略；；(C,C)组合：需需审查考考虑是否否淘汰，，功能性性产品则则放弃关关怀，降降低服务务水平；；创新性性产品则则考虑发发展，提提高服务务水平。。产品、服服务和技技术顾客与员员工业务流程程客户支持持关键产品关键顾客发展发展维持审查32案例：统一超市市商与捷捷盟行销销公司7-11统一超商商:一家便利利商店经经营形态态的公司司，店面面很多经营目标标：在顾顾客需要要时向其其发出产产品区位战略略：在目目标区开开设分店店，形成成和提高高分布密密度新鲜食品品比重大大，在其其他地点点加工后后运到，，每天至至少3次送货捷盟行销销公司：：一个专业业的物流流行销公公司，主主要业务务是对零零售业提提供完善善的商品品配送支支持和服服务主要服务务项目包包括常温温商品配配送、流流通加工工、逆向向物流资资源回收收和协助助门市及及供货商商寄仓进口部分分扮演着着7-Eleven国际采购购业务的的角色电子自动动订货系系统ELECTRONICORDERSYSTEM33案例：统一超市市商与捷捷盟行销销公司统一超市市与捷盟盟行销作作业管理理所有分店店通过电电子信息息与总店店、配送送中心、、供应商商连接所有进货货在配送送中心集集中零售信息息系统专专门收集集分析和和扫描数数据商流物流信息流供货商配送区抽验拣货区

进货价格、条件(商流)

进货数量E0S捷盟行销

印出拣货单

EOS捷盟行销统仓

输送带

以各店为单位

7-117-117-117-11总公司问题：为什么他他选择在在特定区区域集中中？为什么不不现场制制作？为什么不不直接由由供应商商送货，，而是配配送中心心？信息系统统作用？？34一、供应应商关系系管理的的涵义对供应商商的识别、选选择、合合作、考考核、发发展及淘淘汰等管理工工作的总总称。原料与零零部件供供应商、、生产与与物流设设备供应应商、物物流市场场服务商商等；与供应商商进行信信息交流流，收集集、储存存、分析析关于供供应商生生产能力力、技术术实力和和合约履履行的现现状与历历史数据据信息；；与供应商商的关系系是合作作关系而而不是纯纯竞争关关系，提提倡双赢赢(win-win)；分类依据据：企业物料料的重要要性(质量和库库存资金金)、供应市市场的可可获得性性，有效界定定：战略性合合作、紧紧密性合合作、一一般性合合作、交交易性非非合作关关系利用电子子商务模模式，进进行采购购信息交交换，变变革采购购流程和和策略，，降低采采购的订订货成本本；安全库存存大的物物料，提提升与之之供应商商的合作作关系程程度，减减少不确确定性；；资金占用用大的物物料，与与之供应应商建立立战略伙伙伴关系系，取消消下达订订单和定定单确认认作业，，简化采采购流程程，降低低采购的的订货成成本；通过委托托代理的的采购策策略，实实施战略略供应商商管理库库存，变变革补货货策略，，实现多多频次小小批量供供货，减减少库存存成本。。第六节供供应应商关系系管理35二、供应应商关系系管理的的目标技术层面面降低成本本提高产品品质量降低库存存缩短交货货期集成制造造资源战略层面面集成供应应链提升核心心竞争能能力有助于新新产品的的开发第六节供供应应商关系系管理36三、供应应商关系系管理的的理念1.传统交易易型供应应商管理理重视交易易过程中中供应商商的价格格比较第六节供供应应商关系系管理传统的供供应商管管理行为为：（1）拥有大大量的、、分散的的供应商商；（2）没有与与供应商商建立特特定关系系；（3）没有正正式的供供应商行行为评估估；（4）以价格格和质量量为主要要选择标标准。传统的供供应商管管理不足足：（1）企业与与供应商商只是短短期的买买卖关系系；（2）信息沟通不不畅，仅限订订货与收货信信息；（3）供应商的要要求不能得到到实时的响应应；（4）产品质量的的控制只能进进行事后把关关。37四、供应商关关系管理的理理念2.供应链合合作供应商管管理既考虑价格，，更注重优质质服务、技术术革新、产品品设计等的良良好合作。目的是有效地地解决供求矛矛盾(供求总量、结结构、空间、、时间、信息息等矛盾)第六节供供应商关系管管理供应商管理的的内容（1）与供应商建建立战略合作作伙伴关系；；（2）正式的供应应商认证；（3）关键供应商商账户管理；；（4）制定正式的的服务协议和和行为规范；；（5）系统评估和和反馈供应商商履约情况；；（6）与供应商同同步双向沟通通；（7）理解供应商商成本构成；；（8）和供应商一一起优化供应应链。供应商关系的的类型1.制造企业的物物质分类调查结果显示示：采购量的的大小和采购购物质对企业业生产的重要程度是决决定供应商与与企业关系的的首要因素。。Ⅰ类物质消耗量大的关关键原材料Ⅲ类物质办公用品、某某些标准件等等Ⅳ类物质一般性的原材材料Ⅱ类物质瓶颈物质（如如某些专用件件、进口件））重要不重要少多对生产的重要要程度采购量的多少少2.供应商关系管管理模式针对4类物质的特性性，企业可以以采用相应的的供应商关系系管理模式，如下下Ⅰ类物质建立关键性的的伙伴关系Ⅲ类物质寻找集成供应应商Ⅳ类物质建立一般性的的伙伴关系Ⅱ类物质寻找替代商（1）与Ⅰ类物质供应商建立伙伙伴关系Dell的原则是尽量量压低供应商商的数量，不不到40家的供应商提提供90%的原料需求；；调查显示：超超过60%的采购经理认认为对某种Ⅰ类物质，一般般寻找2-3个供应商。（2）寻找Ⅱ类物质供应商的替代代供应商许多企业因某某些价值不高高，但对企业业生产经营很很大的物质而而耗费巨资；；当制造商与瓶颈颈物质供应商商的力量悬殊殊较大，没有有讨价还价能能力时，企业需寻寻找替代品或或替代供应商商。（3）与Ⅲ类物质的第三方供应应商建立一般般的契约式关关系需求量不大，很难与此类类物质的供应应商建立伙伴伴关系；对此类物质的的供应商可以以分品种按流量量招标，寻找第三方方供应商供应商企业应应将服务水平的要求放在第第一位。（4）对Ⅳ类物质供应商公开招招标，寻找价价格合适的供供应商对于某些原材材料品质、差差异性等要求求不高，同时时由于需求量量大，所以企企业具备对Ⅳ类物质的价格控制能能力。选择此类供应应商时可以将将价格放在首位。42四、供应商关关系管理的理理念3.供应商关关系的轮式模模型第六节供供应商关系管管理供应商发展价格质量研发供应商考评服务交付轴心供应商选择供应商淘汰驱动力企业发展企业与供应商合作水平供应商的“评估选择、绩绩效考评、拆拆伙淘汰和合合作发展”的动态管理过过程—不断滚动的车轮。供应商的“研发、价格、、质量、服务务和交付”属性—车轮的主辐条。企业根据物料料的类别和性性质对不同种种物料对应的的供应商属性性赋予不同的的权重系数。企业对每种物物料供应商的的管理视作滚动的车轮。43四、供应商关关系管理的理理念供应商的评估估选择、绩效效考核第六节供供应商关系管管理供应商的选择择：寻找与评估潜潜在的供应商商、确定合格格的供应商；；通过寻价、报报价与谈判、、供应商排名名、签订供货货协议等环节节确定日常供供货商供应商的考核核：考评范围：限限于日常供货货商收集供应商履履约数据、具具体属性统计计分析和综合合评定，为选选择与发展合合作提供依据据44第六节供供应商关系管管理五、供应商关关系建立与审审核1.潜在供应商评评选寻找潜在供应应商：采购人员向潜潜在供应商发发放《供应商基本信信息表》；录入潜在供供应商资料库库。评估潜在供应应商：供应商商先进行自我我评估；再对对有合作可能能的供应商，，派考察小组组(多部门)对供应商实地地考察。2.日常供货货商确定询价与报价：：要求供应商商按统一格式式(如门到门送货货)报价；沟通与谈判：：沟通交流澄澄清报价条款款疑问；供应商排名：：根据物料性性质对供应商商综合排序；；签供货协议：：签订框架性性质的供货协协议(时间、地点、、供需当事人人、协议标的的物、价格及及有效期或有有效数量、交交货条款、双双方的责任与与权利、违约约责任、担保保条款、保密密条款等。供应商排名确定二次审查后要求打样实地考察与综合评估利用各种途径寻找日常供货商合格供应商准合格供应商潜在供应商45第六节节供供应应商关关系管管理3.供供应商商绩效效考核核：价格、、质量量、交交付、、服务务和研研发的的各方方面表表现情情况。。具体步步骤：考核内内容：：货品符符合要要求：合同交交货期期内交交货的的数量量和质质量符符合约约定；；遵守供供货准准则：有无无主观观欺诈诈行为为，协协议价价与平平均价价差异异；职业道道德规规范：社会