供应链管理与企业竞争力的关系

构筑优化的供应链系统思念食品股份个性化培训（十二门系列课程之七，）BEST课程内容1.供应链管理与企业竞争力的关系2.供应链管理的核心问题供应链网络结构库存控制配送战略战略联盟产品设计对供应链管理的影响全球供应链顾客价值与供应链BEST1.供应链管理与企业竞争力的关系BEST1.1什么是供应链和供应链管理?（1）供应链对象：物料,部件，产品和服务；物流、信息流和资金流目的：有效地完成订单，实现利润最大化(当前的,未来的）和顾客价值最大化活动：管理获取,运输和储存的业务过程BEST供应商生产工厂分销体系客户零售商供应链图BEST供应商顾客采购生产经营分销物流、资金流、信息流返向供应链企业供应链服务市场供应链服务市场BEST（2）供应链管理?

供应链管理（SCM）是在满足服务水平下，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库、商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间内配送到正确的地点的方法。BEST特点一体化的系统：对成本有影响、满足顾客需求的每一个方面都属于其内容目的在于：提高服务水平，降低总成本与所有公司运作都有关：战略、战术和作业物流管理的高级阶段：供应链管理BEST供应链管理的实现阶段1：基础建设采购物料控制分销销售生产阶段2：职能集成物料管理制造管理分销阶段3：内部供应链集成分销制造管理物料管理阶段4：外部供应链集成分销内部供应链供应商阶段5：供应链动态联盟供应链联盟BEST1.2为什么供应链管理难做？供应链的成员目标相冲突供应链是一个动态的系统顾客需求变化供应商能力变化供应链成员关系变化BEST1998年年，美国公公司在包装装、处理、、卸车分类类、再装车车、运输商商品方面花花费了6700亿美美元（占GDP的10.5%）以食品杂货货业为例，，不必要的的库存卷走走了300亿美元以麦片粥为为例，从工工厂到超级级市场，途途经一连串串各有库房房的批发商商、分销商商、集运人人，居然要要走上104天最常见的现现象：订货货量在供应应链上被逐逐级放大事实：BEST牛鞭效应(Bullwhip)沿着供应链链上游移动动，需求变变动程度不不断增大的的现象，导导致在整个供应应链中有大大量库存上级的库存存大于下级级的库存制造者批发商销售商零售商订货订货订货商品商品商品Q1Q2Q3DBEST1.3为什什么要搞供供应链管理理？提高企业竞竞争力成本优势，，向供应链链管理要生生产率优势势价值优势，，向供应链链管理要顾顾客价值优优势供应链上的的油水比那那都大供应链成本本为总成本本的40%供应链时间间为总时间间的90%供应链是利利润的“新新”源泉供应链上优优势不容易易复制形成核心能能力的好地地方BEST真实的供应应链成本(1)显性成本：露出水面的的冰山一角角运输费、仓仓储费、配送费、搬搬运费……BEST真实的供应应链成本(2)资金成本、、原料积压压、跌价损损失、设施施投入、设设备折旧、、人员培训训……隐性成本：：尚待开掘掘的金矿BEST供应链成本本的分解大部分企业业只能管理供应链链运作成本本！供应链总成本供应链运作成本供应链相关成本反向供应链成本存货保有成本运输成本仓库运作成本库存风险成本管理费用IT系统成本资本占用成本库存服务成本调价损失BEST我国的库存存成本2000年年我国库存存为4万亿亿元占我国GDP的50%发达国家一一般为10%如果我国达达到这个水水平,每每年可减少少3.2万万亿元库存存发展中国家家为25%如果我国达达到这个水水平,每每年可减少少2万亿元元库存BEST供应链对财财务业绩的的影响资产负债表资产负债流动资产产品库存xxx原材料库存xxx应收款xxx固定资产仓库及车辆xxx…实收资本长期负债短期负债应付款xxxxxxxxx损益表销售收入xxx－缺货损失－降价损失运营成本采购成本xxx人员工资xxx…财务成本利息xxx费用折旧xxx运输费用xxx仓储费用xxx订单费用xxx租赁费用xxx客户服务费用xxx…利润（亏损）供应链体系系对于企业业的资产负负债表、损损益表、现现金流量表表的主要项项目均有显显著影响，，从总供应应链成本最最优出发，，进行整体体的规划和和运作对企企业的财务务业绩将产产生巨大的的贡献。BEST因而，通过过改善供应应链管理来来实现产能能提高的机机会相当大大。即便是是供应链实实施成本略略微减少都都会显著影影响到公司司利润能力力。据了解解，世界级级的供应链链管理在分分销渠道中中的库存水水平要比同同行业对手手低50%。可见，，其改善的的余地是如如此之大，，而且改善善后的结果果对公司利利润的影响响也是巨大大的。在您的企业业里，供应链中可可能还有相相当大的潜潜力可以挖挖掘！然然而它它的现状不不正说明………BEST1.4如如何向供应应链要竞争争力竞争优势从从何来？价值优势：：在顾客眼眼里，形成成与竞争者者不同的顾顾客价值成本优势：：以低成本本经营，获获得比竞争争者低的价价格优势成本和差异化价值价值企业竞争者顾客BEST我想买的产品呢?配送的准确率每张定单的成本每个单品的成本每个供应商的成本供应链成本预测的准确性运输能力的利用拣货的准确性拣货的效率低效的供应应链最终反反应在消费费者利益的的损失BEST供应链对竞竞争优势的的贡献服务领先价值优势生产率优势供应链管理的贡献-个性化服务-可靠性-快速反应能力供应链管理的贡献-生产能力的利用率-资产周转率-业务流程的协作与整合商品市场成本领先成本和服务领先我们的目的地:最优顾客价值BEST举例：向供供应链管理理要生产率率1995年年前的中国国某计算机机公司多级分销的的过程：每每个分公司司销售部每每年花费近近百万无销售预测测：靠库存存来减少缺缺货，多级级库存4个个亿年销售额为为6个亿库库存每年周周转1.3次零售商分销商省分公司总公司订单订单订单产品产品产品生产业务流程分销业务流程BEST1995年年后的中国国某计算机机公司减化分销过过程：一级级分销每周滚动预预测：库存存降为7千千万年销售额为为6个亿库存每年周周转8.5次零售商总公司订单产品周预测生产业务流程分销业务流程BEST为什么创新新后的业务务流程能提提高生产率率?降低库存的的可能地方方原来有四个个地方现在只有两两个地方零售商空间间和资金有有限,库库存不会大大总公司有销销售信息,有好的的预测,库库存有控控制牛鞭效应减减少了销售需求直直达总公司司需求预测的的波动减少少了信息换库存存BEST举例：向供供应链管理理要价值向供应链要要反应速度度减少订货提提前期：提提前期越小小,对需需求的变化化越快新的流程:卖方管管理库存客户不再下下订单而提提供：销售售数据，现现库存量和和营销计划划卖方直接供供货结算双赢客户减少库库存和库存存过时风险险,增加加现金流卖方减少库库存,减减少营销不不良的产品品.BEST向供应链管管理要价值值戴尔计算机机直销顾客下单刷刷卡付款组织生产从仓库取零零件付款给供应应商安排快递发发货“无库存””零件库存是是供应商的的正的现金流流用顾客的钱钱组织生产产订单顾客销售员信用卡公司会计部生产部仓储供应商刷卡工作单款取件款产品产品产品运输商付款补给销售信息BEST向供应链创创新要企业业竞争能力力某时装专卖卖店创造和管理理一个品牌牌外包设计和和生产只拥有一个供应链链部(配送送+软件)通过POS,返回回每个销售售信息配送80%畅销品+20%新新产品结果:极极少退货一个顾客服服务部记录在案顾客专卖店时装公司购买时装配送BEST2.供应链链管理的核核心问题BEST2.1供应应链网络的的构造供应链网络络包括供应应商、仓库库、配送中中心、零售售商以及各各机构之间间的流动的的原材料、、半成品和和产品。BEST（1）供应应链网络结结构的类型型集中型系统统：集中决决策分散型系统统：分散决决策集中型分散型安全库存库存降低较高服务水平较高较低管理费用小大订货提前期较大较小运输成本不定不定BEST（2）网络构构造与供应应链成本的的关系增加仓库数数量对成本本的影响好处：服务水平容容易提高：：运输时间间缩短坏处库存成本增增加管理费用和和准备成本本增多运输成本增增加本质上是在在服务水平平与成本之之间的平衡衡BEST（3）构造造供应链网网络所需的的数据顾客服务需需要和目标标地理位置：：顾客、零零售商、仓仓库、配送送中心、制制造商和供供应商产品：类型型、数量、、特殊运输输要求顾客需求：：每个地区区内，对每每种产品的的年需求量量运输成本：：每种运输输方式的运运输费率仓库成本：：人工成本本、保管成成本和固定定成本定单处理成成本BEST2.2库存存管理（1）影响响库存的主主要因素顾客需求库存补充的的提前期仓库储存的的产品种类类数计划期的长长短成本订货成本保存成本服务水平的的需要BEST（2）控制制库存的主主要策略供应链经理理使用的前前五名策略略定期库存检检查策略定期检查库库存，订货货批量。及及时处理过过时产品严格管理使使用速度，，提前期和和安全库存存ABC法降低安全库库存水平减小提前期期定量方法正确权衡库库存保管成成本与订货货成本BEST减少牛鞭效效应的手段段管理创新有有关的手段段(业务流流程)减少供应链链的级数：：再造供应应链网络构构造缩短提前期期：定单处处理的周期期，生产运运输提前期期减少不确定定性集中需求信信息(在定定单流上附附上需求预预测信息流流)战略伙伴卖方管理的的库存集中需求信信息降低变动性性：天天低低价的策略略BEST以信息获取取有效的需需求预测共享尽可能能多的信息息零售商通常有市场场和销售信信息缺乏供应商商的促销和和新产品的的信息和计计划供应商通常有促销销和新产品品的信息和和计划缺乏市场和和销售信息息与零售商商的促销计计划与价格格信息共享享尽可能多多的信息一个系统的的产出=下下一个系统统的投入BEST2.3配送送战略：要要解决的问问题及手段段如何选择配配送决策机机构？集中控制战战略与分散散控制战略略如何做出配配送决策的的方式？直接运输的的战略仓库的战略略直接转运的的战略如何选择生生产和储仓仓？中心机构与与地方机构构的战略如何选择驱驱动供应链链的方式？？推动型系统统与拉动型型系统BEST（1）配送送决策机构构战略集中型配送送决策一个中心机机构为整个个供应链作作出配送决决策将整个供应应链整体最最优进行到到底分散型配送送决策多个机构作作出配送决决策每个机构寻寻找其最有有效的战略略局部最优BEST（2）做出出配送决策策的方式直接运输的的配送战略略产品从供应应商直接运运往最终顾顾客，不经经配送中心心通过仓储的的配送战略略仓库保持库库存根据顾客所所需从仓库库向顾客配配送直接转运的的配送战略略仓库为配送送协调点，，不是储存存点产品到达仓仓库，然后后转运往顾顾客库存期不长长于12小小时BEST（3）中心心设施与地地方设施中心设施一个中心仓仓库或制造造地点地方设施多个地方仓仓库或制造造地点BEST（4）驱动动供应链的的方式推动型供应应链根据长期预预测进行生生产决策利用定单来来预测需求求拉动型供应应链生产由需求求驱动的顾客需求而而不是预测决定生生产制造商零售商产品外部需求定单制造商零售商产品外部需求信息BEST供应商制造商分销商零售商顾客“推式”的的供应链管管理模式：：供应商制造商分销商零售商顾客“拉式”的的供应链管管理模式：：BEST2.4战略略联盟战略联盟的的概念战略联盟的的三种型式式第三方供应应链零售商-供供应商伙伴伴关系经销一体化化BEST现状：供应应链上各个个主体独立立运作，彼彼此缺乏透透明度增加透明性性提高效率未来：供应应链整体的的合作生产商供应链服务商分销/零售顾客生产商供应链服务商分销/零售客户供应链上各各个环节必必须打破企企业边界，，实现跨企企业间的协协作BEST供应链战略略联盟的三三种形式第三方供应应链(3PL)ThirdPartyLogistics零售商－供供应商伙伴伴(RSP)Retailer-SupplierPartnership经销商一体体化(DI)DistributionIntegrationBEST（1）第三三方供应链链的概念利用一家外外部的公司司来提供企企业全部或或部分供应应链需要物料、库存存管理配送职能特征建立在合同同基础上长期的协议议大公司使用用的比较多多大多数３ＰＰＬ由运输输公司发展展而来BEST第三方供应应链的优劣劣势优势使公司集中中资源于核核心能力提供企业所所需的灵活活性技术的灵活活性地理的灵活活性服务的灵活活性资源规模的的灵活性劣势外购特定职职能失去了了内在的控控制供应链公司司直接与你你的客户接接触更多了了有核心能力力被蚕食的的危险BEST（2）零售售商－供应应商伙伴关关系(RSP)的概概念零售商与供供应商建立立的互利合合作关系，，使供应链链的成本降降低，共同同获益特点类型繁多信息共享战战略快速反应战战略关系连续补充战战略（快速速补充战略略）卖方管理的的库存供方完全管管理库存，，直到销售售完为止BEST传统上，供供应商和零零售商之间间是一种以以“价格谈谈判”为核核心的竞争争关系供应商（制制造商）零售商通过扩大生产规模降低成本通过快速革新和变化营造竞争优势生产营销销售通过扩大采采购批量增增强讨价还还价的能力力通过维持安安全水平以以降低库存存以具有竞争争力的价格格维持店内内的商品品品种组合采购营销门店价格的领先先者供应链价格和促销导向以增加需求“推”的战战略而不是是“拉”的的战略；““孤立的””，不注重重“流程””缺乏一致的的消费者导导向战略价格BEST信息共享战战略简单的RSP供应商从零零售商处获获取销售数数据，帮助助供应商更更有效地作作计划BEST快速反应战战略关系供应商近可能的从从零售商处处获取实时时销售数据据利用这些信信息，制定定补充库存存，计划生生产，安排排配送日程程零售商根据供应商商的配送日日程，制定定定单利益零售商降低库存供应商提前期缩短短降低库存反应速度增增大BEST连续补充战战略零售商拥有库存，，但交给供供应商自动动补充货物物将销售信息息交给供应应商制定所需服服务水平和和库存水平平供应商根据实际销销售数据制制定生产计计划根据所需库库存水平，，自动配送送不用顾客下下订单BEST连续补充战战略(续)利益零售商低库存无管理成本本供应商有效的生产产低库存竞争者难进进入BEST卖方管理的的库存寄售战略买方不在拥拥有库存，，只制定服服务水平卖方完全控控制库存，，直到销售售完为止利益买方无库存卖方无牛鞭效应应（低库存存）长期而稳定定的定单BEST零售商－供供应商伙伴伴关系的要要求管理层的战战略参入决定数据保密程程度成本分配组织结构的的变化信任度供应商能使使零售商的的库存降低低下来零售商保证证库存下降降后，供应应商的竞争争对手不能能从中获利利信息技术的的支持电子商务的的手段信息系统数据采集技技术BESTRSP的优优点决策者存货所有权供应商的新技能信息共享零售商零售商预测技能快速反应零售商零售商预测技能连续补充供应商根据协议来做每一方预测与库存控制供应商管理库存供应商供应商零售管理BESTRSP的缺缺点技术投资高高信用程度要要求高供方责任增增多，管理理难度大资金压力增增大30天的付付款期变成成了７天以以内BEST（3）经销销商一体化化的概念供应商与其其经销商组组成一个体体化的整体体供应商提供供必需的支支持和领导导经销商相互互合作优点整体能力强强，服务网网大共享的库存存Pool经销商可以以互通有无无降低整体库库存适合高价值值库存BEST经销商一体体化的问题题利益回报的的确定内部交易机机制经销商之间间有相互竞竞争的关系系BEST2.5产品品与供应链链设计为什么要谈谈供应链设设计？产品和供应应链设计能能影响运输输成本与库库存费用常用手段包装和运输输的经济性性并行和平行行工艺延迟产品差差异化产品开发时时的供应商商参与大规模定制制化的产品品BEST（1）包装装和运输的的经济性对产品的设设计，使其其可以有效效包装和储储存包装越紧凑凑，运非越越便宜IKEA家家具零售商喜欢欢体积小，，易包装的的产品Wal-Mart的的堆放大批量到仓仓库，配送送前最后包包装可获运输经经济规模AT&T的的电话产品品BEST（2）延迟迟产品的差差异化把制造何种种产品和产产品差异化化的决策延延迟在产品品开始生产产以后为什么延迟迟能有帮助助？产品多样性性大部分只只是微小的的变化延迟是可能能的需求预测随随风险共享享而变得精精确了延迟减少库库存水平通用产品可可用风险共共担来预测测具体衍生产产品可到最最后生成以以满足需求求BEST可能的延迟迟重新排序毛衣的印染染推迟到最最后一道工工序软驱生产时时的通用印印刷电路板板应用通用化和模模块化产品模块化化使得延迟迟成为可能能产品的差异异化只是添添加附加模模块标准化SONY的的电源选择择BEST延迟差异化化战略将拉动供应应链与推动动供应链相相结合的供供应链系统统推动部分无差异化的的产品按长长期预测进进行生产和和配送拉动部分差异化的产产品则根据据市场需求求作出反应应需求需求预测推动部分拉动部分正常产销延迟差异化BEST（3）产品品开发时的的供应商参参与外包非核心心的业务流流程供应商的参参入程度的的影响利用供应商商的能力，，改进产品品设计与工工艺流程参与程度零供应商没有有参与白箱非正式合作作，向供应应商咨询有有关产品设设计和说明明书灰箱正式参与，，与供应商商的工程师师一起开发发产品黑箱对供应商提提交产品要要求，供应应商独立设设计开发BEST（4）大规规模定制化化的产品传统的方式式大量生产少量产品，，低成本，，大量生产产单件生产灵活，特制制大规模定制制化低成本，快快速，高效效向顾客运运送各种定定制的产品品和服务关键自治，技能能高的员工工模块化的柔柔性业务流流程BEST大量定制化化的例子松下自行车车创新业务流流程前销售不好库存积压多多（20%的产品是是去年的））创新后在零售商处处安装特殊殊设备，让让顾客定身身制定产品品将生产流程程模块化，，组成一个个柔性生产产线3分钟内定定单装变为为具体的设设计2周内产品品制成，交交付于顾客客基本上无成成品库存BEST2.6全球球供应链管管理全球化对供供应链的影影响全球化的供供应链管理理的特殊挑挑战全球性供应应链的类型型三种实施策策略BEST（1）全球球化对供应应链的影响响经济规模的的巨大性顾客需求多多样而本地地化操作环境的的复杂性复杂程度与与地理区域域成指数关关系经济环境法律环境文化环境BEST（2）全球球化的供应应链管理的的特殊挑战战延长供应提提前期库存是必要要的，但不不是借口集中配送中中心和保持持大的库存存延长了的和和不可靠的的运输时间间空运成为了了一个可能能的方式多种合并和和卸货选择择增大经济规规模多种运输方方式和成本本选择运输管理成成为重要手手段BEST（3）全球球性供应链链的类型国际配送系系统国内生产为为主，市场场在外国国际供应商商海外供应商商提供原料料，零部件件，最终产产品在国内内装配离岸加工产品生产过过程在国外外完成，成成品运回国国内，配送送与销售在在国内进行行全球性供应应链产品的设计计，生产，，配送和销销售的整个个过程在不不同国别完完成BEST全球性供应应链的优势势规模优势生产管理配送营销供应链优势势提供解决国国际市场不不确定性问问题的新选选择有效抵消全全球化引进进的一些风风险BEST全球供应链链管理的风风险控制冒险战略整个战略建建立在一个个假设上假设的适合合性直接影影响战略的的成功与否否假设可以开开始不错，，情况变化化后需要修修正抵消战略供应链上任任意一部分分的损失都都能被链上上另一部分分的盈余弥弥补会来风险分担柔性战略能够及时作作出反应，，充分利用用不同条件件下的有利利应素的供供应链战略略BEST全球化供应应链的新要要求产品开发产品设计应应有利于修修改，以适适应不同的的市场采购风险共享生产规模大并利利于集中管管理需求管理及时敏感定单履行及时方便BEST全球化与本本地化全球供应链链管理的效效率只有通通过更大的的集中化来来获取供应链管理理流程的战战略结构和和总体控制制必须集中中化（系统统成本最小小化）客户服务的的控制与管管理必须本本地化反应敏捷外包非核心心业务，全全球性协调调更加重要要信息系统是是满足本地地服务需求求和同时寻寻求全球成成本最低的的先决条件件BEST（4）三种种实施策略略聚焦工厂用几个集中中的制造点点来满足全全球市场求规模限制在同一一个地点制制造的产品品系列和组组合的数目目分散风险库存集中用一个集中中仓库为全全球配送总库存与仓仓库数的平平方根成正正比产品完成延延迟将一些工序序延迟到最最后配送的的时侯风险共担支持多样性性和本地化化反应敏捷BEST2.7顾客客价值与供供应链管理理为顾客创造造卓越的价价值是企业业的根本点点应用供应链链管理保障障和创造顾顾客价值顾客价值的的确定BEST采购仓储库存管理运输顾客服务管管理控制高效的供应应链和信息息流以消费者需求为导向向组装运输分销/配送零售商供应商关键流程(1)供应应链将朝着着“以消费费者为导向向”的一体体化方向发发展BEST顾客价值从从那下手？？传统市场营营销重在价格价格的