第二章 胜任力模型构建2014-8-30

第二章胜任力模型构建及应用自从CompetencyModel提出来后，胜任力模型在各国企业中得到广泛的应用，“财富”500强中已有半数公司在应用。在一项基于全球426家公司的调查中，有80%的公司在人力资源管理实践中应用胜任力模型。从20世纪到90年代传入中国10年中许多企业在机构帮助下建立了模型，用以指导人才管理的选、用、育、留工作。华为任正非将其称之为华为能成功的三大法宝之一。对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？如何寻找高绩效的员工，如何提高员工的适岗率？如何全面地认识员工？什么是胜任力？决定胜任力的因素有哪些？

导入问题组织需要什么样的人？特定岗位上何种胜任特征的人能够产生高绩效？如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？如何建立胜任力模型？胜任力模型建立过程中都需要使用什么样的技术？在组织的人力资源管理实践中如何应用胜任力模型？

导入问题案例分享一案例分享——万科：作为战略助推器的人力资源管理万科辉煌但不乏波折的发展历程•在房地产行业发展的黄金时期，相比竞争对手，万科是如何能够抓住这样一个机遇从而成为行 业里的老大？并能持续领跑于整个行业？•在遭遇了经济危机，并错估了09年市场形势，使得万科增长‚失速‛，然而经过积极调整和努 力，万科在10年的销售额一举突破千亿大关，赶超战略计划整4年，刷新了住宅企业在全世界的 历史记录，同时其客户满意度和员工敬业度在2010年的调查当中也创下了历史新高。我们不禁 好奇，万科是如何走上这一“健康丰盛”的发展道路的？万科人力资源的‘三种角色’和‘一项权力’“人才是万科的资本，是万科的核心竞争力”万科将人力资源的定位成：管理者的战略伙伴企业内部变革的推动者方法论专家一票否决权“要成为一个好的HR，我觉得除了自身的职业道德、职业素养外，最重要的就是你必须具备战略的眼光，通过你的专业工作影响到企业未来的战略方向，使企业在整个成长过程中始终处于领先的地位。”——万科CHO，解冻（一）管理者的战略伙伴：寻找适合公司发展战略的人才

战略：2001年-2006年的大规模扩张

HR部门行动：在2001年前就准备实施‚海盗行 动‛，从同行引进了30多位管理人才，包括执行 副总裁、副总裁和分公司总经理等重要岗位，以 补充人力资源，为万科全国范围的扩张奠定了很

海盗行动

好的基础。 战略：2014年达到千亿级销售额目标

06年开始策划，“007行动”，从各方面引进一批跨 行业的管理人才，到08年年底，陆续引进32名跨 行业管理人才出任要职。包括之前在宝洁公司任 信息与决策解决方案部总监的陈东锋、曾任百安居中国区副总裁的袁伯银等。007行动（二）企业内部变革的推动者：完善绩效管理，推动企业变革1999年，万科CHO解冻组织人力、财力推行平衡计分卡（BSC），这在全球的房地产行业都属于领先之举。人力资源部专门成立了BSC推广小组，一有机会就组织各级员工进行平衡计分卡培训，宣讲平衡计分卡的理念和操作，让大家从仅仅关注财务等短期指标转向关注流程、客户、学习与发展等长期指标。通过一年多的努力，解冻和他的团队将平衡计分卡从理念到操作，落实在万科的管理体系中，为万科‚成为房地产行业领跑者‛添加了后劲十足的助推器，同时，人力资源团队也在这一过程中练就了立足战略、服务战略、牵引战略的变革推进能力。要改变就必然会遇到一些阻力，而化解阻力的方法就是把自己的工作做得非常细致。‛

—万科CHO，解冻（三）方法论专家：保证持续的高质量人才供给50/500计划：使得企业拥有随时可供调用的人才储备，满足企业 发展中的不时之需基层有潜力到中层的

500人中层有潜力到高层的

50人HR进行筛选、评估的专业方法论•万科自行设计GAPS270度评 估问卷•职业发展对话•轮岗、双向交流•……•360度访谈•领导力发展中心•……小结万科带给我们的启示？寻找适合公司发展的人才1、适人适岗2、关键岗位人员缺失应有人替代。

一、胜任力模型概述胜任特征（competency）引领人力资源管理的革命

在理论和实践上都使人力资源管理的科学性、规范性成为可能，并为实践提供了一种全新的思维模式和操作方法。赢在胜任力！13（一）什么是胜任力？现代企业的三大资源：技术、资金、人力能力是人力资源的根本。1、胜任素质及其创始人1973年，哈佛大学教授美国著名心理学家麦克利兰（DavidC.McClelland）首先提出“测试胜任力而非智力”。胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工作出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能/能力、职业素养、自我认知、特质和动机等的素质集合。哈佛大学教授麦克利兰是将胜任素质用于实践的第一人。20世纪70年代初，麦克利兰应美国政府邀请，设计了一种能够有效预测驻外联络官（FISO）绩效的方法。麦克利兰首先采用行为事件访谈法收集第一手材料，然后比较分析工作表现优秀和一般的驻外联络官具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外联络官胜任工作且能作出优秀绩效所应具备的能力素质。

胜任素质模型自诞生之日起就被应用到人力资源工作的各个方面。实践证明，胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织的竞争力，还能推动企业发展战略的实现。McClelland于1973年发表了“测量胜任力而非智力”一文，在该文中，明确提出了胜任特征（competency）的概念，并指出胜任特征是指那些能够区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。这一概念使当代的人才观发生了巨大转变，由单纯以智力高低为标准转变为以个人综合素质为标准，将人员的素质特征与实际岗位特点直接联系起来，突出了实际工作中解决问题的能力（许多拥有高智商的个体不能胜任某些实际工作）。2、胜任力的概念评价一员工优秀的两种方式：第一种是对工作结果进行衡量（ＫＰＩ），属于绩效管理范畴，很多企业采用ＫＰＩ，如果仅有KPI，完全以结果论英雄，只看重考核，不注重发展，不能充分发挥考核结果在人才培养发展方面的激励导向作用。基于这些原因，第二种对工作过程进行衡量，称之为关键能力指标（KeyCompetencyIndex)KCI。

案例：员工张和朱政的提拔

故事启示：如果从资历、经验来衡量，张比朱强，但两人做事风格完全不同，工作结果也相差很远。张老板叫做什么就做什么，对工作缺乏思考，基本上没完成老板交给的任务。而朱考虑问题非常周到、全面，并把后面几天的事情都考虑到了，结果把老板关注的问题全都做了妥善安排。两个人身上体现出来的区分优秀人才和一般人才特征，就是“胜任力”。胜任力概念

胜任力(competency)是指能将某一工作(或某一组织，某一文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人特征。胜任特征是指在特定的组织情景中能区分绩效优秀者与绩效一般者的，诸如动机、个性特质、价值观、知识、技能等个体潜在的深层次的特征。胜任特征评价方法运用于人力资源管理时，主要应注意：

1、预测工作绩效的测验要采用效标样本，即比较那些在工作中绩效优秀的人和绩效普通的人。2、确定引起优秀组和普通组绩效优劣之差异的任何个人的特征。也就是，胜任特征测量要包括开放式的环境，在这个环境中，个体必须有行为表现，以区别于自陈式报告和多重选择题式的测验。对一个人能做什么和将做什么的最好预测工具，就是他在一个无约束的环境中自发地想到的和做到的，或他在过去曾做到的。胜任力——指在岗位情景中员工个体潜在的、深层次的特征，它可以是动机、个性特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知方式、行为技能等。它有四个重要特征：

①与岗位绩效有密切关系；

②与任务情景相联系，具有动态性；③能够区分业绩优秀者与一般者；④个体潜在的深层次特征。只有同时满足这四个重要特征，才认为是胜任力。

（二）胜任力模型-冰山模型

1、胜任力模型的涵义胜任力模型是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任力的总和，是一种包含多种胜任特征的结构，是针对特定职位表现要求组合起来的一组胜任力。关于胜任力模型，国内命名五花八门，“胜任力模型”、“能力模型”、“素质模型”、“领导力模型”、“全能力模型”都被不同的学者和咨询机构使用过，而对其定义更是百家争鸣，混淆不清。（二）胜任力模型-冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为

素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能行为：外在的行动和表现知识：指个人拥有的在某一特定领域经验信息或情报。(对特定领域的了解和对实践的掌握)技能：指完成一项具体的体力或脑力工作的能力。社会角色：指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格。（价值观与态度：对特定事物的偏好和判断）自我形象（认知）：一个人对自己的看法，即内在的自我认同。个性与品质：个体对环境和各种信息所表现出来的持续而稳定的行为与心理特征（一贯反应）。动机：推动一个人为实现一定目标而采取行动的内驱力。内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同，表示被挖掘与感知的难易程度不同。向下越深，越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。现在的很多组织，常常以表面的知识和技巧为基础选拔人才，并总是假设招募到的人具有深层次的动机和特质，或者认为这些可以通过良好的管理慢慢灌输给他们。然而更加符合成本效益的做法是，组织选择具有核心动机和特质的人才，反过来培养他们在工作上所需要的知识和技巧。正如一句话所说的“你可以教一只火鸡如何爬树，但更容易的则是直接雇用一只松鼠。”对冰山模型，我们用谈恋爱来比喻

我们在交友恋爱时，通常被对方的外在形象迷惑，比喻高不高，帅不帅，钱多不多，有房有车，高学历高收入等，这都是冰山上的指标，相对易发现也易改变。但事实证明，骑白马的不一定是王子，也可能是唐僧，还可能是刘备，外在表象并不能代表一个人的全部。所以，我们要找到哪些支撑个人产生优秀表现的核心素质，比如责任心、有爱心、诚实、进取等内在品质，它是指深藏在“冰山下”的指标，包括能力、个性、动机、价值观，难以考察，也不易通过外界的影响而改变，但却对人的行为起着关键性作用。

企业对人才的评价与选拔，其实跟生活中谈恋爱、找对象是相通的。谈恋爱时我们会有各自的理想目标，不管是小女生童话式的“英俊潇洒的王子手捧着鲜花，骑着白马翩翩而来”，还是“刘德华”的“我的梦中情人要有一头乌黑亮丽的长发”等，都有一个非常清晰的想法。企业的人才同样少不了这样的标准：胜任该岗位的人要具备什么样的特征。把这些特征用行为化的语言描述并归纳起来就成了胜任力模型。虽然灰姑娘可嫁王子，凤凰男可娶孔雀女，鲜花也可插在牛粪上，但关键是要两情相悦、情投意合，才能天长地久；如一厢情愿、情投意不合，终究是难结连理。所以，我们必须从自身条件和环境出发来制定标准，个人不能太过理想主义地幻想对象。毕竟，打部分人都不是灰姑娘，所以不要幻想你穿得了水晶鞋。如果，自己条件不够优越，不一定要找“高富帅”，“经济实用男可能更适合。许多人找不到对象，不是自己不优秀，而是标准定得不准确。又美又会做饭的是美的电饭煲；又经济又独立以你为中心的那是你妈；又美又可爱又会做饭又永远不会老又经济独立又以你为中心的是正用美的电饭煲想当妈的樱桃小丸子。只有合适的才是最好的，在人力资源管理中就是匹配的意思，这就是胜任力模型的本质。能力的冰山模型可观察的，工作相关行为知识：产品、业务、行业等技能：数据分析、问题识别等技能：谈判、演讲技能等态度/价值观：创新、灵活、负责等经历/经验：5年的质量控制经验等能力能力的产出果知识对知识的运用有先天倾向的能力决定了对工作的投入积累的经验能力的获得和改变逐渐变难胜任力模型-洋葱模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性/动机易于培养与评价难以评价与后天习得什么是胜任力模型，它的准确概念是什么？

要理清这个问题，要先清楚胜任力和任职资格之间的关系。狭义的观点：任职资格是冰山上的知识、学历、经验等资格要求；胜任力指冰山下的部分。（定义为一个小能力，就可能丧失与岗位工作直接相关联的特征）广义的观点：胜任力不仅包含冰山上的知识、学历、经验部分，更涵盖冰山下的能力、个性、动机。（定义为一个大能力，就可能模糊了决定工作绩效的关键因素）。使用哪种定义更适合，答案在于企业引入胜任能力的目的：

公司没有完善岗位说明书，可以借助胜任力来完善岗位要求。这时可做一个大而全的胜任力。公司已有完善岗位说明书，特别是岗位要求所需的知识、技能已明确定义了，这时引入胜任能力，更多的是需要界定工作要求的软性能力和态度。这时对胜任能力的定位就只针对“冰山下“的部分。因此，用素质模型一词代替狭义上的胜任力模型（即冰山下素质）更清楚一些。胜任力模型=任职资格（冰山以上）+素质模型（冰山以下）素质模型=能力模型+个性指标+动机类指标素质模型和能力模型的区别在于，素质模型涵盖了冰山以下的全部，包括个性和态度、价值观等动机类指标。能力模型=领导力模型+其他能力（业务能力、基础能力、基本能力）领导力模型则是针对高层领导岗位的一种特殊形式的能力模型。人才素质新冰山模型表象的潜在的知识、技能

经验

2、个性3、动机：价值观、兴趣、品德1、能力：基本能力、基础能力、专业能力、管理能力如：价值观的考量：考察他的价值观与企业文化匹配；价值观的考察在试用期；访谈法：3个月中别人怎么看，有什么看法。（别人对他的看法）1、能力—能不能“冰山以下”的能力、个性、动机就是平常我们所说的：能不能、合不合、愿不愿。处于第一层次的能力：决定了个体“能不能”做某项工作。能力由基本潜能、基础工作能力、专业能力、管理能力组成。基本潜能：类似于公务员考察时的行政能力测验，包语言能力、数字能力、逻辑能力、机械能力、空间关系、知觉速度。基础工作能力：包括沟通能力、合作能力、学习能力、创新能力、问题解决能力和信息处理能力。管理能力：计划、组织、协调、控制、决策等为核心的能力。2、个性—适不适合处于第二层次的是个性：决定了个体“适合不适合”做某项工作。个性既包含了先天性的因素，也包含了后天成长过程中逐渐形成的个性特征。个性一旦形成在相当长时间内是相当稳定的，所以，个性对个体行为的影响是相当深远的。3、动机—愿不愿处于树根最底部的是动机：决定了个体“愿不愿”做某项工作。动机可细分为价值观、兴趣、品德。价值观：指人们对周围客观事物的意义、重要性的总体评价和看法，它决定了个体认为某项工作是否“值得去做”。兴趣：指个体从事某项工作的意愿，回答了是否“喜欢值得去做”的问题。品德：道德品质，比如我们去考察测评对象是否诚信、正直、忠诚、尽责等，其实际回答的是一个是否“应该去做”的问题。动机

三者相结合，就形成了我们从事某项工作或做某件事情的完整动机。动机是最深层次的东西，难以观察和评价。因此‘胜任力模型是一种能将英才与庸才区分开来的决定性差异的人才标准，但它不是人才标准的全部，除了胜任力模型，任职资格也是一种人才标准。（两者区别）2、胜任特征的分类构建组织所需的核心专长于技能的胜任特征模型，才能有效支持管理者培育、管理并发展员工的素质，使之效用最大化。（1）内隐和外显胜任特征（2）核心（关键）和边缘胜任特征保证员工胜任该岗位导致高绩效工作的主要特别关键的胜任特征就是要寻找的核心胜任特征。（3）个人、角色、组织胜任特征3、胜任特征（素质）的优化

员工所具备的的素质不同，从事的岗位不同，所处组织的环境不同，都会影响其工作绩效的发挥。如何优化企业员工的能力素质，使其表现出最佳的工作绩效，可以从三个方面会集中考虑：

1、员工胜任素质员工胜任素质指员工个体所具备的直接影响工作绩效的内在素质特征。员工的能力素质很多，但总有某项或某些素质适合或善于从事某项工作。员工个体的胜任素质集合决定其适合从事什么样的工作以及能达到什么样的绩效标准。2、岗位胜任特征

员企业中具体的岗位任职者有不同的胜任特征要求，不同岗位需要有不同能力素质的员工来担任。岗位胜任特征集合决定了适合什么样的员工来担任。。3、组织环境特征组织胜任特征——导致组织高绩效的内在构成因素。

组织的文化及经营环境对选择不同能力素质的员工有很大影响。组织的环境特征决定了对有不同素质倾向的员工作出取舍。如：组织文化、营销战略等。组织胜任特征渗透在组织管理实践中，对构建组织核心竞争力具有重要作用。稳定增长型组织它能激发员工潜能并使其更好地适应变革，使组织及其成员都得到发展。

员工胜任素质、岗位胜任特征、组织环境特征三个交集越大，员工的绩效越高。因此。人力资源管理者需尽力提高三者的契合度，使三者的交集最大。

在20世纪50年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，将能力素质作为一种管理工具，开始在实践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性第一阶段：20世纪60年代哈佛的教授DavidC.McClelland首先提出能力素质的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素McClelland的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素（三）能力素质的发展历程核心能力V.S.必备能力核心能力（CoreCompetency）和公司的经营战略紧密相关的，为了实现公司战略目标，所需要的知识、技能、价值观、能力等所有的人都需要具备的能力，不分部门和层级对于优化公司的整体能力来讲必需的人员能力，体现公司的管理思想、价值观一般情况下，由公司的高层管理来决定（采用高管访谈的方法）必备能力（RequiredCompetency）为了完成某个特定职位的工作而需要的价值观、能力、技能、知识例如：海尔领导力模型

H:\海尔集团领导力推广手册.doc能力模型的构成领导力专业能力核心能力客户导向责任心勇于变革诚信持续学习沟通影响他人项目管理组织协调…业绩导向战略思考团队建设激励他人商业敏锐度示例提升能力（做好培训）1、抓好新员工入职培训2、做好干部培训

⑴干部能力提升班⑵高层参加MBA高层论坛⑶梯度建设计划

二、胜任力模型构建

（一）模型构建的步骤

1．明确战略目标企业的发展战略目标是建立胜任素质模型的总指导方针，人力资源管理者应首先分析影响战略目标实现的关键因素，研究企业面临的挑战，然后提炼出企业要求员工应具备的胜任素质，最终构建出符合企业文化及环境的胜任素质模型。

2．确定目标岗位企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关。因此，人力资源管理者在建立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任素质特征，最终构建出符合岗位特征的胜任素质模型。

3．界定绩优标准完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、一般和较差的行为表现，从而界定绩优标准，然后再将其分解细化到各项具体任务中去，最终识别任职者产生优秀绩效的行为特征。

4．选取样本组根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。

5．收集、整理数据信息收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方式来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行归类和整理

6．定义岗位胜任素质根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工的关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩效优秀员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质作出规范定义。

7．划分胜任素质等级定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的素质等级作出行为描述，初步建立胜任素质模型。

8．构建胜任素质模型结合企业发展战略、经营环境及目标岗位在企业中的地位，将初步建立的胜任素质模型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，构建并不断完善胜任素质模型。开始明确企业发展战略目标界定目标岗位绩优标准选取样本组小组座谈法个人访谈法问卷调查法专家数据库选定所要研究的目标岗位初步建立胜任素质模型构建并完善胜任素质模型结束素质项目调整典型企业比较专家团评估收集整理数据信息定义岗位胜任素质划分胜任素质等级行为事件访谈法胜任力模型评估与确认2胜任力模型的应用3胜任力研究与开发1选定职位选择绩优人员行为事件访谈收集数据、信息归类与编码提炼胜任力项目描述胜任力特征建立胜任力模型对胜任力模型进行评估与验证选择标杆企业进行比较确认胜任力模型战略性人才规划人员甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发职业生涯规划继任者计划战略（二）胜任力模型构建流程

（很多企业的胜任力模型变成了岗位说明书）（三）构建胜任力模型的相关要求1、能力模型要符合公司的具体需要

确定能力模型和人岗匹配要基于：公司的形象公司的价值观公司的管理思想公司的特性总经理、常务副总对员工的要求2、建立能力模型的资源要求高管的支持学习可用的资源将能力模型整合和员工沟通支持建立模型的工作环境（有人推广）3、建立能力模型的准备工作提出经营宗旨确定企业经营战略，明晰经营目标界定必要的公司能力财务技术人力：如实现公司目标的“核心能力”建立能够培养和应用核心能力的环境职责澄清和岗位评价进行完毕是开展工作的前提4、确定能力模型的方法公司高层，或者委员会进行焦点小组访谈，分成几个组核心能力是未来的要求，所以更看重的是高层的要求和看法采用结构化问卷（如果需要员工来参加讨论）目的确定核心能力，即全公司通用的能力确定必备能力，即特定职位需要的能力顺序：公司战略核心能力各职位、职类的必备能力案例1、企业培训主管应具备怎样的能力？

四项关键素质用问卷背靠背得出（信息收集、客户导向、抗压、团队）2、讨论后的模型框架？小组讨论流程：给一个讨论框架→每个小组答案→整合答案→标准据四项能力制定一个测评方案要求。1、制定方案可实操，如何量化？2、大家认为这个方案可测可量，能陈述。能力权重测评工具陈述信息收集面试30%公文筐70%客户导向小组讨论面试抗压面试问卷团队建设团队游戏5、能力选择的检验指标是否有助于开拓和发展业务是否可衡量是否能进行程度分级指标之间是否具有内在的一致性符合清晰（Clarity）、简单（Simplicity）、一致（Consistency）的原则6、能力的数量根据不同公司的情况，可能每个职位序列的能力数目不同对于每个职位序列，15－25个能力是合适的核心能力大概少于10个对于整个公司来讲，核心能力＋必备能力不超过50个通用素质模型专家访谈+对标分析+战略主题访谈（咨询公司用的方法）专家访谈混合模型(5-15BEIs)基于BEI-

的素质模型(20+BEIs)基于深度研究的素质模型(35+BEIs)

结果的精确度与有效性方法的复杂性对标分析高低高三、能力模型开发的几种方法以研究为基础的方法严谨但资源要求多，耗时长，但企业战略又是变化的标准化的方法容易而不够严谨1、高层访谈通过高层访谈，了解组织的战略主题Objectiveistoidentifystrategiccontext&coretheme有效的素质模型要与组织的战略协同一致确定战略主题，是构建素质模型的关键前提访谈提纲：人力资源不做，咨询公司做。H:\007湘电能风高层访谈提纲0426.doc2、行为事件访谈法

行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。行为事件访谈法主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的细节性行为；然后，对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码；最后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，找出目标岗位的核心素质。2、行为事件访谈法

（访30%员工，绩效高和绩效差的员工）是一种结构化的方法，用于探索被访谈者在过去工作经历中是如何处理一些问题的，在解决问题过程中的所思、所想、采取的行动、以及当时的感受被访谈者的数量，取决于抽样要求对具体岗位被访谈者的资料，需要进行分析和解码H:\访谈提纲总汇\019销售部门谈提纲0413-V2.docTypicals:

40-60percentileOutstandings:

Top10

percentileLOWHIGH绩效区分在选取被访谈者时，要以绩效表现做严格区分行为事件访谈的五个步骤具体的操作程序开始了解被访谈者的背景，准备访谈提纲与录音设备访谈者进行自我介绍和访谈目的的介绍了解被访谈者的工作学习经验及具体内容设计结束语，对被访谈者表示感谢，并与其建立友好关系结束通过直接询问求证被访谈者所需特质借助STAR工具深入挖掘被访谈者的行为事件STAR工具在行为事件访谈中的应用行为事件访谈法对访谈者的要求非常高，只有经过专业培训的访谈者才能在访谈过程中通过不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体事件。在进行行为事件访谈时，访谈者访谈的重点应是在过去确实的情境中采取的措施和行动方面，不应是假设性的答复或包含哲理性、抽象性及信仰性的行为。因此，访谈者需借助STAR工具来深层次挖掘出具体的行为细节。STAR工具主要有以下四个问题。（1）S（situation）：那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致了这样的情境？在这个情境中有谁参与？（2）T（task）：您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？（3）A（action）：在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？（4）R（result）：最后的结果是什么？过程中又发生了什么？STAR是一项比较复杂的技术，技术关键点有以下六点。（1）从正向的事件开始。（2）遵循事件本身的时间顺序。（3）探究相关的时间、地点和心情，这样通常有助于被访谈人回忆起当时的情节。（4）让被访谈者多说有用的素材。通过不断地强化，可以训练被访谈人如何描述此类事件。（5）了解访谈过程以及被访谈人可能会出现的情绪反应。（6）一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。探究思想上的起因S和行为过程A，即实例中技术问题的解决模式和策略规划的思考程序。3、焦点小组座谈对素质模型框架进行验证获取更多的信息座谈会介绍素质概念介绍领导力面临的挑战头脑风暴：优秀干部应具备的成功素质讲故事：素质信息收集（一般是做问卷调查，放前面做，手机关键信息）4、标杆研究根据相同的战略主题，找出标杆企业的领导力素质，作为素质模型构建的信息输入需要确定标杆企业领导力的战略主题：管理合资和联合企业满足最终用户需求前瞻性地洞察业务机会、市场和服务吸引和保留高级人才营造高绩效文化快速和专注于落实公司战略管理赢利性增长提供出色的客户服务降低运营成本与竞争对手合作，致力于满足客户需求开拓新市场/新业务4、标杆研究例：奇瑞QQ参考3个标杆一汽大众12

克莱斯勒9

本田汽车10

其中有四个共同点。5、专家小组法

专家小组法又称“德尔菲法”，主要任务是召集对目标岗位有充分了解和深刻认识的专家，收集他们对目标岗位核心素质的看法和意见。这里的专家可以是组织内部有多年目标岗位工作经验的资深员工、直接管理者或退休人员等，也可以是组织外部对企业有深入研究和充分了解的研究型专家。企业在选取专家小组成员的过程中，应充分考虑企业的实际需要，采用内外部专家相结合的方式，尽量保持专家小组成员的多样化，这样可以从不同角度对目标岗位提出不同的素质要求。同时，应注意各位专家对目标岗位所描述的行为要求（包括其定义和具体说明），这是以构建素质模型为目的，是专家小组成员访谈中的关键点。有了上述行为的描述，才易于确定素质要素的操作定义和评价等级。开始组成专家小组（根据具体情况确定人数，一般不超过20人）向所有专家提供所要构建素质模型的材料各个专家根据收到的材料，提出自己的看法和意见根据需要进行三至四轮修改，最后对专家意见进行综合处理结束将所有专家的修改意见收集、汇总，分发给各位专家，进行第二次修改将各位专家第一次判断意见汇总，先列成图表，进行对比，然后分给各位专家，让其修改自己的意见专家小组法在企业投入的人力、财力和物力方面，相比行为事件访谈法要节省许多，但由于样本量的限制，单纯使用这一方法，效度比行为事件访谈法低。在实际工作过程中，专家小组法更多地是与简化的行为事件访谈组合实施，即用专家小组法确定素质模型的要素，再用简化的行为事件访谈法对目标岗位的任职者进行访谈，收集具体的行为和事件，以确定各个要素的操作定义和评价等级。

6、问卷调查法

问卷调查法是一种能够快速收集素质模型资料的方法。目前，比较常用的问卷调查法是360反馈的方法，其可以收集目标岗位的胜任素质要素及行为表现。问卷调查法的实施过程比较省时省力，但相关人员需在前期的问卷编制和设计上投入足够的精力，因为问卷设计的好坏直接影响到素质模型构建的成果和应用。另外，为了收集更多的具体事件，在实际应用中，通常与简化的行为事件访谈法组合实施。行为能力模型建立的流程示例任务分析/技能与知识确认访谈阶段2阶段3数据收集调研问卷收集阶段4主题分析分析编码索引概念形成能力标定行为指标阶段5验证小组讨论访谈阶段6应用选聘培训设计阶段7阶段1需求评估客户会议战略分析胜任力模型实施的三个基本条件1、企业有一个基本的人力资源体系；2、企业有人了解人才测评方法；3、企业领导对此认可。奇瑞QQ领导力素质构建流程：

①选三个标杆得出素质项→②访谈高层→推出框架③建议素质模型→④问卷调查（中层30%）对建议模型进行勾选→⑤形成正式框架→⑥有人力部了来做定义（素质模型定义手册）→⑦由公司干得最久的7人做焦点访谈→⑧形成初稿→⑨老板审核→⑩修改报批，形成领导力素质模型。

这些步骤素质模型是一个动态管理的过程，因企业战略变化，每年修改一次。案例：Mercer建设银行领导力模型构建领导力素质要求业务战略决策客户管理建立与管理团队/班子建设人员培养自我完善与发展商业洞察力战略规划有效决策风险控制客户导向人际影响谈判技巧建立有效管理团队辅导下属成长发展后备队伍管理魄力承受压力创新能力知识行业趋势依据战略定性分析客户 产品区域 渠道管理人员调研小组访谈调查问卷外部标杆比对国外大型银行大型跨国企业

四、胜任力模型的成果

三、胜任力模型的成果一套完整的胜任力模型，包含：模型结构、指标名称、指标定义、指标维度、行为等级等几个部分，而简单的胜任力模型可没有模型结构和行为等级描述。1、模型结构模型结构就是将模型的指标进行归类，是模型的一种结构化表达。比如有的企业将指标分为：管理自我、管理他人、管理任务、管理战略等。它的作用就像一张“能力素质地图”，帮我们一目了然地看到自己要表达高绩效，应当努力的方向和重点。一个好的模型结构，能使模型更加体现企业特色，使模型内容变得更加“高大上”，更加易懂、易记，有利于宣传和推广应用。案例1：宝洁公司“五E”领导力模型卓越执行授人以鱼高瞻远瞩全情投入鼓舞士气案例2：华为公司领导力模型图

胜任特征是一个涵盖了KSAO四方面内容的结构。K（knowledge）是知识，指胜任某一工作岗位所必须拥有的知识，在形式上体现为一组包含事实、规则和程序的信息，它是发展岗位能力与形成岗位技能的基础。S（skill）是技能，指能够轻松而准确地完成组织任务的能力，通常指需要借助身体运动、视觉等完成的心理运动类活动。胜任力模型结构A（ability）是能力，指完成工作所需要的认知能力，知识是这种认知能力的基础。O（othercharacteristics）是其他，包括个性、动机、态度等。岗位不同，构成其胜任特征模型的上述四要素的比例亦不相同。

所以，胜任特征是成功适应工作环境、任务要求的个体KSAO的整合，即个体对工作环境的成功适应（胜任特征）是通过整合能力、恰当的知识、情感以及行为模式等而获得的，是一种整合了的内部结构。从功能上对胜任特征的结构进行界定，使胜任特征具有了情境依存性，即不同的工作环境，可以产生不同的胜任特征，胜任特征是多元的。目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族•成就导向（ACH）•主动性（INT）

……•人际理解力（IU）•客户服务（CSO）

……•影响力（IMP）•关系建立（RB）

……•培养人才（DEV）•团队合作（TW）

……•演绎思维（AT）•归纳思维（CT）•专业知识技能（EXP）……•自信（SCF）•适应性（FLX）

……A.-1-5…B.-1-5…分级定义典型行为胜任力编码示例通用胜任力领导力胜任力、管理者胜任力通用素质营销财务管理生产作业技术人力资源战略IT专业胜任力可迁移胜任力A企业胜任力模型B企业胜任力模型C企业胜任力模型D企业胜任力模型

胜任力词典与企业胜任力模型的关系胜任力词典通用胜任力：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有A企业胜任力模型胜任力词典与企业胜任力模型的关系2、指标名称指标名称对胜任力模型非常重要，所谓名不正而言不顺，指标名称取得不合适，就会使人对指标的理解产生歧义，一个好的指标名称，能使模型更好地宣传和推广应用。判断指标好坏的标准有：一是：能准确地概括指标的内涵，不产生歧义；二是：能体现企业和岗位特色；三是：名称通俗易懂，易理解和记忆；四是：指标名称字数教统一，如四或五个字。

如：同样是对高层“决策能力”这个指标，不同的企业名称叫法有所不同，某核电企业命名为“保守决策”。某互联网命名为“果断决策”。

不同命名代表了企业所处行业对人员素质的不同要求。3、指标定义指标定义—是对指标内涵的详细、准确的说明指标定义要求准确地表达指标的内涵，且要与指标名称、维度相互呼应，保持一致；同时也要求简洁明了、通俗易懂，让人一看能明白指标的内涵。

如系统思考：深入、全面地分析和思考问题，对相关影响因素进行系统考量，并善于总结和归纳问题的本质，掌握事物的发展规律与趋势。4、指标维度

指标维度—有叫二级指标，是指标之下构成一个指标完整内涵的几个要素。如果指标是分子，维度就是原子，不同原子构成不同的分子。比如：“沟通能力”是一个指标，它分为四个维度：沟通意识、倾听反馈、有效表达、人际洞察。

设置维度的目的，是为了更加清晰、具体地把胜任力指标的内涵呈现出来。每个指标的维度数量一般在2—5个，维度多，分解过细则太复杂；如果只有一个维度，维度等于指标，没必要设两个名称。维度应具备两个特点：（1）在同一指标里，各维度之间相对对立，在意义上无重叠。（2）各维度结合在一起，必须能全面反映该指标的内涵和意义。

5、行为等级

行为等级—指标按不同的行为模式分为几个等级。行为等级的划分有利于量化评价，也使培养和发展具有导向性。一般，一个指标分为三、四级。行为等级的描述不能使用“不能”、“能够”、“善于”、“非常”、“比较”等程度副词，行为等级之间要有明显的递进关系，用明确清晰的行为模型将其描述出来，且行为等级越高，对高绩效的支撑作用越强。维度和行为等级，分别从横向和纵向两个角度对模型进行了细分，形成一个非常清晰的行为矩阵。此外，胜任力模型还有一些配套资料，比如：宣传手册、应用手册等。如果要将胜任力模型应用于人才测评，则还需要增加指标之间、维度之间的权重、评分等级，通常我们称之为评估模型。某企业胜任力模型指标样例小结该如何构建胜任力模型呢？确定核心行为能力公司高管焦点小组访谈提出10－20个左右的核心能力根据和公司经营战略目标实现相关程度进行排序检验能力是是否能够划分程度等级，以及能够在员工之间有区分度挑选出最相关的6－10个作为适用于所有员工的核心能力确定专业技术能力采用专家研讨会/焦点组访谈参加者：HR人员、业务部门主管及专家咨询顾问作为访谈主持者分发背景资料注意参照职位说明书，严格按照职位说明书的职责和要求而不是依据想象检验能力是是否能够划分程度等级，以及有区分度根据职位序列能力总数目挑选出最关键的能力对每个能力进行定义，反映行业、专业领域的特点给每个能力3－6项典型行为指标专业能力示例编号能力词条定义行为指标1沟通交流以积极主动、换位思考的思维方式和娴熟的沟通技巧，与他人进行互动沟通，并最终达成沟通目标。与他人沟通时，表达清晰简洁，运用对方能够理解的语言和方式进行沟通清晰说明公司采购系统的应用方法和要求，明确指导系统和流程的使用善于倾听，充分了解业务部门的采购需求针对不同沟通对象使用恰当的语言，表达方式得当清晰准确有技巧地与供应商沟通采购意向，达成采购目标2风险控制运用专业经验，准确识别、判断采购运作中的各种潜在风险，制定出相应的风险防范、风险控制措施或提供有效的建议。准确掌握业务对象的业务缺陷和风险状况能准确判断业务的风险变化趋势对业务的风险具有高度敏感能清醒地认识和权衡风险、收益3数字敏感性对数字本身的特性和数据的变化保持敏感，有快速迅捷的反应能够及时、准确地掌握具体的数字信息运用数字思维，分析和解决问题能够持续，准确地处理大量的数字信息从大量的数据群中迅速发现和甄别特异性信息深入挖掘数字背后隐含的规律性，判断相关趋势4统计分析应用统计学的理论和分析方法，对数据进行分类、分析、检验将数理统计分析运用于研究过程中，包括概率分布、抽样和估计、假设检验、相关性和回归分析等统计概念，以定量分析支持研究结论和管理建议理解和应用统计工具和方法，转换和处理数据，解释并从统计分析中得出结论，以及提出适当的建议示例界定能力等级/熟练程度的步骤人员：小组讨论高管小组界定核心能力的等级业务小组界定业务必备能力的等级先界定出所有职位在某能力上的最高要求（5）识别出对该能力有卓越要求的职位确定卓越者级别要求的行为标准再界定出所有职位在某能力上最低的要求（2）对于所有的员工来讲是必须达到的要求最后再确定熟练和精通等级（3，4）检验其效度将初始版本分发给更多人进行沟通，得到反馈

(采用项目管理机制）确定能力等级/熟练程度的思路对于各个职位序列来讲，选择对某个能力要求最高的职序设定5级挑选关键词用于区分不同的级别从小到大从简单到复杂从本区域到全球从个人层面到公司层面例：读书，理解书，应用书的内容，写书3，4级别最难定夺，要保证两个级别本身的区分度，还要和2，5级别保持距离不要用评价性的词汇：如好、不好、很好等，而要用更加具体、可操作的定义能力的熟练程度分级示例12345了解/基本程度熟悉/一般程度掌握/有效级程度指导/良好程度精通/优异程度刚开始学习、掌握了一些基本的知识或经验；能够在一些行为上体现出对此能力的掌握；能够在日常工作、处理问题上偶尔使用此能力；日常工作中，多数情况下还需要资深人员或主管的指导，才能运用此能力解决问题；在能力的掌握程度上，还需要继续接受培训，还存在很大的提升空间。已经积累了较多的在日常工作中运用此能力解决问题的经验；能力运用此能力解决日常工作中的一般性问题；能够从其日常工作中的行为上明显的观察出此能力；在多数情况下，可以独立思考、运用此能力解决问题；日常工作中，偶尔还需要资深人员或主管在其能力的运用上给予指导；在此能力的掌握及运用上还存在继续发展、提升的需要。已经积累了运用此能力解决问题的丰富经验；在日常工作中，能够独立运用此能力解决问题；在日常工作中，能够运用此能力解决多数问题及较复杂的问题；能够从其日常工作中的行为上非常清晰的观察出此能力；在日常工作中，在此能力的运用上可以给予其他人一定的指导；在此能力的掌握及运用的继续提升空间有限。具有此领域的专业能力，是他人咨询的对象；能够完全胜任指导他人运用此能力解决相关问题；在日常工作中，能够正确、有效地运用此能力解决问题；在日常工作中，除了可以明细地观察到运用此能力的行为，而且其运用能力的行为可以被当作行为规范；能够应用此能力解决此业务线内的复杂问题。作为此技术能力的最佳掌握者，是此能力运用领域内的专家；其展现此能力的行为是行为典范；能够运用此能力解决公司相关业务领域内最复杂的问题；能够在此能力上给予公司内相关领域的各级人员以指导。能力模型词典将该公司所有能力以及各个等级的具体定义汇集起来的词典在能力模型建模完成时给出是描述各个职位能力要求和评估人员能力的基础依据能力词典中每个能力都要有定义每个能力都有3－6项行为指标每个能力2－5等级有明确的分级指导所有的定义语言遵循清晰、简单、一致的原则重视第一学历：名牌大学的学生学习能力和对专业感悟能力强。对职位能力要求进行描述

（ProfilePositions）步骤为职位选择能力确定选择出的能力之间的相对重要性确定该职位要求的对应各个能力的等级辅助工具：职位能力要求描述表技巧从高级职位做起，然后再逐级往下面职位做从每个能力的中等级别标准开始（3级）注意根据职位说明书，时常回顾职位说明书分成几个小组进行讨论自己不能对本人所在职位进行评定描述（但实际是自己本人做）尽量能够参照职位上高绩效者的行为标准并非职位越高，在所有的能力上要求的就都比下面的职位高

（强调半年修改，动态管理）职位：

财务经理能力诚信协作守诺企业家精神公益行为计划、组织授权、控制项目管理分析能力变通能力了解公司服务财务知识重要性（Level

）低（L

）中（M

）高（H）确定特定职位/职位层级的能力相对重要性Sample方法：几个组分别进行主观评定重要等级分低、中、高三种L，M，H不是绝对权重，而是某个职位要求的能力之间的相对权重三个等级权重分数分别为：1，2，4有时候为了突出某类能力群，可以把权重分数稍做修改划分为低、中、高的能力数目应该保持平衡，分别占总数的1/3先界定最重要的即重要性为H的能力：作为该职位最重要、突出的能力，如不具备则一定不能完成该工作再确定重要性为M和L的能力在决定最后的结果之前参照职位说明书从数量上进行均衡比较和分配，得到各个组的结果将各个组的结果汇总，得到最终结果注意：在这个步骤不要参考能力词典里的等级定义，而是严格关注对各个能力的定义在能力应用时，比如招聘，则重要性为H的能力会被考虑用于开发招聘测试确定特定职位的能力等级要求要求等级12345XXXXXXXXXXXX职位：

财务经理能力诚信协作守诺企业家精神公益行为计划、组织授权、控制项目管理分析能力变通能力了解公司服务财务知识Sample一定要和前面的能力相对重要性确定分开进行，避免相互干扰同前面一样，可以用几个小组讨论来完成2级是入门判断，即刚刚达到入门要求尽量以3级作为初始参照依据，再向其他级别迁移职位高的，比如VP等职位，则其能力一般都会要求在4以上5和2都不能太多注意使用职位说明书而不是设想当对特定职位的能力等级要求出现争议时，请客户做最终决策（参照能力词典）请注意高职级的能力等级不一定要求比低职级的高为职位选择能力

从能力词典里面选择所有职位的能力都包括核心能力根据每个职位的需要从必备能力里面抽取每个职位/职种的能力总数不超过25个116对人员能力进行评估

（ProfilePersons）评估者可采用小组评估被评价者上司或者最了解被评价者工作的员工可以征求被评价者的建议来选择评价人评价过程根据各种事实，而不仅仅是业绩结果结合企业文化考虑员工个人的希望借助问卷能力评估准备选择评估的技术－自动或人工以决定评估可能的复杂程度能力评估的客户化的具体流程谁评估？工具？步骤？结果的表现形式？培训和沟通资料？能力评估者谁评估？直接上级评估，间接上级审核直接上级评估，间接上级参与部分职位并审核个人评估和上级评估相结合多渠道反馈－180度或360度评估组织环境反馈工具管理流程评估者的准备数据处理和报告被评估者的准备其他建议首次评估时，由间接上级选择部分间接下级进行评估，以便人力资源部门可以通过两级评估的分数分析可能存在地流程或信息问题，并及时改进能力评估步骤－使用个人、直接和相关上级评估方式组织评估的计划和时间表进行评估者培训工具使用评估的目的和应用评估的原则和流程评估参与人员的角色：评估者、人力资源、被评估者、审核评估者自行评估汇总分析评估结果评估小组结果确认，审核进行被评估者培训反馈与应用人员能力评估示例姓名：周约翰评定等级12345OOOOOOOOOOOO能力诚信协作守诺企业家精神公益行为计划、组织授权、控制项目管理分析能力变通能力了解公司服务财务知识Sample分发一份包括各个能力及其各等级定义的问卷评价者对某个人的逐个能力进行评价有时候为了操作简单，可以在能力各个等级下面将具体的行为表现描述出来，供评价者参考将收集的评价者评价结果汇总合并分数可以使用小组讨论的中位值，可不用加权平均员工在同一岗位能力的发展变化胜任能力时间第一年第二年第三年对本工作的能力不再增加，再增加的是下一个可能职位的能力人岗匹配职位：财务经理 姓名：

周约翰能力等级1 2 3 4 5OOOOOOOOOOOOXXXXXXXXXXXX分数人员岗位1664481212216438952046261612316331010195％匹配率重要性低 中 高能力诚信协作守诺企业家精神公益行为计划、组织授权、控制项目管理分析能力变通能力了解公司服务财务知识Sample人岗匹配的应用帮助企业和个人识别关键竞争优势公司文化的分析和重新规划评估人员能力为招聘测评指明方向为培训提供依据绩效评估的补充为薪酬规划提供参考为升职提供依据进行职业生涯发展规划对人员进行能力评估的时机招聘：候选者需要符合岗位的需求进入公司6个月开始第一次评估，作为后续参照基准进入公司1年后：人员是否得到充分培训当需要填补一个空缺职位：公司里面哪个人最适合填补这个空缺评价升职潜力的时机：大概进入公司3年左右为了解对员工个人，什么职位是最合适的（用的少，员工不配合）能力模型的应用能力模型招聘培训与发展绩效管理职业发展薪酬管理继任计划能力模型的应用一般要求卓越者精通专家熟手新手评分高级职称(如：高级工程师)一般职称(如：工程师)职称付110%的基准薪酬；

考虑保留奖金最高110％的基准薪酬95%－105%的基准薪酬70%－95%的基准薪酬报酬丰富、拓宽能力着重于新的培训将个人能力能力调整固化为职位要求在必备能力方面进行培训培训在本职种内升迁或者考虑横向轮岗进入职业发展新计划识别潜在能力和能力发展员工在某方面表现出独特的能力能力最高要求员工在某方面表现出必要的能力能力最低要求员工在某方面表现的能力能有待改进*基准薪酬是每年根据市场价值而决定的完全胜任该职位的人的薪酬水平能力模型有助于建立双轨制职业生涯发展管理体系P3P2P1I1I2I3I4I5M1M2M3M4M5M6职级116注释：M：管理序列I：专业序列P：操作序列分职位序列的专业能力词典专业能力定义行为指标1自我控制在面对反对意见、压力和来自他人的敌意或紧迫、诱惑的境况时，保持情绪的稳定和职业化的工作表现。识别并接纳自己和他人的情绪，防止个人情绪影响工作；面对批评和反对意见时反应灵活，保持对他人观点的客观性和接纳性；在有矛盾、相互冲突的情景中，承受压力，避免冲动的行为；当工作时间紧迫，疲惫或观点被否定时，保持一贯和有效的工作风格；处于有压力的场合，在声调、态度或评论上表现出应有的职业素质；无论在顺境还是逆境中，都能以平和稳定的心态对待工作。2适应能力必要时，改变行为方式或方法，以实现某一目标；适当地调整工作方式以符合形势需要迅速体会、适应他人的工作方式（获取信息的方式，学习方式，工作习惯等）；在目前的方法无效时，迅速变化策略；在新证据出现的时候，愿意修正个人的观点；根据不同地域、不同文化、不同人等情境因素，适时调整自己的应对策略；在必要时善于使用妥协、忍让等策略，化解冲突，推动事情进展；针对反面的意见和事实，采取开放及勇于承认和主动做适当改变的态度。3信息收集从各种渠道收集、整合人力资源相关信息。根据工作需要明确定义所需信息；了解获取信息可用的渠道、途径、方法，并从中选择相对有效的方式；利用现有渠道，建立、拓展新渠道以获取所需信息；使用各种方法追溯和收集数据，获得相关的数据和信息；验证获得信息、数据的真实性、准确性、时效性。4沟通交流以积极主动、换位思考的思维方式和娴熟的沟通技巧，与他人进行互动沟通，并最终达成沟通目标。与他人沟通时，表达清晰简洁，运用对方能够理解的语言和方式进行沟通；清晰说明公司采购系统的应用方法和要求，明确指导系统和流程的使用；善于倾听，充分了解业务部门的采购需求；针对不同沟通对象使用恰当的语言，表达方式得当；清晰准确有技巧地与供应商沟通采购意向，达成采购目标。示例职位序列：人力资源专业能力重要程度匹配专业能力定义重要程度I1I2I3I4I5低中高低中高低中高低中高低中高1自我控制在面对反对意见、压力和来自他人的敌意或紧迫、诱惑的境况时，保持情绪的稳定和职业化的工作表现。

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2适应能力必要时，改变行为方式或方法，以实现某一目标；适当地调整工作方式以符合形势需要。

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3信息收集从各种渠道收集、整合人力资源相关信息。

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4沟通交流以积极主动、换位思考的思维方式和娴熟的沟通技巧，与他人进行互动沟通，并最终达成沟通目标。

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x5组织协调通过为自己及他人设定一系列行动方案以确保完成既定目标，在此过程中判断各项工作的重要程度并依重要性的不同协调利用各种资源。x

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6变革促进设计相关人力资源管理改革方案，促进组织变革。x

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x7严谨缜密关注工作的微小细节，对即使是微小的失误可能对公司整体造成的不良影响也加以防范。

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8综合文字采用有说服力的数据、资料等论据，以简洁、准确的方式形成公文等综合文字材料。

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9职业判断基于深厚的人力资源理论素养以及自身经验，对个人、团队和企业实际情况的分析，迅速做出专业判断。x

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x10服务协同了解各个部门人力资源需求并设计解决方案以满足其需求。

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11制度制订理解把握、贯彻落实国家相关政策法规，根据战略和业务发展需求，对相关人力资源管理制度进行提升改造。x

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x12分析与解决问题面对工作中的问题，掌握其原因和本质，通过系统性、逻辑性的分析，确定原因，提出并实施合理的解决方案。x

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x13原则性行为符合专业操守和道德规范，坚持原则。

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14规划计划定性和定量地分析公司人力资源现状及公司战略对未来人力资源的需求，确定人力资源管理和发展计划。x

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x示例职位序列：人力资源专业能力掌握（熟练）程度匹配专业能力熟练程度I1I2I3I4I512345123451234512345123451自我控制

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2适应能力

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x3信息收集

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4沟通交流

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x5组织协调x

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6变革促进x

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x7严谨缜密

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8综合文字

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9职业判断x

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x10服务协同

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11制度制订x

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x12分析与解决问题x

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x13原则性

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14规划计划x

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x示例职位序列：人力资源能力模型应用能力条目成本控制承诺企业家精神主动性主动学习乐于变革市场敏感操作能力业务导向分析技能计算机技能沟通交流团队合作领导力人员管理组织计划项目管理关系构建资源管理风险管理重要性低中高掌握（熟练）程度1 2 3 4 5XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX201034683320203881081638162019720823663316205668420341620179OOOOOOOOOOOOOOOOOOOO91%职位任职者能力匹配程度示例职位：财务主管

五、常见胜任力模型

已有的应用研究发现，在不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任力模型是不同的，能预测大部分行业岗位成功的最常用的有20项胜任力特征，主要分为六大类：成就欲，主动性，关注秩序和质量。助人/服务特征：人际洞察力，客户服务意识。影响特征：个人影响力，权限意识，公关能力。管理特征：指挥、团队协作，培养下属，团队领导。认知特征：技术专长，综合分析能力、判断推理能力，信息寻求。个人特征：自信、自我控制、灵活性，组织承诺。

三、常见胜任力模型人力资源总监胜任素质模型构建的人力资源总监胜任素质模型既考虑了人力资源业务的特点和所处的管理层级对其胜任特征的要求，又结合了其他绩优人力资源总监胜任素质特征，它包括职业素养、知识和技能/能力三个部分，具有很高的实用价值。具体内容如图所示。人力资源总监胜任素质模型战略管理能力（2级）风险防范意识（3级）成就导向（2级）成本意识（3级）敬业精神（3级）公司知识（3级）法律知识（3级）激励能力（3级）决策能力（2级）人际交往能力（3级）亲和力（2级）责任心（3级）人力资源知识（3级）沟通能力（2级）团队领导能力（2级）技能／能力技能／能力知识职业素养职业素养知识行政总监胜任素质模型

依据企业战略发展要求，在结合了行政总监的主要工作事项及任职资格要求的基础上，从职业素养、知识、技能/能力三个方面出发，构建了行政总监胜任素质模型。具体内容如图所示。行政总监胜任素质模型技能／能力激励能力（3级）问题解决能力（3级）培养他人能力（3级）固定资产管理能力（3级）行政事务处理能力（3级）决策能力（3级）、应变能力（3级）协调能力（3级）、沟通能力（3级）知识公司知识（3级）公共关系知识（3级）行政管理知识（3级）人力资源知识（3级）办公自动化知识（2级）职业素养成就导向（3级）风险防范意识（2级）敬业精神（3级）、责任心（3级）客户意识（2级）、成本意识（3级）人力资源经理胜任素质模型

技能/能力决策能力（3级）人际交往能力（3级）团队建设能力（3级）战略管理能力（2级）识人用人能力（3级）企业文化建设能力（2级）员工关系管理能力（3级）激励能力（3级）、协调能力（3级）知识公司知识（3级）法律知识（2级）人力资源知识（3级）职业素养成就导向（3级）忠诚度（3级）、主动性（3级）自信心（3级）、诚信意识（3级）招聘主管胜任素质模型

技能/能力目标管理能力（2级）团队合作能力（2级）人际交往能力（2级）识人用人能力（2级）判断能力（2级）、沟通能力（2级）表达能力（2级）、执行能力（2级）知识公司知识（3级）法律知识（1级）人力资源知识（2级）办公自动化知识（2级）职业素养敬业精神（2级）主动性（2级）、责任心（2级）忠诚度（2级）、成本意识（2级）培训经理胜任素质模型

职业素养成就导向（3级）责任心（3级）、自信心（3级）坚忍性（3