个人与团队管理讲较方案

个人与团队管理

讲教方案高级培训师：何焰1/12/20231何焰的经历劳动部通用管理能力高级培训师DBA〔工商管理博士〕首届中国南方精英人才“精英奖〞获得者国家通用管理能力广州、珠海、武汉培训中心主任创办过珠海第一家航空包机企业、第一家猎头公司；担任过某大型电信企业的人力资源总监、运营总监；中国联通、西北航空、广州本田、腾仓机电、德国FG、英国BP、中保人寿、德豪润达、珠海市香洲区、卡都投资、珠海度假村酒店等企业的高级管理参谋或培训讲师。长期担任?世界经理人文摘?、?经理人文摘?、?智网?、?南方人才?杂志或网站的特约撰稿人，并发表多篇文章。E-mail:：1/12/20232鸿沟一：就业心态从精英阶层—普通劳动者〔北大学子买肉〕偏差的期望值56%大学生对自己求职工资底线为1000—3000元，平均值为2246元，而全国居民人均可支配收入最高的深圳为1798元/月。80%毕业生选择到上海、北京、深圳、广州四地，今年有17%的岗位因为供求不匹配而消亡。不愿意到二线和遥远城市，以上地区的GDP50%来自工业，需要的是熟练工人，只有第三产业需要知识密集型的大学生。过分追求一次性就业率缺乏社会责任感：公司、员工、投资者缺乏务实精神、不能脚踏实地攀比心态针对性强1/12/20233鸿沟二：知识不等于能力知识有限：理论知识Vs实战知识社会经验缺乏：眼高手低、纸上谈兵知识缺乏普遍适用性和通用性，如自我管理能力、团队管理能力、人力资源、财务管理、工作沟通、客户管理、质量和工程推进、处理冲突、创新能力1/12/20234鸿沟三：缺乏务实职业生涯规划求学期间的规划：一年级为试探期、二年级为定向期、三年级为冲刺期、四年级为分化期职业生涯的规划：探索阶段〔毕业—工作2年〕；确立阶段〔24—44岁，三个子阶段，尝试子阶段〔25岁～30岁之间〕、稳定子阶段〔30岁～40岁〕、以及职业中期危机阶段〔在30多岁和40多岁之间某个时段上〕；维持阶段：45岁～65；4、下降阶段：66岁以上，当退休临近的时候。处在不同职业开展阶段的人，应考虑不同的事情。学习生涯规划：就业后再充电1/12/20235个人团队管理课程性质自我开展管理主要阐述组织中个人应具备哪些必备的根底管理技能，这种技能直接指向个人的核心竞争力。团队建设管理主要讲述如何领导团队、并成为优秀的领导者；1/12/20236与相关课程的衔接电大体系：管理学根底、组织行为学、人力资源管理社会培训：高效培训、时间管理培训、团队精神培训、沟通技巧培训、领导艺术情景培训参考书：FrankCovey?与成功有约??成功人士的七个好习惯?1/12/20237课程的根本要求正确认识课程的性质、任务及其研究对象，全面了解管理活动的管理知识和管理技巧，对通用管理有一个总体的认识。通过本课程的教学，使学生掌握通用管理的根本概念、根本原理、根本知识，学会用通用管理分析和解决企业实际问题的方法。紧密联系实际，学会分析案例，解决实际问题，把技巧融入对管理活动实践的研究和认识之中，切实提高分析问题、解决问题的能力。真正为企业经济效益的提高效劳，提升个人的竞争力。1/12/20238如何成功地上好一堂课程？1/12/20239师者，所以传道授业解惑也！认真备课是上好一堂课的根底教学八字方针言为人师，行为世范教材准备与板书教案的写法知识的迁移

什么动物是“凤头，猪肚，豹尾〞！1/12/202310备课1、备对象：知心莫同，长善救失2、备教材：是什么？为什么？怎么办？循序渐进知识的迁移训练备教法备课内容1/12/202311教学之八字方针精讲：围绕主题进行详细准确的讲课激趣：凤头作用，信念—成功的故事善导：引导而不是牵引罕喻与博喻应注意的问题引思：学而不思那么罔，思而不学那么殆—孔子小结：一个教师能在教学过程中，能娴熟地做到精讲、激趣、引思、善导，那么这就是一堂成功的课。因为你开发了学生的思维。1/12/202312精讲围绕主题进行详细准确的讲课比方“时间管理〞的四个象限1、突出知识点：四个象限2、围绕主题：设计案例分析3、深入技能：时间的加减乘除4、落实考核点：个人时间管理1/12/202313激趣凤头作用工作关系/融入组织—树立自信心故事法：拿破仑的孙子的故事游戏法：加强知识点四级自信模式、度假讨论游戏多媒体法：知识改变命运1/12/202314善导通过讲故事“知识管理〞好故事的五个特征好故事的五个技巧引发学生讨论招聘与选拔中之?九型人格?1/12/202315好故事的五个特征1.一个听众可以与之心意相通的主角。2.出人意料的情节3.真实的故事。4.尽可能简单的故事。5.积极的结局。1/12/202316好故事的五个技巧1.故事的陈述需要有明确的目的。2.对听众有相当的了解。3.故事陈述前作些准备。4.故事陈述者必须充满激情。5.不要排斥分析。1/12/202317引思案例分析教学法原那么：鼓励思考、保护创新、巧妙引导勇敢但不计后果点子多但不听话踏实但没有创意有本领但过于谦虚听话但没有原那么能力强但不善于合作机灵但不踏实有将才但有野心如何选择候选人1/12/202318言为人表、行为世范1、用语；语言清晰，防止重复用语；与国语〕2、目光必须集中；向前，面视观众。不能左顾右盼，也不能盯死一个目标，“眼为心窗〞3、

声音力度要适中，要抑扬顿挫。4、

肢体语言；走动的学问在课程中暗示自己：自己要尽快激趣，善导来深入自己的课题，学生专心兴奋时，可以引思了，以启发学生的悟性。1/12/202319结语

总之，一个教师要认真准备上好一堂课的过程，也是一个再学习的过程。“学然后知缺乏；教，然后知困〞。教学相长，老师要发扬民主，向学生学习，师生相互学习，共同长进。教师假设能够以坦率和诚信做外表，以忠贞和责任为内涵，我相信一定能讲出学生欢送的课，同时在教学过程中，提高了自己的素质，丰富了自己的内涵。1/12/202320教案的写法

1、教案就是一份作战方案图，必须文字简洁，目的明确，条理清楚，结构完整，一般可划分为Ø

教学目的Ø

教材处理方法〔教授法〕Ø

教学步骤Ø

教学时间2、重点介绍教学步骤Ø

温故知新：导入语〔注意激趣，最多三分钟〕Ø

交代教学重点Ø

授课过程〔注意时间、兴奋点、POWERPRINT播放、板书〕Ø

结语，将厚书薄讲，总结整堂课内容以加深印象，强调作用1/12/202321“君子知至学之难易，而知其美恶，然后能博喻；能博喻，然后能为师；能为师，然后能为长；能为长，然后能为君。故师也者，所以学为君也。〞—孔子?礼记.学记?1/12/202322通用管理能力根底级个人与团队管理〔上〕1/12/202323前言在西方兴旺国家，“自我开展和团队建设管理〞已成为企业各管理阶层人员的必修课程其最大可取之处在于帮助学习者掌握科学的管理方法和实际技能一个管理者胜任其工作必须的，也是成功开始职业生涯所必备技能了解：要求学员知道这局部内容一般掌握：要求学员对这局部内容能够理解重点掌握：要求学员对这局部内容能够深入理解并熟练掌握，同时能将所学知识应用到实践当中1/12/202324完整体系介绍个人与团队管理（上）1.自我规划2.时间管理3.工作沟通6.走出困境5.工作谈判4.团队简报个人成功习惯的养成顺序先有目标高效利用时间沟通是成功关键沟通另一形式对外沟通对内沟通以终为始的理念1/12/202325第一单元自我规划掌握创造性思维方法能够做出正确的职业选择提高并改善自我认知提高自己的学习能力能够确定自己的目标1.思考目标2.自我认知3.有效学习4.确定目标1/12/202326案例分析1我的专业是计算机及应用，2000年7月大学毕业后来深圳打工，先在公司研发部任软件工程师，然后被派到管理部做MIS，现在是总助。毕业后短短两年里我经过了好几次职位的调动，我发现自己现在对哪一行都不是十分精通，我真不知道该如何选择自己的职业道路，才能不使自己和所有的亲人都失望！您能否给我的职业生涯规划提些建议？1/12/202327大脑两半球的分工与绘制脑图逻辑分析文字表达理性思维分类与排序空间想象节奏音乐色彩联想右第一单元第1章思考目标我的理想生活生活方式环境工作财务家庭社交父母伴侣亲友孩子左1/12/202328个人头脑风暴与职业选择提出想法——尽可能多——思想自由翱翔——不要判断、批评批评、评估和精练——去掉不需要的——根据价值、有用性和可行性筛选改变境遇——参加培训、授权改变对境遇的看法——适应它、开展技能改变态度、更积极摆脱〔离开〕但不逃避第一单元第1章思考目标1/12/202329情感智能框架自我能力社会能力认知了解自己的情感正确自我评价自信了解他人情感移情理解他人调节管理自己控制消极情感控制冲动行为尽责适应性主动性处理关系建立联系沟通控制冲突协同合作影响和劝说第一单元第2章自我认知1/12/202330评估自己的能力与个人SWOT分析领导能力动机水平自信与独断协同建立积极的气氛培养他人管理团队绩效沟通决策和问题解决达成结果强项弱项机会威胁第一单元第2章自我认知1/12/202331高效人群的七种习惯逐步扩大–个人观察事物的原那么勿忘目标–个人领导能力的原那么急事优先–个人自我管理的原那么寻求双赢–人际领导能力的原那么先听后讲–相互交流沟通的原那么通力协作–创造性相互协调原那么精心磨练–均衡的自我更新原那么1/12/202332杰出经理人的测试1/12/202333学习周期获得经验（实践）反思（思考经验）应用（行动）理论化（得出结论）第一单元第3章有效的学习1/12/202334学习的形式与障碍脱产培训在职培训开放/远程学习示范/观察学习轮岗制度训练与指导与专家在一起太忙失败的培训经历与自己无关没有必要讨厌学习自满破罐破摔第一单元第3章有效的学习1/12/202335好的目标〔SMART〕具体Specific可以检测Measurable有可能到达Attainable可实现的Realistic有时间规定Timespecific第一单元第4章确定目标1/12/202336第二单元时间管理学会使用活动跟踪表掌握保持平衡的方法掌握确定目标优先级的方法保持行为之间的平衡学会自信与果断行事5.分析自己的工作习惯6.制定可行计划7.提高时间利用效率1/12/202337利用活动跟踪表保持平衡思考与行动之间——先有思考工作效率和工作效果之间——效果更重要行动与保持行动能力之间——培训与充电过小压力和过度压力之间——适度工作与生活之间——调整第二单元第5章分析自己的工作习惯1/12/202338确定目标优先级紧迫不重要重要不紧迫危机和紧急情况有最后期限的任务急待解决的问题准备与预防措施方案与审议团队建设团队与个人开展闲聊的干扰鸡毛蒜皮的事

不必要的会议解决团队成员的问题优先级A优先级B优先级C优先级D第二单元第6章制定可行计划1/12/202339张经理的难题张经理是珠海某著名四星级酒店的客房部经理，7月某天上午8：30，他刚踏入办公室，秘书小李就风风火火地跑进来，兴奋地说“国家正式发布，非典得到全面控制，一切警戒全部解除，要将重点转到恢复正常的经济工作上去。〞张经理还没好好感受这好消息，一系列的难题就来了。销售部说今天上午9点有一个日本旅游团50人入住，其中45人是一家三口组成，需要15间家庭套房，但房务部告之今天只有10间家庭套房，12点之前肯定腾不出房？旅游局通知，今天上午9点召开全市酒店工作会议，主要布置非典过后，各酒店如何恢复生产，迎接可能到来的旅游顶峰期，并保持今年我市旅游成绩既定的增长12%方案，而且指明张经理这家酒店出席并准备代表企业发言？总经理秘书来说，老总下午要出差，希望9点能够与张经理讨论一下非典过后，客房部如何完成下半年的营运目标？公关部经理来电说，酒店准备与南方航空公司在广州、北京、上海推出“浪漫珠海新感觉，机票+酒店套餐〞，广告稿已经设计出来，需要他来定，时间定在9点？人力资源部来电说，小林上午要辞职，原因好象是另外一家酒店要挖她过去；小林可是他培养了五年的爱将，做事认真负责，对待客人真诚，酒店各项业务都精通，这可怎么办啊？老婆来，岳母大人上午10点到，要张经理开车去机场接一下，这是命令？假设你是张经理的秘书，你应该怎么办？1/12/202340领导行为之间的平衡完成工作任务监督鼓励和开展团队成员团队建设和维护第二单元第6章制定可行计划1/12/202341三种不同的行为类型自信果断的人好斗的人消极自卑的人清楚表达自己的需求不惜一切代价过分谦虚说话切题把观点说成事实自嘲具有合作精神不倾听绕圈子勇往直前威胁拐弯抹角能够支持他人恫吓容纳他人合理公正击败他人自我牺牲承认自身弱点爱说“你应该”焦虑不安听取他人意见责备他人易被别人操纵考虑周全不耐心不承认自己弱点优柔寡断第二单元第7章提高时间利用效率1/12/202342如何说“不〞积极自信认为自己有权利被要求做某事时三思而后行看着对方的眼睛不做某事就不必去想之真正把“不”说出口缄口不言用不着解释第二单元第7章提高时间利用效率1/12/202343第三单元工作沟通掌握沟通的五个要点学会解决沟通的障碍了解几种主要的商务文件掌握撰写商务文件的要点8.口头沟通9.会议沟通10.书面沟通1/12/202344沟通中的五个要点1.目的意图2.接受对象3.信息内容4.方式方法5.时间安排第三单元第8章口头沟通1/12/202345优质信息的指标内容正确形式适当正确人员适度费用及时提供第三单元第8章口头沟通1/12/202346交流中的障碍发送者媒介接收者传递信息编码手段环境解码理解信息想法不清楚表达错误手段错误噪音干扰错误理解思维方式不同第三单元第8章口头沟通1/12/202347会议沟通中的五个要点1.目的意图必要性目的2.接受对象人员3.信息内容内容资料4.方式方法面对面远程电视网络5.时间安排时间期限第三单元第9章会议沟通1/12/202348贯彻执行会议决议会议备忘录：内容与决定——完成什么——谁——时间领导监督：提供帮助、解决困难第三单元第9章会议沟通1/12/202349书面沟通中的五个要点1.目的意图期望2.接受对象能接收3.信息内容论点思想4.方式方法电邮函件建议书报告书5.时间安排回应时间第三单元第10章书面沟通1/12/202350几种主要商务文件文件类型适用于不太适用电子邮件简短消息和快速反应把多种消息放在一起函件保存正式记录快速回答传真图形文件，不具备电子格式的文件能表现细节的图形布告栏容易同在场的人沟通分散的班组和团队建议书提出一项方案适于当面交谈的内容报告书总结一些信息和论点非正式的交流内容第三单元第10章书面沟通1/12/202351如何安排文件主题：文件是关于什么内容的目标：文件希望到达什么目的行动：希望对象做什么第三单元第10章书面沟通直截了当准确无误清楚明了叙述简洁条理清楚开门见山1/12/202352测评上级的指示，请你向下传达：今天下午课程结束后，张总将来五楼教室给全体学员做15分钟的演讲，然后主持评选出最正确学员3名，并将颁发奖品，第一名奖SONY笔记本电脑一台，第二名奖三亚豪华游三天，第三名奖金1000元〞--摘自一次课堂训练1/12/202353第四单元团队简报掌握团队简报的概念掌握分析和吸引听众的方法掌握做团队简报的方法和技巧11.团队简报概念12.分析听众13.吸引听众15.做团队简报14.简报准备1/12/202354团队简报的作用与目的团队内部沟通介绍情况、指示、任务等组织沟通交流的机制上下级之间沟通时机和方式说服人们让人们接受新思想和方法解释实际工作中的技术信息协商解决方案得到反响意见第四单元第11章团队简报概念1/12/202355双向沟通和交流发送者接收者信息流选择言辞想法分析含义决定如何响应反响第四单元第11章团队简报概念1/12/202356分析听众与抓住听众心理人数职业对话题了解程度期望先入之见其他特别要求运用视觉辅助提问布置小任务或者活动讲清“对我们的意义〞做阶段性总结条理清楚明晰第四单元第12章分析听众1/12/202357提问的作用与方式检查知识检查理解程度寻求信息引发讨论激发思考赢得反响问题的类型何时提问运用启发诱导型问题运用封闭型问题运用开放型问题第四单元第13章吸引听众1/12/202358简短的活动和视觉辅助第四单元第13章吸引听众头脑风暴：充分参与、无任何限制配对或小组活动：目的明确、任务简单使大家能积极参与每个人畅所欲言调节气氛不聚焦于演讲者个人突出关键论点给出更多信息信息更清楚吸引注意力增加兴趣投影胶片幻灯片计算机演示活动挂图展示板1/12/202359准备材料与事先规划考虑需要花费的时间搜集所需要的信息、事实和数字总揽全部内容找出主要的论点目的和意图时间分配吸引听众的手段第四单元第14章准备简报1/12/202360有效沟通充分的准备信心十足地面对听众潇洒地交流与听众建立良好的关系回忆和总结第四单元第15章做团队简报1/12/202361注意形体语言与目光接触目光注视每个人讲述一个论点时，目光专注从对象寻求反响不要目光茫然不要对着画面或幻灯片讲话第四单元第15章做团队简报目光接触面部表情姿势手势空间与距离1/12/202362小王的怨言公司的主管都不知道何时是开会的最好时机。许多重要的会都安排在周五下午开，或非要安排在事务繁忙的周一开。许多主管对于何时开会几乎都不征询员工的意见。这使得员工疲于奔命，甚至得延后或放弃参加其他会议。有些“必须到会〞的员工，因为已经与重要客户或政府官员有约在先，根本不能出席，这使得会议讨论很难进行。而到场的人往往并非与议题关系最密切的人，所以准备不充分或者根本来不及准备。1/12/202363会议效率不高的原因主持人的技能会议的地点会议的准备工作项次原因具体表现（1）时间会议安排在即将午餐的时间，每个人都饥肠辘辘，无心开会。（2）地点会议地点设在经理办公室，致使会议被频繁打断，无心正常进行。（3）开会对象的选择必须出席会议的人未到，通知来的是一些可有可无的参加者。（4）主持人的技能会议主持人缺乏影响力、说服力，被参会者牵着鼻子跑，无法达到会议意图。（5）参会者的技能参会者发言混乱，即不知如何表意，以不知如何引退，致使会议失败。（6）会议的准备工作开会前没有通知与会者相关事宜，致使会议拖而无成效。（7）开会的原因、目的和结果开会的原因、目的和结果在会议进行中忽然发现皆不明确，致使会议毫无意义、宣告失败。1/12/202364高效会议的八大特征只有必要才能召开好好筹划拟订和分发议程表遵守时间一切按部就班请出最有经验和有才能出席作出评论和归纳记录所有决定，建议和负责人1/12/202365第五单元工作谈判学会控制自己的反响掌握提高影响力的方法掌握推进谈判的方法学会处理和解决谈判中遇到的冲突16.谈判准备17.提高影响力18.谈判过程19.冲突的处理1/12/202366控制自己的反响仪态端庄调节呼吸预先在心里过电影放弃杂念发挥视听能力第五单元第16章谈判准备自我控制的障碍——自己应该是某一类的人——别人应该像你想的那样做——事情应该是某种模式1/12/202367提高说服力和影响力一个问题——确定问题所在两个观点——你自己的观点——别人的观点三个方面——心：唤起情感、价值观和信念——心智：唤起智能和逻辑——底线：唤起物质利益建立良好的人际关系注意倾听正确提问征求意见寻求共同的兴趣、利益和好处表达思想、见解和信息要符合逻辑第五单元第17章提高影响力1/12/202368几种谈判比照双赢赢－输两败双方都获得好处只有一方获好处双方都没有获得好处注重双向沟通聚焦于各自立场聚焦于各自立场双方都有灵活性一方有灵活性双方都没有灵活性聚焦于解决问题聚焦于短期利益聚焦于对方近期失败维护长期关系损害长期关系损害长期关系第五单元第18章谈判过程1/12/202369谈判过程考虑对方观点找到共同根底确定推进点提出建议对方可能的反对如何反驳对方意见第五单元第18章谈判过程1/12/202370思考框架——IDEASIdentify：确认问题和根源Declare：宣布你的见解Explain：解释和分析你的建议Askfor：征求意见Summarize：简要总结第五单元第18章谈判过程1/12/202371面对不同意见不惜代价躲避感觉恐惧和无助退让道歉以维持和平寻求“中间路线”即使让步，也要找到解决方案试图发现所有意见保持理性和安详愤怒生气针锋相对，予以反驳第五单元第19章冲突的处理1/12/202372第六单元走出困境了解法律了解公司的规章制度掌握纪律处理程序掌握处理问题的步骤了解并掌握公司的申诉处理程序20.法规与公司制度21.问题解决22.申诉及应对1/12/202373员工权利和规章制度薪水要求：同工同酬与合理报酬休假要求：法定带薪假期工作环境要求：平安和不受歧视保护雇主和雇员双方利益不违反劳动法规和法律工作各方面制度的规定第六单元第20章法规和公司制度1/12/202374出现的问题不满——口头表达的不满意——可能会自动消失抱怨——口头或书面意见——会影响工作申诉——正式提出的意见——必须认真对待和处理引起不满的因素——劳动条件和条款——健康和平安——工作中关系——工作变动——时机不平等——歧视或骚扰第六单元第21章问题解决1/12/202375处理问题的步骤意识到问题存在找到问题的原因寻找解决方法制定行动计划检验有效性第六单元第21章问题解决1/12/202376纪律处理程序小的不良行为大的不良行为屡犯不良行为谈话批评口头警告正式警告罚款转岗降职停职开除主管/团队领导部门/人力资源经理高级经理第六单元第21章问题解决1/12/202377申诉程序与申诉步骤概括将要采取的步骤公平确保能够被处理保密说明个人有聆听权，不同意可以申诉第六单元第22章申诉及应对提出申诉当事人出席听证会书面向上级反映当事人与高级经理会面求助于外部机构1/12/202378总结——完整体系的理解个人与团队管理（上）1.自我规划2.时间管理3.工作沟通6.走出困境5.工作谈判4.团队简报个人成功习惯的养成顺序以终为始的理念考虑要到达的目标，筹划成功的途径——知识、技能、能力先有目标高效利用时间沟通是成功关键沟通另一形式对外沟通对内沟通1/12/202379通用管理能力根底级个人与团队管理〔下〕1/12/202380体系的理解个人与团队管理（下）7.个人和团队8.个人和企业9.团队腾飞12.团队激励11.实现目标10.团队学习领导企业提高发展目标鼓励成功领导对团队的管理1/12/202381第七单元个人和团队了解领导者应该具备的素质根据实际情形选择适宜的领导方式获得团队成员的信任学会授权23.领导者素质26.领导授权25.建立信任24.领导方式1/12/202382领导与管理的区别管理是任务驱动，不是成果驱动领导是成果驱动而不是任务驱动领导者需要运用影响力使人们做事，而管理者更多的是发号施令完成工作建设团队培养他人第七单元第23章领导者的素质1/12/202383领导和管理的区别管理以权威地位命令员工做你想要他们做的。然后再方案、指导、控制、监督以及衡量员工的表现。这种工作方式是任务驱动，但不是成果驱动。领导并不必然以职位为根底。领导者更关心最后的成果，而不是获得成果的过程。换句话说，他们是成果驱动而不是任务驱动。1/12/202384领导的品质激发热情和创造性随时准备交流鼓励他人鼓舞士气引入他人参与决策关心员工并且聆听允许错误，学习改正我承认我错了最重要的六个字我为你骄傲最重要的五个字你看如何最重要的四个字对不起最重要的三个字谢谢最重要的两个字我

最不重要的字第七单元第23章领导者的素质1/12/202385对领导的特殊要求激发热情和创造性随时准备交流——向下，向上以及交叉的交流鼓励他人、鼓舞士气引入他人参与决策关心员工并且聆听所言允许错误，学习改正既做一个好学生，又做一个好老师在需要的时候，指导和支持团队成员1/12/202386选择不同的领导方式高指令低指令高支持低支持不能胜任非常有能力不情愿非常愿意自身下属任务与环境第七单元第24章领导方式命令说服协商参与授权指令型参与型直接命令团队参与1/12/202387交易型领导

本色嚣张的ORACLE公司拉里埃里森管理者与下属的关系建立在交易的根底上提供某些形式的奖励回报员工的服从依赖紧密的组织结构、明确的目标和有效的方法需要静态的工作环境使管理者具有交易的权力案例：设立假想敌,踩着敌人的尸体前进个性张扬地生活着为下属服从自己的意愿,胡萝卜+大棒政策工作中斤斤计较,雷厉风行1/12/202388赢得雇员的忠心鼓励员工为了团队长期的目标而奋斗创造信任机制并授权要拥有感召力案例：临危授命拯救美国的财富—IBM为财务止血而大幅度减薪、裁人调整组织结构，广泛地分配期权尊重IBM的文化传统、刺激进步胆大妄为地从世界上最大的IT制造商成为世界上最大的IT效劳商

改革型领导--领导大象跳舞的郭士纳1/12/202389专制型领导者—福特汽车的福特依靠寓于职位中的权力，他们制定决策和下达指示不会咨询员工意见或者寻求一致意见。案例伟大理念的支撑—制造人人都买得起的汽车流水线的创造人固步自封的福特，CAR——BLACK官僚文化盛行，逼走艾可卡1/12/202390参与型领导者—士兵将军布赖德利拥有很好的人际交流技能鼓励员工参与寻求一致和创造性案例从巴顿的部下成为巴顿的上司“他看上去象个老兵！〞—德国陆军元帅伦德尔对布赖德利的第一印象“我爱他们〔普通士兵〕〞—布赖德利Vs巴顿以色列国防军军官必备的素质—参与、冲锋1/12/202391放任自流型领导：李嘉诚允许员工自行决策放手让团队自己定义问题并且寻求解决方法在团队需要支持时，他们才会出现案例买卖世界上最贵的橙子—ORANGE电信大掌柜霍建宁和多国部队1/12/202392信任的好处和标志真正的意见和建议更多的参与团队更具有使命感合作化解冲突信赖的团队合作气氛坦诚交流尊重能够授权愿意承担风险第七单元第25章建立信任1/12/202393如何获得团队信任开诚布公客观并且一视同仁信守诺言成认错误和过失授权反响和表扬表现出为他人效劳防止分心有目的倾听用心倾听鼓励说出来自在地面对沉默检查得到的信息第七单元第25章建立信任1/12/202394授权的好处与要点节省时间增强参与性提高责任感培养新技能更好地实现团队目标重视员工提供必要工具支持员工营造信任气氛持之以恒信任员工第七单元第26章领导授权1/12/202395授权的步骤第七单元第26章领导授权1.打好基础2.下达指令3.检查进展4.回顾思考什么成绩如何去做何时完成确定任务和问题确定人选检查周期衡量标准工作质量授权效果1/12/202396第八单元个人和企业熟悉组织的结构和影响因素了解组织的战略目标能够根据战略目标制定科学的决策了解和掌握组织文化的概念27.影响组织因素30.组织文化29.制定决策28.组织的目标1/12/202397企业运营环境图输入输出转换宏观环境经济环境专家团队竞争者供给商政治和法律环境技术和生态环境环境社会环境内部环境行业环境市场消费者第八单元第27章影响组织的因素1/12/202398利益相关者公司投资人雇员消费者经理人地方社区政府工会管理者贸易实体利益集团社会整体债权人供给商第八单元第27章影响组织的因素1/12/202399企业战略与波特五力模型愿景、使命、目标、价值观目标是什么目前情况如何实现目标目标是否实现第八单元第28章组织的目标现有产业中各公司之间的竞争替代产品的威胁购买者的议价能力供货商的议价能力新进入者的威胁1/12/2023100波特的5-force模型1/12/2023101西南航空公司的5-force分析

供货商的议价能力——飞机制造商如波音、麦道和空中客车都是是定完价后再让航空公司购置，价格弹性很低新进入者的威胁——美国80年代初天空开放政策后，一下子涌现出许多低本钱航空公司，如VALUJET，PEOPLEEXPRESS购置者的议价能力——顾客选择旅行可以使用驾车其他方式。替代产品的威胁——铁路提速，灰狗长途客运在现有大航空公司间的竞争——剧烈的利润争夺促进了兼并，市场竞争非常剧烈。1/12/2023102PESTLE分析与SWOT分析政治(Political)经济(Economic)社会(Social)技术(Technology)法律(Legal)环境(Environment)优势〔Strength〕劣势〔Weakness〕机遇〔Opportunity〕威胁〔Threat〕第八单元第28章组织的目标1/12/2023103Ansoff矩阵与战略分解产品开发多元化经营市场渗透市场发展新新现有现有产品市场第八单元第29章制定决策1/12/2023104综合评估——平衡记分卡财务成果向客户交付效劳与产品的流程客户满意度学习和开展第八单元第29章制定决策1/12/2023105平衡记分卡因果关系的小案例假设要提高企业25%的收入？思路一：提高收入提高新产品收入40%开发新产品必须适应快速变化的市场开发时间必须缩短50%同时要保证售后效劳质量思路二：降低本钱原材料本钱压缩20%库存周转提高33%质量控制加强，减少废次品1/12/2023106平衡记分卡因果关系的小案例思路三：提升人员素质对技术开发和生产一线工人分别实施不同技能培训对营销人员加强销售培训和渠道建设对经销商进行产品和售后效劳培训对管理层加强效劳效率培训思路四：提升客户效劳建立与客户信息沟通渠道，800展开老客户增值效劳通过媒体宣传，组织大型活动，赞助加强与政府、股东的公关工作，及时沟通联系1/12/2023107组织文化的构成企业结构权力结构传闻话题激励约束系统表征与符号常规行事方式第八单元第30章组织文化1/12/2023108第九单元团队腾飞掌握有关团队及团队开展的根本知识掌握团队建设的方法能够维护团队使之协调开展和运行利用团队外部关系推动团队开展和进步31.团队基本知识34.团队外部关系33.团队维护32.团队内部建设1/12/2023109团队的类型领导方式管理型团队自我管理型团队工作类型正常工作团队项目团队供销团队质量团队交流方式正常交流团队虚拟或电子团队第九单元第31章团队基本知识1/12/2023110团队优势和优秀团队特征协作生产率提高相互信任技能与专长充分利用决策更合理适应性强整体协调目标明确程序透明公开交流广泛的技能和经验信任与支持定期检查积极利用冲突第九单元第31章团队基本知识1/12/2023111团队的开展方法任务需要团队需要个人需要不同阶段不同方法不同领导行为比重不同第九单元第31章团队基本知识个人团队任务形成高中低波动高渐高低规范化降低高增高成熟阶段中中高1/12/2023112团队的角色类型角色类型行为（谈话）方式谋士试试这个方法怎么样推动者注意，我们只剩20分钟了挑战者难道这是最好的方法吗关心细节者我们付不起实施人员做好工作资源调查员找到或获得信息协调人员解决棘手问题领导推动和指挥所有角色第九单元第32章团队内部建设1/12/2023113六顶思考帽帽子颜色用于范例白色事实中性信息（如你从计算机中获得的信息）民以食为天红色情感与感觉包括预感和直觉我感到很生气，因为我们失去了很多客户黑色否定评估思想或情形的不妥之处这个建议不会起任何作用黄色肯定评估思想与情形的有利之处这是个好主意绿色创造力产生思想你可以尝试换个角度蓝色控制正如管弦乐队中的指挥一样——控制帽子的使用现在我们需要戴上黄色帽子思考第九单元第32章团队内部建设1/12/2023114营造团队意识的困难工作压力连续运做的需要交接班制兼职或灵活工作集中于正确的事坚持观点遵守时间规定围绕大纲进行一定要做约定的事第九单元第33章团队维护1/12/2023115良好的决策过程多个解决方案不寻常的解决方法不可思议的问题冲破阻碍与壁垒说明问题逻辑性分析解决方案选择最好的方法创造力理性平衡阐明问题获得信息实施并监控解决方案选择方法做出决定第九单元第33章团队维护1/12/2023116与其他团队的联系整体目标一致出现问题立即解决有益的帮助融洽相处确定受影响的团队确保他们认识我们的团队分享目标和方案交流并建立信任第九单元第34章团队外部关系决策者影响力的人赞助者顾问1/12/2023117第十单元团队学习掌握团队学习和开展的概念推动团队的学习了解培训、学习和训练的联系与区别掌握在职培训的方法35.员工学习与发展38.在职培训37.培训与训练36.支持团队学习1/12/2023118个体开展同组织目标的关系组织目标绩效检查个体绩效团队绩效组织的远景目标组织绩效确定绩效差距确定绩效差距个体发展团队目标个体目标团队领导确定发展要求团队成员确定发展要求第十单元第35章员工学习与发展1/12/2023119开展循环周期1.明确发展需求2.商定发展目标3.选择发展方法4.计划学习和支持7.评估其有效性6.检查目标5.实施和支持学习第十单元第35章员工学习与发展1/12/2023120脱产培训与在职学习培训研讨会或课程CBT远程学习演示或教学工作观摩岗位轮换一对一训练监督或支持伙伴工作第十单元第35章员工学习与发展1/12/2023121从经验中学习、帮助学员询问工作进展及时组织讨论平易近人鼓励多谈困难定期实施审查示范和演讲体验思考和讨论得出结论建立模型应用理论制定行动方案第十单元第36章支持团队学习1/12/2023122对培训结果的审查学习对你有效吗？目的时间学习过程中刚结束时一段时间后非正式审查：时间、态度观察、主动倾听、鼓励正式审查：预先计划、正式记录、分析讨论对学习活动的反应结果对行为和举动的影响学习到内容学习愉快吗？有什么感受？学习到知识没有？能够做什么以前没能力做的事？工作能力是否提高？错误是否减少？效率是否提高？刚结束结束后不久结束后几周结束后相当长时间第十单元第36章支持团队学习1/12/2023123训练和在职培训的区别定义用途目标过程方式训练在职培训贯穿整个活动针对提高工作绩效整个工作中一个发展活动听课、提问、探讨指导、反馈、建议明确的技能和活动针对提高技能持续在一次授课一个学习活动解释、示范练习、实践、反馈第十单元第37章培训和训练1/12/2023124训练步骤、学习的推动者计划和筹备跟踪和最终检查监控和检查简要介绍后退第十单元第37章培训和训练号召讨论总结思考反馈赞扬提问鼓励积极倾听1/12/2023125在职培训把学习同实践活动联系起来使学员对内容尽可能多地理解别让学员成为旁观者通过多种感觉学习通过重复学习反复、练习、复习第十单元第38章在职培训准备学员操作示范/解释解释示范总结1/12/2023126为培训做准备谁？内容？时间？地点？培训谁培训什么什么时间合适在哪里培训谁需要知道需要什么设备何时开始谁会帮助我已经具备哪些知识什么时间最佳什么时候可以使用什么时候检查结果第十单元第38章在职培训1/12/2023127第十一单元实现目标确定团队开展目标能够根据目标制定适当的方案监督和支持目标的实现根据标准评价目标是否实现39.确定团队目标42.评估工作绩效41.监督、控制和支持40.制定和确认计划1/12/2023128目的、目标与绩效循环目的目标——目的的分解细化靶子——用数量度量的目标第十一单元第39章团队目标制定目标监督衡量是否成功1/12/2023129方案与任务内容参加人员实施时间拟订详细计划向角色分配任务制定时间进度表获取资源第十一单元第40章制定和确认计划1/12/2023130反响环和监督标准是否完成目标是否按进度执行是否在预算内质量标准顾客和利益相关者的满意度确定要实现的工作目标制定计划并对计划认可监督、控制和支持检查工作成效第十一单元第41章监督、控制和支持1/12/2023131反响的十诫具体准确信息适当对事不对人以事实为依据双向为了改进对接受者有价值有目的有价值信息第十一单元第42章评估工作绩效1/12/2023132评估体系和评估类型组织目标包含了团队和个人目标有改进的机制建设性反响为根底鼓励员工就其工作展开讨论重视学习的气氛绩效和奖励挂钩保持一致的标准非正式评估正式评估自我评价主管领导评价双方会谈讨论报告第十一单元第42章评估工作绩效1/12/2023133第十二单元团队鼓励了解影响鼓励的因素和各种鼓励理论掌握各种鼓励的技巧能够根据实际对团队成员进行全方位鼓励43.影响激励的因素45.全方位的激励44.激励的技巧1/12/2023134需求层次理论生理需要自我实现自尊需要归属需要安全需要工资和基本保障工作条件团队合作和友谊表扬、提拔和承认挑战和个人满足感第十二单元第43章影响激励的因素1/12/2023135期望理论和双因素理论激励因素保健因素成就奖励工作本身（内容）任务/目标的性质责任发展空间公司政策和管理监督薪水人际关系工作条件媒介作用合作者之间的友谊升职高工资上级的表扬第一级结果第二级结果评价付出的努力表现水平高生产率期望努力可能性第十二单元第43章影响激励的因素1/12/2023136目标设置理论和公平理论公平理论认为员工首先考虑自己的收入和付出的比率，然后将自己的收入/付出比率同其他人进行比较。如果相同，那么认为公平，如果两者不同，即产生不公平感。比较员工的评价所得A付出A所得B付出B＜所得A付出A所得B付出B＞所得A付出A所得B付出B＝不公平〔过低〕公平不公平〔过高〕价值感情和愿望目标或目的反应或行动工作行为和表现结果和回馈约定层次目标难度第十二单元第43章影响激励的因素1/12/2023137使鼓励更有效以典范做指导检查你的期望建立一个支持性的环境管理绩效鼓励开展X理论和Y理论自我实现的预言Pygmalion效应第十二单元第44章激励的技巧1/12/2023138开展比较工作需要的技能和知识现有的技能和知识发展需求授权指导正式培训分析错误实验讨论第十二单元第44章激励的技巧1/12/2023139工作鼓励和不满消除员工是否对工作有兴趣工作种类是否被别人认可对企业的重要性是否可以既适合自己也适合企业是否能够推荐改进方法倾听最重要解释情况并纠正误解尽可能在自己工作范围解决及时向上汇报反映将反映后的结果及时沟通第十二单元第45章全方位激励1/12/2023140总结个人与团队管理（下）7.个人和团队8.个人和企业9.团队腾飞12.团队激励11.实现目标10.团队学习个人成长领导自己领导团队个人发展团队发展企业发展成功成长和团队成长的相互关系相互支持、相互协调1/12/2023141怎样当好一个总裁？建班子定战略带队伍1/12/2023142正视国情“鸡蛋理论〞与政治环境适应大环境改造局部小环境与国家的4种斗法“储时健现象〞“联通管〞突击提拔“做一天和尚敲一天钟〞观念机制PESTLE法环境SWOT法+BGG矩阵管理1/12/2023143建班子1为什么1+1小于1？，1+1小于2？第一把手是否将企业利益放在第一？如何让1+1大于2？1、需要让成员明白他和整个战局的关系2、将鼓励和目标预先确定好。建立班子的人不符合怎么办？选拔德才兼备的人进班子和有话放在桌面上重大问题意见不同，而且双方意见比较集中？单纯的投票不解决问题，要分而化之，统一原那么，建立对事不对人。如何提高班子的素质？了解企业生命周期对人的需求，建立权威和信用，按指令性，指导性，参与性三步曲过渡。1/12/2023144第一把手看重企业的长远利益，要长期办下去，所以要形成一种规那么，形成一种议事的方法。“对我的考核应该是看我退休以后花旗银行的股票价值，如果我退休5年后还很好，才说明我做得不错。〞—美国花旗银行总裁对柳传志1/12/2023145定战略1、确定公司远景，长期的成为有规模的高科技企业，短期行为不做，非高科技企业不做。2、确定中长期战略，制定五年方案。3、制定战略开展的总体路线，PESTLE法分析宏观环境、SWOT和BGG矩阵法分析自身核心力量、波特5种力分析竞争对手。4、确定当年战略目标5、检查调整，到达目标1/12/20231461996—2000年联想战略分析1、坚持信息产业领域多元化〔92—96年的房地产热〕2、坚持国内市场，93年放开PC保护后，防止打技术战，转为代理，放弃品牌，做深，做广。3、走贸、工、技道路4、积极开展产品技术，逼近核心技术5、利用股市融资，并按国际标准要求自己。1/12/2023147两个执行案例96年PC大减价FM365网站1/12/2023148带队伍一是如何充分调发动工的积极性；二是如何提高员工能力；三是如何使机器有序、协调、效率高1/12/20231491和0领军人物和骨干队伍的培养。“德〞就是要把企业的利益放在最高地位；“才〞就是一定是个学习型的人。要善于总结，善于学习，善于把理论的东西拿去实践，善于把实践加以总结。1/12/2023150总裁是什么？做总裁首先要知道企业管理，企业外部环境总体是怎么回事，粗细都要能够讲清楚第二点是你自己和你手下的人是什么样的要清楚。第三点是要明白你想要什么样的人做这些事，这些人够不够格，理想的人选是什么样的。第四是怎么培养这样的人。明白事，明白人，明白怎么把你身边的人变成这样的人，差不多就是个好总裁了1/12/2023151了解有关专业知识参与课堂培训理解力随机应变幽默感民主成功的培训师所应具备的品质一、培训师〔台上领袖〕的使命1/12/2023152

了解成人培训特点合理布置教室掌握提问技巧运用言辞鼓励

营造和管理学习环境一、培训师〔台上领袖〕的使命1/12/2023153成人学员的学习特点

评价新知识和新经验的丰富经验强烈的自我意识、独立性主动学习、希望了解应用性、实用性强成人学员的学习需求

认可、成就感、参与个人与职业开展

一、培训师〔台上领袖〕的使命1/12/2023154成人学员的学习需求课程、工程的设计，是以问题为中心的，不是以内容为中心的鼓励学员参与吸收、利用学员的经验协作式而非命令式培训活动更多的是实践，而不是单纯消化过程内容评估是对学习需求和兴趣地再评估或再评价

一、培训师〔台上领袖〕的使命1/12/2023155

优秀的培训师必须具备：适当的内容〔针对性逻辑条理沟通的角度〕口才/表达能力推进力传统意义上的讲师：教授二、讲师与培训师的差异1/12/2023156沟通——是指为了设定的目标，让信息、思想和情感在个人或群体中传递的过程。沟通的过程：概念编码传递概念解码接受接受解码概念传送编码新的概念障碍传递者〔组织〕信息〔分析〕接受者内在媒介外在内在反馈渠道SenderReceiver二、讲师与培训师的差异有效沟通是创达卓越培训之最为关键的根底1/12/2023157二、讲师与培训师的差异随着人们对智力差异和高效学习逐步深入的了解，素质、能力培训也将不断开展。为到达更好的适应竞争的目标，培训师相对于传统意义上讲师应尝试并积极参与比过去更加广泛的学习方法、技术和策略。即，获得有效的推进力：——从经验中学；——放弃枯燥无味的学习方式与体系，学习掌握及应用各种有效的培训技法；——应用学自他人的知识；——不做授课专家，做资源专家，帮助学习者利用资源进行学习；——尝试想法、概念和行动，注重学习者能力演示；——寻求有益的指导；——改变有碍学习的信念和思想；——与他人共同探讨所发现的新观念和能力；——明确个人开展的优势和领域；——既当培训师又当受训者；卓越的培训和企业学习不仅仅是要单纯地开展能力和获得技能，也应有益于生活中个人的成长与开展。1/12/2023158自我价值积极心理态度密切影响健康的身体外表的观感要使学员喜欢三、唤醒内在的大师1/12/2023159四、注重培训工程的启动“第一印象出自瞬间。〞——亚侬破冰船充能器黄金定律学习者热身通过在最初几分钟施加影响并建立给学习“点燃火种〞。有的放失——不可漫无目的。选择与工程相符的群体文化活动。活动应留出时间来展示自我和工程内容。充能器活动使学习者得到身心改善。1/12/2023160倾听的故事1/12/2023161不住地看表与他人交谈不停地打哈欠眼睛盯着远处神情烦躁，坐立不安翻看课本后面的内容不容无视的信号五、问听观言的能力1/12/2023162

观察潜在问题的征兆与班组集体交流自己观察的结果向大家提出问题，以求印证并听取建议

根据大家的意见作出决定现场管理的指导原那么五、问听观言的能力1/12/2023163肯定性中性否认性肯定性和中性鼓励是鼓励班组学习的重要手段。肯定性鼓励，可以“褒奖〞正确和适当的反响；中性鼓励，可以化解错误的或者不适当的反响；而不是用否认性的言辞来“堵住〞对方的嘴。言辞鼓励五、问听观言的能力1/12/2023164给人造成压力即在精神上给人带来压力，并且含有无根据的假设。怪癖的问题使人感觉像犯了错误。诱导式的问题