百事公司战略管理分析

战略管理战略管理案例——百事公司清爽、可口，百事可乐目录百事公司简介百事公司的使命与愿景发展战略SWOT分析结束

百事公司简介

百事公司（Pepsico.，Inc.）是一家饮料和休闲食品公司。在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，为全球第四大食品和饮料公司。公司总部设在纽约市。公司附属机构近百个，主要有百事可乐饮料公司、弗利托-莱公司（快餐馆）、啤咂餐馆(供应意大利式烘馅饼等）、北美运输公司和威尔逊体育用品公司等。该公司子公司分布很广，国内涉及48个州，国外涉及100多个国家和地区。回目录使命

我们立志将百事公司建成为世界首屈一指的、主营方便食品和饮料的消费品公司。在为我们的员工、业务伙伴及业务所在地提供发展和创收机会的同时，我们也努力为投资者提供良性的投资回报。诚信、公开、公平是我们所有经营活动所遵循的原则。使命与愿景愿景

百事公司的责任是在环境、社会、经济等各个方面不断改善周围的世界，创造更加美好的未来百事公司的可持续发展愿景是“百事公司的承诺”的基础。它表达了我们的基本信念：即只有对社会有益的行为才是企业正当的行为，这涉及整个世界的繁荣兴旺，以及公司自身的健康发展。回目录SWOT分析StrengthWeaknessOpportunityThreat回目录Strength优势：

强大的、有实力的品牌，世界五百强企业强大的创新能力和多样化产品的开发能力强有力的营销体系百事公司拥有极具才华、高度敬业的员工，是他们实现着公司的持续发展百事的产品类别丰富，极富多元化，主要以饮料食品为主，还有“百事”运动系列服饰和鞋类，加大百事的品牌影响，增加更多的市场份额百事公司主要以百事可乐为市场优势竞争产品：1)、百事可乐强大品牌优势，百事可乐是饮料市场的巨头，有规模经济的优势

2)、传播策略而言：独特的音乐推销和名人广告效应，百事可乐的广告策略往往别出心裁

3)、有强大销售网络和渠道，与肯德基和必胜客战略结盟，利于营销

4)、百事可乐传播“渴望无限”、“年轻的一代”、“活力一族”等品牌主张和个性，在年轻消费群体中有巨大的市场，有忠诚的百事可乐年轻消费者

5)、良好的渠道管理，灵活多变的促销策略，严格系统的销售人员管理。Weakness劣势：1.组织庞大,管理不容易，易产生高额的管理和控制费用，抵消产生的利润；4.劣势来源主要是对手可口可乐：

1)百事公司产品市场占有率比可口可乐低，并且与可口可乐竞争相当激烈；

2)可口可乐公司的作业流程更加标准化；

3)可口可乐产品独特风味(神秘配方)及美国著名饮料等特色，也让人们更加追求这种“时尚”；

4)可口可乐的家庭装比百事可乐的要多250ML；

5)百事过于注重老品牌的升级，忽视了新品牌的推广，导致新品牌及一些地方品牌没能发挥出其最大价值，产生最大利润。3.消费者最后使用的产品品质较难掌控(会出现超过保存期限或变质情形)；2.消费者印象为不健康饮料,可乐含有咖啡因等成份,易造成肥胖健康问题，与可口可乐拥有同样的劣势，也可不为一种劣势；Opportunity机会：1.1998年，百事公司与世界鲜榨果汁行业排名第一的纯品康纳公司合并；6.国际著名的调查机构尼尔森公司在2000年的调查结果表明：百事可乐已经成为中国年轻人最喜爱的软饮料之一；5.百事的产品满足了各种各样的需要和偏爱－从娱乐性的品类到有助健康生活方式的产品都一应俱全；4.百事的许多品牌有逾100年的历史，而整个公司还相对比较年轻；3.2001年，百事公司获得美国联邦贸易委员会无条件批准，以134亿美元成功收购世界著名的桂格公司，一跃成为全球非碳酸饮料行业的冠军；2.2000年，百事公司将以制造水果混合型饮料、能量饮料、乳品饮料、茶饮料和含有植物成分的SoBe饮料业务纳入公司业务范围，并开拓一系列新型饮料产品；

7.2003至2005年，百事公司连续三年荣登《财富》杂志消费食品行业“全球最受赞赏公司”和“美国最受赞赏公司”排行榜榜首；在2004年《商业周刊》评选的全球100强品牌中，百事以120.66亿美元的品牌价值位列第22位；2007年，百事公司位列年度全美最受赞赏公司的第19名和“全球最受赞赏的10家企业”之一；在2009年公布的《财富》杂志全球500强名单中，百事公司名列第175位；8.2003年，百事运动横空出世，定位为国际时尚运动品牌。2004年，百事运动在中国建立15个营销中心，强化服务；同年推出新品牌概念——“突破渴望”。2005年“THISISPEPSI”终端革命，全力打造完美售点。同年，百事运动成为国际调查公司AC尼尔森公布的“全球最受年轻人喜爱品牌”之一。Threat威胁：1.百事虽然是一个百年企业，而其主要产品百事可乐却始终受到来自一直作为老对手可口可乐的威胁，在对手不断更新的技术和产品，而且在全世界不断扩大的市场占有率情况下，百事可乐的情境实际上很困难；2.越来越多的人追求名牌和品牌产品，在可乐当中一般首选可口可乐，喝的就是个牌子，以至于很多商家对可口可乐的进货量要大于百事可乐；3.可口可乐为了加大市场占有率和对市场的广告量，对很多超市进行免费制作招牌，并在上面打上可口可乐广告，虽然百事后来跟进，但是，大多商家还是首选可口可乐的创意；

4.可口可乐不断开发新产品，而百事最初更注重老产品，没有注意升级或是退出更多新产品，这些方面滞后于可口可乐，而且每次都是在可口可乐推出一种新饮料的时候，也跟上一种类似产品，然而，人们大多还是选择先进入市场的可口可乐品牌，以至于百事的市场在后面很难赶上，总是跟在后面跑；5.百事制作了一项很有利市场竞争的百事运动，为的是让百事更加深入人心，然而，虽然是“全球最受年轻人喜爱品牌”之一，可是，百事毕竟对做服饰和鞋类不是非常专业，而且当今的运动品牌之多，NIKE、Adidas等等世界著名运动品牌的傲然地位，百事想突围也是相当困难，更何况百事运动的价格也比较贵，相比之下，这样的价格何不买NIKE或Adidas。发展战略人才战略媒体战略多元化品牌战略价格战略本土化战略回目录人才战略选择人才有三个标准：最聪明，最诚实，最具有推动力的实干精神公司对于管理人员的要求是：要么往上发展，要么往外走人百事集团人才战略的核心是高度重视最后的工作结果。达到目标，有成效有结果，在百事集团内便会得到不断的提拔。如果工作不见成效，那么这个人会很快地从企业中被淘汰出去。百事集团对于员工每年进行一次评估。评估结果分为四类：表现突出的；值得表扬的；表现一般的；表现差的。评估主要依据为员工的具体表现与其目标之比较。在百事集团中大约3%的员工得到“表现差”的年终评估。这些人限定在3到4个月内改正过失。如果他们的表现没有明显的提高，他们便会被立即解雇。缺陷：公司过火地强调“看重成果”，他会使人们眼光短浅，做事只看到短期的成果而又是疏忽长远的目的。又如公司吸引一批有雄心壮志的人，这些人自然有其强烈的危机感和压力，那么也就间接地勉励这些人修建自己的防御墙，如组织自己在公司内部的关系网，拉帮结派，耍手腕等价格战略

百事可乐比可口可乐晚问世了12年，在营销上也一直跟随可口可乐，在第二次世界大战前，公司经营一直不见起色，曾经两度处于破产边缘饮料市场也一直是可口可乐的天下。尽管1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。直到美国金融危机，百事的老板做了一个惊人的决定，以成本价低价出售，没想到，收到了奇效，美国的金融国民在买卖上就是有选择的选入，而可乐和百事的在味觉上是差不多，而价钱上却差很多，所以很多人选择了百事，从而，一次以外薄利多销的战略让百事重生，成为了可口可乐强大的对手，然后随后的企业发展中，一直采取的是稳定的跟随战略。这中战略的好处就相当于，前面的水不知道有多生，我们跟别人走就知道，浅就过，深则绕道。媒体战略

在百事看来没有所谓的新媒体、旧媒体，只有适不适合年轻人看到的媒体。

百事在2002年前是电视媒体主导的宣传营销策略，大概在两三年前，百事开始在大城市采用多平台、多屏幕的组合性媒体宣传策略。包括互联网、移动手机、户外等。

百事的宣传叫做病毒传播，全部是以内容为主。例如，节目的赞助、软性广告的制作，刚刚上市一个网站的时候，开了一个网聚，目的是与年轻人产生感情上的共鸣，从而让消费者喜欢并对百事广告有更深刻的印象。我们经常能看到一群当红明星出现在百事公司的广告里，畅饮公司的各种饮料，这种做法可以通过不通的明星吸引不同的消费群体，营销效果可以得到扩展。最大限度的保证了品牌形象的持续稳定。本土化战略

本土化管理与本土化生产是当前全球跨国公司的趋势。具体到某一种具体的产品、某一个公司的本土化，则是一个长期的过程。百事在中国的本土化进展成绩斐然。百事中国区的管理层70%已经由中国人担任，其中只有1个不是中国内地土生土长的。可以肯定，百事与贵格的合并会加速百事在中国的本土化进程。

目前，直接从事百事可乐饮料业务的中国员工近1万人，同时，拥有至少5倍于这个数字的间接雇员通过供应商、批发商和零售商等渠道参与百事可乐的有关业务。由于百事可乐公司在引进资金的同时，大力推广先进的市场和管理经验，推行本土化，参与饮料国有企业的改造和人才培训，使中国的饮料行业在短短的20年中，由工艺简单、生产粗放的落后状况，发展到今天成为世界上规模最大、竞争最激烈、专业化程度较高、充满勃勃生机的饮料市场多元化品牌战略

百事是一个超过百多年历史的全球品牌，除了大家熟悉的百事可乐及其它饮料产品外，还进行了餐饮、食品及运动服饰产品的360度全新延伸。百事运动作为美国百事品牌的成员之一，并