配送管理实务课件

3.1配送的主要环节

订单处理备货分拣配装送货加工客户定单处理作业、采购作业、进货入库作业、库存管理作业、补货及拣货作业、流通加工作业、出货作业、退货作业、配送作业、会计作业、经营管理及绩效业务进货—储存—分拣—送货，多用于各类食品进货—储存—送货，多用于煤炭等散货进货—加工—储存—分拣—配货—配装—送货，多用于木材、钢材等原材料配送进货—储存—加工—储存—配装—送货，多用于机电产品中的散件、配件的配送流程配送的基本作业定单处理订单资料分析订单资料商流应用分析订单资料物流应用分析EIQ-PCB分析订单异动处理备货作业备货含义是配送前的准备工作，是指配送中心根据客户的需要，为配送业务的顺利实施而从事的组织商品货源和进行商品存储的一系列活动。包括组织（筹集）货源、订货、集货、进货及有关的质量检查、结算、交接等。备货的内容作为配送活动的准备环节，备货业务包括两个基本内容，即组织货源和存储货物组织货源即建立供应渠道，确定各种商品的供应商。筹集货源有几种方式，一是由配送中心自行负责；二是由生产商、配送中心以及配送用户签定协议，确定供货品种和单价储存指在商品生产出来之后而又没有到达消费者手中之前所进行的商品存储的过程。存储货物是配送中心购货、进货活动的延续。主要有两种表现形态：暂时库存和储备形态合理的存储应注意：商品储存的合理数量、商品储存的合理结构、商品储存的合理时间、商品储存的合理空间备货方式MRP方式系统备货的主要步骤商品查询、编制计划控制采购权限，规范采购管理、控制库存建立供应商文件确认目标，以保证购进商品质量跟踪采购订单以及采购合同执行情况、控制付款程序JIT方式备货的主要步骤实施“看板”管理获取信息，进行订货确保需求数量确定订货时间进货作业确定进货目标货车到达卸货拆装提示及分类货品检查单据传票等文件在进货单上记录货品验收检查进货的正确记录指派入库位置采购计划进货作业的基本流程确定拣货策略安排定单出货流程制作拣货作业单据安排拣货路径分派拣货作业人员拣货集货制定出货作业流程拣货作业流程拣货策略是影响拣货作业效率的关键，它包括分区、订单分割、订单分批和分类四个因素，这四个因素相互作用可产生多个拣货策略。分区订单分割订单分批分类拣货信息拣货设备拣货作业

分拣策略的运用分拣系统规划中最重要的环节就是分拣策略的运用分区订单分割订单分批分类分拣单位分拣方式工作分区分区分割不分割不分区总合计量时窗固定定单量智能型分批不分批分拣后分类分拣时分类不分类分拣策略运用组合图拣货的效率化

前置作业时间(Leadtime)短缩

拣货效率提升、缩短订货处理时间、减少输配送距离及时间、其它方法，如流通加工、进货拆柜、委托外车配送等拣货效率化对策作业速度与正确性

减少走行时间或物品移动时间缩短、物品扱取时间缩短、物品寻找时间缩短、降低拣错率省人化与省力化、生产力与作业产能、物流机器与成本、作业环境与管理

拣货效率化检核要点

不要等待零闲置(ZeroIdle)时间。以动作时间分析，人机时间分析方式改善。不要拿取零搬运。多利用输送带、无人搬运车(AGV)，减少人力负荷。

不要走动缩短动线。采拣货工作分区，物至人拣取或导入自动仓库等自动化设备。不要思考零判断业务。简化作业，不依赖熟练工，使用条形码自动识别装置及自动化设备。不要寻找做好储位管理。随时整理、整顿货品，储位编排异动确实登录，拣取时以电子卷标灯号实时指示。不要书写零事务作业。以计算机传输指示拣货，达到免纸张作业(paperless)，避免笔误造成作业错误。不要检查降低拣错率，缩短覆点时间。利用条形码读取由计算机辅助检查，如RFDC。或实施「无验货系统」。无缺货作好商品管理，储位管理，库存管理，拣货管理。安全库存量、订购时机，补货频率等状况利用计算机随时掌握补货作业补货方式的应用自动仓库补货方式计算机指示由自动仓库送出商品扫描商品及容器条码将商品装入相应容器旋转货架补货直接补货方式拣货区采取复合制的补货方式商品入库将商品放入标示好入库标签的储存桶送至补货线搬到动管拣货区商品入库将商品放入标示好入库标签的储存桶送至补货线搬到动管拣货区商品入库一日只发一次标签隔天贴标签贴标签分货配货检查包装运到配货准备区堆放传票处理装车配货配货信息记录配货日程配货作业的基本流程配货作业形式P：托盘C：箱子B：单件车辆配载暂定送货先后顺序车辆安排选择送货路线确定送货顺序完成车辆积载客户分布情况客户分布情况交通状况交通状况交通状况货数量物体积体重车可调配状况积载重辆载重量运送成本货性质形状容积物重量送货基本作业流程配送的作业目标

7R原则RightQuality(优良的质量)RightQuantity(合适的数量)RightTime（适当的时间）RightPlace(恰当的场所)RightImpression(良好的印象)RightPrice(适宜的价格)RightCommodity(适宜的商品)。配送的作业目标配送的效率目标配送的效果目标配送的效益目标Cha2配送的业务模式

配送的模式选择

配送合理化

2.2配送的模式选择

配送模式是指配送企业对配送所采取的基本战略和方法自营配送模式

第三方配送模式

共同配送模式

互用配送模式

自营配送模式自营配送模式是指企业配送的各个环节由企业自身筹建并组织管理,实现对企业内部以及外部货物配送的模式特征和优点企业要拥有覆盖面很广的代理、分销、连锁店，而业务又集中在其覆盖范围内的适合于大规模集团企业或连锁企业建立自己的配送系统，掌握物流配送的主动权，是一种战略选择也可以成为企业的核心竞争力，降低成本，提高收益。安得物流脱胎于美的的安得物流，不仅解决了美的为之头痛的物流成本居高不下的问题，还造就了一个新的利润增长点。几年的积累和发展，安得目前已经成为专业的第三方物流供应商，这让他们有理由自豪，因为美的的业务只占他们营业额的1/3。京东物流京东商城采用的自建物流的方式，在全国各大城市建立自己的物流配送中心，目前在北京、上海、广州、成都、武汉设立了华北、华东、华南、西南、华中分公司和自己的服务、物流系统，为了确保全国客户服务品质和速度，京东商城正在建立以下几个中心：管理中心：北京采购中心：北京一级物流中心：北京、上海、广州、成都、武汉二级物流中心：沈阳、济南、西安、南京、杭州、福州、佛山、深圳

全国客服中心：宿迁自建物流的弊端期初投入过高。当配送规模较小时，自建物流浪费资源。在自建物流系统正常运行之前，由于缺乏经验，管理跟不上，效率往往不高。第三方配送模式（TPD）第三方配送模式就是交易的双方把自己需要完成的配送业务委托给第三方来完成的一种配送组织模式企业能够集中精力于核心业务灵活运用新技术,实现以信息换库存,降低成本减少固定资产投资，加速资本周转珠宝物流

黄金、钻石、铂金皆为贵重材料，体积小，价值高，而且易交换，所以一直以来，珠宝首饰配送不同于普通商品物流托运，它更类似于银行钞票押运，要特别注重安全。针对珠宝首饰配送和托运的特殊需要，“专业珠宝物流”正在业界悄然兴起。

深圳水贝是国内主要的黄金珠宝首饰产品生产批发基地，每天都有大量的珠宝首饰产品从这里发往全国各地。按常规，大批量的货一般由采购商自己带走，或者厂家派业务员取货，如果量少则通过快递公司发货。配送货品产生的费用一般由采购商承担，但无论由谁承担，其配送费用是计入其采购成本之中的，而且是采购成本中重要的一块支出费用。如果将配送货品这项工作交给一个专业的珠宝物流公司，将会大大降低其采购成本。那么“专业珠宝物流”是如何解决珠宝首饰配送问题的呢？

置身于水贝珠宝交易中心的深圳市领先达物流公司就是全国唯一一家专门从事珠宝配送服务的物流公司。据了解，这家物流公司与水贝珠宝交易中心同一时间成立(2006年)，一直服务于深圳珠宝批发商的珠宝配送业务。目前网点已经覆盖北京、成都、郑州等多个城市。

据该公司负责人张炜介绍，珠宝物流与普通物流相比，更强调其安全性和快捷性。珠宝首饰为贵重产品，运送中遭遇失窃与抢劫的可能性比一般商品都大，因此要更注重其安全性。黄金、铂金、钻石等珠宝材质价格波动频繁，配送时间越长，商家承担的价格风险也越大。此外，珠宝首饰业是资金高密度产业，配送时间越短，越能提高商家的资金周转率。

针对专业珠宝物流的特殊性，深圳市领先达物流公司有一套特殊的机制和流程，以确保珠宝产品在运送过程中安全和快捷。

首先，人员招聘全部采用内招方式。公司不对外招聘，工作人员必须是通过熟人介绍和担保，无任何犯罪记录、个人档案清晰才能进入公司。这样操作降低了内部作案的可能性，即使发生特殊事件，案情调查也相对简单。

其次，在装备上，领先达公司采用专业运钞车、全程的GPS定位导航，安全检查和防卫设施十分完善，接近银行武装押运的水平。

再次，严谨而且环环相扣的工作流程形成了安全保障。在客户发货之前，领先达公司会将取货员的个人档案发给客户，客户验证取货员身份后，才会提货给取货员。接着，取货员将货物在指定的服务中心进行二次打包。二次打包与普通物流公司不同，他们采用木箱重新包装，并用一次性螺钉封装，确保货物到达目的地之前原封不动。

货品发往机场途中，司机和押送员必须按照指定的路线将货物运往机场，并且他们不知道押运车上的取货密码。只有当车到达机场后，驻机场交接员才会收到密码，凭密码开启货柜，取出货品。这样保证了运往机场途中不发生意外。

领先达公司和机场达成了协定，机场为领先达公司开辟了一条专门的货运通道，即无需经过繁琐的安全检查程序，可直接装箱上机，并为其设立了固定的货运仓位。货物到达目的地城市，当地工作人员在机场接收到货物，会在最短时间内联系收货方，并通过多重验证，让货主安全取到货品。

共同配送模式共同配送模式多个（配送）企业为了实现配送的规模经济所建立的一种功能互补的配送联合体为多个货主企业配送。包括配送的共同化（如：城市区域化共同运输、货源整合）、物流资源利用的共同化（共同投资）、物流管理共同化。共同配送的优势货主角度：降低物流成本专业运输：提高车辆使用效率用户角度：统一收货实现的前提1、配送联合体提供更多的技术和管理系统来对由多个供应商、多个配送企业所提供商品组成的订单进行优化从而形成整车运输。2、要有同一行业的大量客户以实现规模经济。供应群体需求群体管理组织协调信息网络中心企业A功能A企业B功能B企业C功能C共同配送联合体信息流货物流

NECLogistic和丰田的货运子公司“爱知陆运”等3个物流公司从00年1月开始合作，将各自的货运卡车的空位信息共有化，通过计算机和汽车零件的混合载运削减物流成本。

企业和物流公司合资：安泰达

从安泰达开始，家电企业与物流企业的合纵连横方显端倪。2001年，科龙、小天鹅、中远联手成立的安泰达物流公司，其经营思路着眼于对厂家整条物流供应链的整合以缩减隐含成本。有别于以上模式的是，小天鹅和科龙只作为参股方，将其业务委托给安泰达。从第三方物流受益的企业中，非小天鹅莫属。小天鹅公司较早引入了第三方物流“游戏规则”，通过全球采购、联合招标，将旗下的冰箱、空调、冰柜和小家电四类产品的干线运输进行整合，实现“零仓库”、“零车队”都依托安泰达物流这一全国最大的家电物流平台完成。目前，海信、惠而浦、东芝等著名公司也加盟了这一物流平台。“小天鹅”数年前致力的第三方物流如今开花结果。截止到2008年，小天鹅公司融入全球性物流产业潮流后，年物流费用则从原来的8000多万元降低到5000万元，物流成本降低了38%，而运输可靠率则达到99.2%。7-11的共同配送起初，7－11并没有自己的配送中心，它的货物配送依靠批发商来完成。渐渐地，这种分散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩大的7－11便利店的需要，7－11开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。在这种系统之下，7－11改变了以往由多家批发商分别向各个便利点送货的方式，改由一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向7－11统一配货有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为7－11节省了物流费用。1976年9月，7－11在东京地区率先建立了共同配送中心，代替了特定批发商，分别在不同的区域统一集货、统一配送。根据“7-11’与各生产商、批发商达成的协议，生产商和批发商对各自所在地区内的闲置土地、设施或运转率较低的设施，投资设立共同配送中心，由加盟投资的公司共同经营。配送中心有一个电脑网络配送系统，目前该系统已经发展到第五代，利用卫星通信和综合数字通信网，将加盟店、厂家、供应商、工厂生产线、配送中心和总部连接在一起。每天总部会定期收到各个店铺发来的POS数据和订货销售数据，然后对收集到的POS数据和订货、销售、会计数据进行处理，将处理后的订货和会计数据传给厂家和共同配送中心，供应商会在预定时间内向中心发送货物。共同配送的障碍组织协调难度大商品的不一致、服务的不一致不利于保守商业秘密思考：为什么连锁零售企业的共同配送比较容易实现？医药行业采用这种模式是否合理？互用配送模式互用配送模式是指几个企业之间为了各自的利益，以契约的方式达到某种协议，互用对方配送系统资源而进行的配送模式。第一,共同配送模式旨在建立配送联合体，以强化配送功能为核心；而互用配送模式旨在提高自己的配送功能，以企业自身服务为核心第二，共同配送模式旨在强调联合体的共同作用；而互用配送模式旨在强调企业自身的作用。第三，共同配送模式的稳定性较强；互用配送模式的稳定性较差。第四，共同配送模式的合作对象需要经营配送业务的企业；而互用配送模式的合作对象可以是，也可以不是经营配送业务的企业。企业A企业B企业C配送组织A配送组织B配送组织C消费群体AA消费群体B消费群体C企业A企业B企业C配送组织A配送组织B配送组织C消费群体A消费群体B消费群体C信息流货物流企业A企业B企业C配送组织A配送组织B配送组织C消费群体A消费群体B消费群体C信息流货物流讨论:两种配送方式的管理经销商A具有一定规模，市区网络健全，业务辐射多家酒店、超市、便利店，公司管理体制也比较成熟，有一整套关于配送人员、车辆管理的规章制度。经销商A把市区划分为多个业务区域，每个业务员配备一辆送货车，全权负责一个区域的业务，包括前期的客户开发、后期的市场服务都由此业务员完成。公司每月给业务员下达定额任务，工资待遇为底薪加提成，全额报销燃油费、车辆保养费。经销商A的这种方式已经实行了很长时间，提升了公司的业绩，业务员之间的关系也非常融洽。但这中间也不断出现问题：买车、养车费用太高，业务员借机多报油费，更有甚者，业务员挟客户另起炉灶，令经销商A大伤脑筋

经销商B规模中等，有20多名员工，三辆送货车，流通和餐饮终端都在启动阶段，大部分员工被派去跑业务，只留3个司机负责开车送货，全部管理工作由老板一人负责。该经销商说：“我这儿的司机只管开好车，别让警察开罚单就行！”送货的是省心了，可经销商B不省心，遇到销售旺季，安排货源、派车送货、与客户沟通，忙得不亦乐乎，一顿饭吃不完能接仨电话。客户也是牢骚满腹，纷纷投诉司机态度不好或送货不及时。

分析A和B的管理重点是什么?加强员工调控和强化信息畅通A和B可能会出什么样的问题?你准备采取什么样的措施来对A和B分别进行管理?有怎样的启发?3.3配送合理化

合理化是指事物的主体，或者是事物的普遍性处于全面、客观、适中、科学状态，也可以说处于符合规律、符合客观、符合实际的状态。配送合理化就是对配送设备配置和配送活动组织进行调整与改进，实现配送系统整体均衡与优化的过程配送合理化在配送实践中要重点体现“5Right”服务，把适当的产品（therightproduct）在规定的时间（atrighttime）规定的地点（intherightplace）以适当的数量（intherightquantity）合适的价格（attherightprice）提供给顾客。配送合理化的内容配送方式合理化配送作业合理化配送流程合理化配送成本合理化配送运输合理化配送方式合理化配送作业合理化包括订单处理合理化、备货作业合理化、商品检验及保管、分拣作业、车辆调度及配载等合理化。配送流程合理化根据商品特性选择不同的流程物流路线合理、无大量迂回线路。海尔JIT成品分拨及配送模式海尔的成品配送分为三种模式。一种是直发货，从制造中心下线直接发至全国各地的客户手中，这样一来就可以实现成品的“零停留、不落地”，一方面可以极大的降低仓储、运输等物流成本；另一方面可以减少运输、装卸环节，为订单提速。目前直发货的配送模式已成为海尔物流推进的重点。第二种是从制造中心把货物发送到海尔的42个配送中心，由配送中心通过二次物流送到客户手中。第三种是由制造中心中转到海尔物流中心，如空调内机下线后会先入物流中心，然后内外机配套发至42个配送中心再通过二次物流配送到客户手中。

配送成本合理化缺货率库存费用缺货率库存费用商品库存量图

物流服务和成本的制约关系运输方式运输路线的选择和优化配送运输合理化运输工具不合理配送的表现形式资源筹措的不合理经营观念的不合理库存决策的不合理价格制定的不合理配送与直达决策的不合理配送运输的不合理配送的合理化策略

配送总成本优化策略配送标准化策略配送多样化分拨策略配送延迟策略配送共同化策略环渤海湾甩挂运输提升物流便利化

近年来，山东、辽宁两省依托烟台到大连这一黄金海运航线，率先在烟大陆海联运中试点推行甩挂运输，开启了我国辽东半岛与胶东半岛两大半岛间的新型高效物流的新通道。牵引车将挂车拖带上船后随即分离下船，船舶抵达后，大连对接的物流公司牵引车再上船进行挂车作业，将啤酒装卸至指定仓库。”原来的滚装运输都是整车上船，每辆货车光司机船票和滚装运输费加起来就得3400元。采用甩挂运输后，牵引车头不上船，船舶占用空间降低，一辆货车的牵引车、司机过海船票及食宿费用加起来，一趟下来就能节省至少1000元。配送标准化策略

烟台啤酒厂一位经理说，“甩挂车厢容量很大，我们可根据大连方面的市场需求，从生产线直接统一编组发货，仅此一项公司每年可节省搬运成本20万元”，在此之前，烟台啤酒运往大连，要先从生产线到公司仓库，再从公司仓库到运输车辆，然后从运输车辆到船舱过海。采用甩挂运输后，