专题五：CEO体制与中国企业

请全体起立大家跟我一起大声说我是最棒的我一定做的到我一定会成功1/12/20231管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波专题五

MBA教案CEO体制与中国企业治理1/12/20232管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波CEO体制与中国企业治理序言CEO：管理实践的变革CEO体制与公司治理职责：CEO及其管理团队的工作CEO的生命周期CEO业绩评估与激励1/12/20233管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波序言CEO产生的时代背景经济全球化和需求个性化，导致巨型企业出现，企业跨区域运作和多产业经营日益明显，这种趋势导致企业组织变得庞大而复杂；同时，由于信息技术的支持，企业决策系统和执行系统的协调变得困难。伴随着经理人地位的上升，投资人与经理人的信息不对称现象普遍而严重，所有这些变化导致了CEO这种公司治理模式的出现。CEO在中国的情况20世纪90年代，中国随海归派归国创业，有了CEO、CTO、CIO、CFO等的说法；同时中国公众公司的治理结构逐渐成为社会热点问题。1/12/20234管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波CEO的作用和存在意义

CEO在一定程度上解决了战略决策与执行的矛盾。这种矛盾的解决，不是立足于投资人对经理人的制衡，而是基于投资人与经理人决策与执行功能的协调。CEO适用范围目前中国有几类企业采用CEO体制是可行的：1、民营企业发展到一定规模，尚未到董事长与总经理必须分解的时候，CEO体制可能是一种效率较高的法人治理模式；2、有些国有企业董事长参与企业决策机会不多，这种情况下实行CEO体制，可以赋予经理层更多经营决策权，有利于决策效率和运行效率的提高；3、CEO体制也适合中国当前部分上市公司，但需要政策部门创造条件。1/12/20235管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波CEO：管理实践的变革一、环境变化带来决策与执行的矛盾当今时代：商场越来越复杂和混乱，资金全球流动，消费者喜好难以捉摸，信息瞬间传遍全球…在这种市场中，决策的速度和执行的力度比以往任何时候都更加重要。企业必须尽快做出决策、坚决的贯彻实施才能有效提高企业绩效。时代对决策的要求越来越高，但传统的“董事会决策、经理层执行”的公司体制难以满足决策的需要。由于信息传递时滞和沟通障碍、决策成本的增加，严重影响了经理层决策的快速反应和执行能力。1/12/20236管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波今天企业面临的最大挑战是如何将组织的战略与个人的自主性很好的结合起来。解决这一问题的首要一点是让经理人拥有更多的自主决策权力，不施加过多的“自上而下”的命令，让经理人更多的为自己的决策奋斗、对自己行为负责。

案例：IBM与CISCO公司收购卡尔帕纳的例子。二、CEO的出现——责任重于制衡首席执行官，ChiefExecutiveOfficer(CEO)。美国人在20世纪60年代进行公司治理结构创新时的结果。在企业的反应和执行能力不足的时候，投资人需要经理人进入董事会，并给予相应的高回报，以此促进企业发展。在这个基础上，一些企业开始对传统的“董事会——董事长——总经理”的公司治理结构进行变革。CEO是变革的产物之一。1/12/20237管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波

CEO的出现在某种意义上代表原来董事会手中的一些决策权让渡到经营层手中，CEO的职位名称是为了与总经理区别。我国CEO最早出现在网络公司，在那里CEO往往是自封的，很少有人去研究它对于企业究竟意味着什么？但是当CEO在我国叫的越来越响的时候，我们有必要对它进行深入研究。近年来，国内公司治理研究关注的焦点集中在治理结构上，主要研究“三会一总”（股东会、董事会、监事会、总经理）的相互关系和权力制衡问题。但是，在注重制衡的传统治理结构下，出现经济活动主体权责脱节的问题，即有权的不承担责任，承担责任的无权决策，造成企业运做效率和经营效率的不理想。毕竟，公司治理的目的不是制衡，制衡也不能保证各方利益最大化。1/12/20238管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波

公司各方利益都体现在公司实体中，只有理顺各方权责关系，才能保证公司的有效运行。公司治理的核心问题是建立一套权责相符的治理机制，公司健康成长的关键是拥有渴望发展的内在动力。

CEO体制的核心是企业经营权的集中，优点是能使经理人员的聪明才智和经营本领得到充分发挥，通过强化经理人的责任与使命，减少他们所受的束缚，为企业实现良好效益、维护各方利益创造最佳条件。

案例：我国传统企业CEO

海尔集团张瑞敏是中国家电企业第一位CEO。他对海尔设立CEO的解释：设立CEO是国际上通用的一种企业管理方式，在世界500强企业中，绝大多数企业设有这一职位，海尔设立CEO是为了与1/12/20239管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波国际大公司保持一致，防止决策层与执行层脱节，这是海尔全球化战略中的一步。长虹倪润峰对媒体表示：设立CEO是一种国际通用的跨国大企业集团的管理方式，便于明确职责，合理分工，提高效率。陶建幸出任春兰CEO与春兰的产权改革紧密联系在一起。2000秋，春兰集团拿出十几亿资产量化配股卖给员工，陶建幸在取得一定的股权的同时出任CEO，按照春兰当时对CEO的定位，陶建幸拥有了更大的决策权。三、CEO与总经理的区别

CEO与总裁区别1、CEO直译“首席执行官”，也有人称为总裁；2、如果总裁是公司总执行人，他/她的职权与1/12/202310管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波CEO类似，此时总裁就是CEO；3、国外，有的公司在CEO下面设置总裁一职，这种情况下，总裁多负责具体业务管理。

CEO与总经理区别

CEO与总经理二者都是形式上的“一把手”，CEO既是行政上的一把手，又是股东权益代言人，大多数情况下，CEO是作为董事会成员出现的，总经理不一定是董事会成员。从这个意义上看，两者最根本区别是CEO代表企业，对企业经营负根本责任。在国外，CEO的权威一般要比国内的总经理们更绝对，他们不象总经理那样过多干预公司的具体1/12/202311管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波事务。CEO做出总体决策后，具体执行权力就会下放。有人说，CEO就像我国50%的董事长加上50%的总经理；也有人说，CEO是全部总经理权力加上50%董事长权力。在中国有一类企业在其发展过程中，企业家起了关键作用，其个人威望在企业中形成了一种强大的影响力，这种情况下，CEO与总裁、总经理相比，在权限上没有什么变化。

注意：CEO体制不仅仅是总经理到CEO的称谓的变化，还包括CEO层面向上公司治理、CEO层面向下的公司管理的相应组织体系与职能的全面调整。1/12/202312管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波CEO体制与公司治理在美国，CEO不是法律概念，主要是公司治理与管理实践的概念。《公司法》中只有董事和经理概念，CEO的法定权力在公司章程中确定。公司治理的核心是“代理人问题”，即如何选择、监督、激励公司经理人员。公司治理结构关注的是股东会、董事会、经理层的设置、组成和功能。由于CEO体制涉及我国传统公司体制的革新主要在董事会与经营层方面，股东会的功能没有明显改变，因此讨论CEO体制与公司治理的时候，我们的关注点主要在董事会与经营层上。1/12/202313管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波一、CEO体制下的董事会职责我们通过董事会参与战略决策的程度探讨CEO体制下的董事会特点和职责。一般战略管理过程分为5个阶段：1、战略方向与使命的确定；2、战略方案的提出与选择；3、战略实施；4、战略实施中的控制；5、实施效果评价。按照董事会参与战略管理的过程，可以把董事会扮演的角色大致分为两类：看门人和领航人型。1/12/202314管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波

上图阴影部分是董事会参与战略管理过程的程度，在CEO体制下，董事会普遍发挥着“看门人”的作用。

在战略决策中，董事会应该参与到什么程度主要取决于两个因素：一是董事会愿意投入多少时间和打算关注什么领域；二是公司战略决策的程序和企业面临的机会和威胁的性质。从这两个方面考虑，可以得出为什么当前环境及CEO体制下，董事会成为看门人的角色。

战略管理董事会角色确定方向方案提出与分析方案实施监督与控制评价看门人领航人1/12/202315管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波首先，董事会拥有的最直接、最相关的经验和信息比总经理等经营层少，缺少将战略构想变成行动的时间。董事会成员通常在一个月花上一天或几天处理公司有关材料，通常他们几乎不可能有足够的信息和独立的判断能力来提出与经营层相反的方案； 其次，经营环境的变化对企业的决策速度与执行能力提出更高的要求，现在需要更多的将战略决策与经营者个人主动性相结合。

在CEO管理体制下，董事会已经成为小董事会。董事会不再对重大经营者决策拍板，董事会的主要功能是选择、考评管理人员和制定以CEO为中心的管理层的激励制度。另一方面，董事会监督和制约1/12/202316管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波CEO的权力，CEO与董事会的关系类似西方国家总统与议会的关系。

CEO受董事会监督和制约的重要体现是，当公司的CEO不能很好地履行经营职能、带领企业发展时，董事会能有效地将之撤换。这是一个健康的、有弹性的企业治理结构所必须具备的能力。根据美国一份最近的调查报告，由于机构投资者近年来的积极参与，董事会对CEO的制度制约出现了“硬化”的趋势。被调查的1188家公司中，1992年以来有25%的企业出现了CEO的“非自愿离职”现象。这是美国企业制度发展为成熟的CEO体制的体现。近年来，CEO体制下的董事会越来越具有为CEO提供咨询，支持CEO工作的作用。在这个过程中董1/12/202317管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波事素质越来越高，董事会越来越称职，越来越独立。表1CEO体制下董事会的职责董事会职能具体内容行使监督职能提名CEO，批准CEO提名的其他经理人员人选，为CEO提供必要的工作条件，确保管理人员的能力，评价管理人员业绩，确定管理人员薪酬，对管理人员进行持续的审计监督，制定公司章程，设计和修订由经理人员实施的政策目标。确保遵守法律规定熟悉新的法律规定，确保公司遵守每一项相关的法律规定，用正当手段回避不利于公司的法律规定，提名新董事，通过资本预算，授权发行新股、公司债券等。保护利益相关者的利益监督产品质量，致力于员工工作条件改善，检查劳动政策和实施，提高公司在顾客之中的知名度，保持公司良好的公共形象，与政府机构，教育机构、民间团体保持密切的联系。服务于股东利益保护股东的股权收益，促进公司资产的保值增值，反对股份稀释，保证股东在选任代表时有平等机会，用信件，公报等形式将公司经营信息通知股东，宣布适度的分红，保证公司生存。1/12/202318管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波二、适宜CEO体制的董事会结构

董事会的治理结构最终做到明晰和完善，需要专业化的技巧，即应该分清董事职责，细化内部分工和权力制衡。董事之间职责无明细分工，表面上做到了权力的对等，实质上，缺乏明细分工的结果必然造成信息采集和加工处理的困难，而且当公司董事较多的情况下，如果按正常程序进行决策，则很难应付千变万化的市场环境，最终导致董事会失去科学的决策和监督能力。从这些因素可以看出，董事会仅靠每年两次或四次全体会议是很难从组织上有效地履行其职责的。

治理结构要求专业化的技巧，这些技巧必须通过董事会层次的委员会得到最佳执行。因此，在美、英等国家，董事会中通常会设置一些专业委员会，分别负责协调董事会做好工作。典型的委员会如：执行1/12/202319管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波委员会、审计委员会、薪酬委员会、提名委员会等。其中审计委员会、薪酬委员会和提名委员会是英、美上市公司必须具有的。这些委员会的成员主要由外部董事和独立董事组成，对董事会负责，可以独立地开展工作。

图2：董事会组织结构董事会执行委员会审计委员会薪酬委员会提名委员会1/12/202320管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波

1、执行委员会执行委员会通常由CEO及其他执行董事组成（也可以包括非董事的高级管理人员），是公司的最高经营领导核心，作为董事会的常设机构在董事会闭会期间代行董事会的职权。CEO（多数情况下兼任董事长）任该委员会主席。执行委员会可以每周召开一次会议，主要任务是决定和审查公司政策，并对大量日常工作和活动作出协调性决定，包括：听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，就各部门提出的建议进行商讨等。

2、审计委员会审计委员会直接隶属于董事会，成员主要是公司的外部独立董事。审计委员会负责对公司的经济1/12/202321管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波运行和财务活动进行审计监督。在不设立监事会的情况下，审计委员会起着监事会的作用。而且，由于审计委员会比我国《公司法》要求的监事会更具有独立性，所以效果也更好。审计委员会还是公司与外部独立审计师之间矛盾的缓冲器，主要目的在于减少管理层对外部审计师活动的影响和干扰，充分发挥外部审计的独立鉴证功能。

审计委员会的主要职责由公司章程规定。

审计委员会的职责描述-推荐公司的外部审计机构；-检查外部审计的费用、工作期限及其独立性；-检查公司内部资深审计官员的任命和替换；-在外部审计与董事会之间及资深内部审计官员及董事会之间充当沟通媒介；1/12/202322管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波

-审阅外部审计的所有结果，收集管理层对外部审计报告建议的反应，外部审计报告与公司内部审计部门提交的审计报告的比较情况，以及管理层对所有这些报告的反应；-审视公司年度财务报表以及管理层和外部审计在准备这些财务报表时有关的意见分歧；-征求外部审计及内部资深审计官员的意见，注意公司财务控制是否适当；-在准备财务报表的过程中，注意选用的审计及会计准则及应用操作方面的主要变化情况及其他有关问题等等。

3、薪酬委员会薪酬委员会负责研究公司董事和高级管理人员1/12/202323管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波的报酬事项（包括固定薪金的比例及持股方案等），向董事会提交薪酬方案。其目的是通过薪酬方案的杠杆作用，强调长期业绩而不是短期业绩，以调动高级经理人员着眼于公司长期业绩的经营积极性。薪酬委员会基本上由外部董事组成。

4、提名委员会提名委员会负责向股东大会提交每年改选的董事名单和候选人名单，并负责寻找和提出CEO的继任人选，报请董事会考虑。提名委员会通常由外部董事组成。从以上董事会的职责和结构分析可以看出，CEO体制下，在董事会的人员组成中推行外部董事或独立董事制度对于完善公司治理结构是必要的，1/12/202324管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波即公司董事包括内部董事和外部董事，外部董事中又以独立董事为主。独立董事需要在实践中积累经验，并在权责利相统一的机制下工作，而不能流于形式，比如有的公司邀请名人、熟人担任独立董事，就很可能会造成独立董事制度的变形走样。

董事会必须对每一个董事的绩效进行定期评估，并建立相应激励机制。因为，不管是执行董事，还是外部董事或独立董事，都要对所负职责承担责任。三、CEO与董事长的关系：分任还是兼任董事长是董事会的领导，职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有1/12/202325管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波与其他董事同等的投票权。而CEO是由董事会任命的，是公司的经营执行领导。

CEO体制下示范性董事长职责说明（1）主持董事会会议；（2）制定董事会运做的程序和步骤（董事长兼任CEO时，这一工作交由外部董事担任的副董事长负责）；（3）确保董事会充分履行其职能；（4）安排全体董事会议，并同董事会下设委员会主席一起协调安排各委员会的会议；（5）依据董事的提议组织常规的和特别的董事会会议并安排议程；

1/12/202326管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波

（6）向董事会提供恰当的信息，审查支持管理层提议的文件资料的充足性和可靠性；（7）保证一定的提前期，以便董事会能有效的研究和讨论应考虑的业务事项；（8）检查向股东提供的议案材料的准备和发放工作；（9）通过向董事会成员或委员会分配专项任务帮助董事会完成其设定的目标；（10）制定董事行为规范，并确保每一位董事都作出较大的贡献；（11）作为董事会与管理层之间的联系人；（董事长兼任CEO时，这项工作由外部董事负责）（12）与CEO一起，对外部代表公司，包括：1/12/202327管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波股东、债券人、消费者、政府机构等；

（13）根据环境和需要，履行董事会要求的其他职责。为了解决董事会的决策、监督和CEO的决策、执行之间可能有的脱节问题，美国一般由董事长（即董事会主席）兼任CEO。美国有75%的公司的CEO和董事长是同一人。同时，CEO一般是在董事会闭会期间代行董事会权力的执行委员会的主席。但也有例外，花旗集团的董事长和CEO是一个人，执行委员会主席是另外一位重要人物。

美国公司的董事长和CEO可以由一人兼任，但是这两个角色的法律职责和管理权力是明确区分的。法律上，董事长是股东大会选举出董事后，由地位完全平等的董事们推举出来的会议召集人。1/12/202328管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波其它国家，CEO和董事长多是分设。英国和日本的董事长（会长）多为退休的公司总裁或外部知名人士，是非执行人员，只是董事会的召集人和公司对外形象的代表。他们对公司决策制定过程影响有限，主要责任是对管理者的监督和维持公司与社会、政府、商界的关系。

CEO和董事长的职务是否应当由两人担任一直是有争议的问题。主张CEO和董事长职务"二合一"的一方的主要论据是为了保证行政指挥体系的有效性；而反对"二合一"的一方则强调对CEO监督的必要和关键时刻改换根本策略和最高领导的体制安排。四、中国公司的CEO1/12/202329管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波

我国近几年就董事长与总经理是否该由同一人兼任的问题一直争论不休，原因之一在于人们对董事长角色的误解，以及我国长期以来各部门"一把手一人说了算"所形成的思维定式。人们把董事长定位为董事会的领导者，因而董事会成了董事长领导下的董事会，决策和监督的核心任务都落到了董事长身上。在这样的定位下，董事长的工作也就等同于董事会的工作，因此，董事会与经营层之间的关系就演变成了董事长与总经理两人之间的关系。如果这两个职位由同一人担任，则消除了矛盾。在这样的思路下，各企业的总经理当然希望将董事长的职位也集于自己一身。同样，在分立的情况下，自认为能代替董事会的董事长会独断专行，从而与总经理产生矛盾。1/12/202330管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波

那么我国公司的董事长和总经理到底谁是实际意义上的CEO？有三种情况：

1、董事长兼任总经理的情况。董事长兼总经理的人任CEO，这种情况与美国的董事长兼CEO相似，有20.9%的中国上市公司董事长兼任总经理，该类公司的决策和执行权高度合一。

2、董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况。总经理可以看作是CEO，这种情况与美国的董事长和CEO分任情况类似，该类公司的决策和执行权相对分离，有34.3%的中国上市公司是这种情况。

3、在上述两者之间，董事长不任总经理但每天在公司上班。这种情况下，董事长和总经理都具有CEO的职能，类似于国外往往在两个公司合并后1/12/202331管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波的磨合期会出现的双CEO现象（如奔驰－克莱斯勒），至于实际运作中董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了，一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些，有44.8%的中国上市公司是这种情况。产生这种结果，与我国法律不完善有关。《公司法》规定董事长是法定代表人，并且董事长在董事会闭会期间有代行董事会部分职责的权力--而不是由董事会执行委员会在董事会闭会期间代行董事会权力，如果天天在公司上班，董事长必然要介入到执行活动中。国外也有一些公司的董事长和CEO分任，但其实行的前提条件是董事长为外部董事或独立董事，不参与具体执行工作，其所要处理的是董事会作为一个会议体和CEO之间的关系。1/12/202332管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波而到中国则演变成作为一个自然人的董事长和同样作为一个自然人的总经理之间的关系。两个自然人之间很难进行这种分工与合作，致使公司运作效果更差。

因此，CEO体制下，董事长与CEO是否由同一人兼任要根据各公司具体情况而定，建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构才是更为关键的问题。1/12/202333管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波职责：CEO及其管理团队的工作

分析完CEO层面往上的公司治理问题后，我们再来看看CEO及其管理团队的职能工作。负责整体战略实施与发展的CEO，再配以主管财务的首席财务官（CFO），负责日常运营的首席运营官（COO），以及负责技术的首席技术官（CTO）或信息技术的首席信息官（CIO）等组成公司里最具实权的管理核心，负责整个公司的经营管理事务，见下图。1/12/202334管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波图3CEO及其管理团队结构示意图CEOCTOCOOCFO总裁副总裁副总裁1/12/202335管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波在很多英美公司中，CEO之下设有负责业务管理的公司总裁一职。在总裁以下，各公司还常常设有多名负责具体业务的副总裁，包括执行副总裁和资深副总裁。这些副总裁一般都是负责公司的一个重要业务分部，或者是作为公司董事长和CEO的代表担任重要子公司的董事长兼首席执行官。

在公司的核心管理团队中，CEO就像一艘船的船长，指挥公司的航向。CFO、COO和CTO等其他管理成员，就像船上的高级将领，各守着自己的一方战场。

一、CEO：带领公司航行的船长

CEO的设立，体现了公司经营权的进一步集中。由于CEO是作为公司董事会的代理人而产生，授予他何种权利、多大的权利以及在何种情况下授予，1/12/202336管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波是由各公司董事会决定的。一般来讲，CEO的职责主要有三方面：

1、对公司所有重大事务和人事任免进行决策。CEO做出战略决策之后，权力就下放给具体主管。在实际的执行过程中，CEO具体干预得较少。

2、营造企业文化。CEO不仅要制定公司的大政方针，还要营造一种促使员工愿意为公司服务的企业文化。

3、推销公司的整体形象。CEO的一个重要职责是企业形象推广，推销的对象可能是公司的投资者、现有和潜在的客户、债权人及其他利益相关者。被推销的可能是产品，也包括企业文化、领导班子，等等。一个公司要被公众认可，必须全方位地展现在世人面前。1/12/202337管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波

示范性CEO职责说明（1）营造一种积极进取、诚信正直和承担社会责任的企业文化；（2）为公司制定能创造股东价值的长期战略与远景，并提交给董事会；（3）制定能支持公司长期战略的年度业务计划和预算，并提交给董事会；（4）确保公司日常事务得到恰当的管理；（5）持续努力实现公司的财务和运营目标；（6）确保公司提供的产品/服务的质量和价值不断提高；（7）确保公司在行业内占有并保持令人满意的竞争地位；1/12/202338管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波

（8）确定公司有一个在CEO领导下的有效的管理团队，并有一个积极的管理队伍发展、换届计划；（9）与董事会合作，确保有一个有效的CEO职位的继任计划；（10）制定并监督重大公司政策的实施；（11）担任公司的主要代言人；（12）及时、完整、准确地向董事会和监事会提供有关公司经营业绩，重要交易和合同，公司财务状况和经营前景等信息，以便董事会进行科学决策和监事进行监督。最佳实践成果表明，表现卓越的CEO总是公司的第一号思想领袖。他们总揽全局，领头开拓雄心勃勃的远景设想。他们在清楚了解所面临的各种1/12/202339管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波重大挑战的基础上，有效地作出时间安排，不论是挑战、是公司改组、业绩的改善、新企业的成长、人才培养等等，CEO们总是不断调整自己的风格以适应各公司的不同需要。二、CXO：专业化的高级将领各种CXO们与CEO在实现企业目标上是一致的，即企业价值最大化。在CXO们与CEO的合作关系上，CXO们更多的是扮演CEO实施企业战略时专业支持者的角色。这种支持主要体现在：在制订和评估战略目标时，提供专业观点；在达成目标的过程中组织与配置资源，对相关风险实施有效的控制，并提供及时的意见和防范措施。

CEO在企业战略制定和实施过程中，要有合作者的精神与意愿，认真听取并吸收CXO们的专业意见。1/12/202340管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波

1、CFO的职责

首席财务官的职责为全盘管理公司的财务和会计事务。对于股权较为分散的公众公司，CFO的一项重要职责，就是将公司的经营情况和财务结算报告给投资人，让投资人了解公司的实际运作情况。因此，CFO也是公司与投资人之间得以进行沟通的一个“传声筒”。

美国公司CFO的权限，比中国总会计师大得多。CFO负责财务、会计、投资、融资、投资关系和法律等事务。公司的财务部门、会计部门由CFO领导。除了负责公司与投资人的公共关系，CFO还要保证公司在发展过程中拥有足够的资金，且公司的资金都最有效地得到了利用。此外，公司自身的投资事务和复杂的法律事务，也都由CFO统筹管理。1/12/202341管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波

公司的CFO由CEO提名，董事会聘任，对董事会负责。从企业控制和激励体系看，CFO的主要职责是①提出财务会计机构设置方案，经公司管理层审议后，由董事会决定；②提出财务会计的基本制度草案，经公司管理层审议后，由董事会决定；③提出财务会计具体规章制度，报董事会审议；④组织实施经董事会、股东会批准的重大财务方案；⑤监督日常的财务和会计运行。

1/12/202342管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波

从企业管理的内容体系来看，CFO的职责包括以下几个方面：①资金筹集；②资金投放；③收入分配；④综合财务管理；⑤组织会计核算，提供会计信息。

2、COO的职责

首席运营官的职责主要是负责公司的日常营运，辅助CEO的工作。一般来讲，COO负责公司职能管理组织体系的建设，并代表CEO处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务，则COO还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务1/12/202343管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波拓展，负责建立公司整个的销售策略与政策，组织生产经营，协助CEO制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考核。

3、CTO的职责首席技术官在不同类型企业中的职责可能很不相同，在技术创新型公司中CTO显得尤为重要。CTO有点像中国企业的总工程师，其实两者不尽相同。除了负责技术支持和技术改良等日常工作，首席技术官的主要职责是设计公司的未来工作。CTO应是一个居安思危的人，总在想下一步要做什么，考虑怎样用一个更新的技术来取代现有的技术，使公司不断实现自我超越。CTO要时刻保持着对各种新兴技术进入市场时机的把握，以及为此进行尽可能精确的预计。1/12/202344管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波在知识创新型公司中，代替CTO的可能是CIO（或者CKO），也就是首席信息官。CIO负责高层信息系统管理工作，以"信息"为主要工作对象。如果说CFO负责管理现金流；则CIO负责管理信息流。对于公司而言，仅仅知道怎样生产数据是不够的，为了保持竞争优势，公司必须能够从信息中区分数据，必须知道怎样鉴别信息的价值。在公司核心管理团队中，CIO更像一位具有信息观点的战略家。

1/12/202345管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波CEO的生命周期一、CEO来自何方

根据对世界500强企业的粗略统计，可以把CEO分为四类“种群”：一是第一代创业者本人，典型代表是迈克尔·戴尔和曾任CEO的比尔·盖茨；二是第一代企业创始人的后代；三是搞市场营销出身的，由于公司早期的创业文化是以市场为向导，客户为中心，因此企业内部用人青睐市场一线的佼佼者；四是搞财务出身的，由于公司上市后资金运用和股东利润压力巨大，公司管理以利润为导向，于是精通财务的管理者机会更多。1/12/202346管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波

我国目前职业经理人市场不健全，企业选择CEO的主要来源还应是企业内部。我国职业经理人市场发达后，外部聘任应该是一种有效途径。CEO的聘任是董事会的一项重要工作，在雇佣CEO过程中要注意以下问题。

首先，董事会必须对领导力的定义达成共识。

其次，董事会要先解决他们之间战略和政治的冲突，然后再选择CEO。大家一致同意的战略方向会使CEO的选择容易得多，而且也阐明了新CEO的任务。

第三，董事会需要衡量每一个CEO候选人的软素质，即所选的CEO应具备公司目前发展所必需的性格特征。

第四，董事会必须谨防看起来像CEO的候选人。1/12/202347管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波领袖人物的魅力和圆滑的推销可能很迷人，但这些并非是真正的领导人必需的素质。

第五，董事会必须接受的是：真正的领导人更可能推翻现状。

第六，董事会必须避免仓促决定。雇用一个称职的CEO是一个缓慢的过程。

注意：CEO是公司的领袖不是管理人员。管理人才能让机构顺利运作，而领袖人物则是为机构制定长远的方向和目标。管理人员的工作是限制人们的选择权，无论管理人员把精力放在目标、资源、组织结构还是人员上，他/她总是解决问题的人。而领袖人物的任务则恰恰相反，他们为解决长远的问题提出新办法，把有待解决的问题揭示出来，寻求多种可供选择的新解决办法。1/12/202348管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波CEO的基本素质——察、信、行察、信、行是CEO必备的基本知识，是所有与价值创造和价值获得者有关者的察、信、行。察：洞察意识（Awareness)。具体到公司层面主要是董事会与工人关系：从董事会角度看，公司是一个多种互相依存成分构成的整体，但不相关联的员工不这样认为，他们制造一系列问题、障碍、困难、滞期等；CEO必须让工人认识到：劳资双方是相互依存的，双方都不应当认为对方供养自己是理所当然的。从外部看，洞察意识是一种经济眼光。

信：树立信念（Belief)。首先树立竞争动力和承担失败后果的意识；其次将这种意识内化为人们的信心和信念。1/12/202349管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波

行：行为（Conduct)。组织局限性是20世纪最后10年企业发展的障碍。超越限制的唯一途径是通过个体行为，自发地促进组织目标和构想的实现，伴随价值链的上下波动，组织绩效的获得取决于个体行为的正确性，并受到个人能否增强竞争能力、技能和个人成长等因素的制约。所以，员工们经常受到CEO“要生活的有意义”等话语的激励。二、CEO的生命周期横向地考虑了什么人适合当CEO，什么样的领导方式最可能取得成功之后，我们把时间因素纳入考虑，从纵向上对CEO的发展进行动态分析。

美国管理学界对CEO领导经验的长短与企业业绩之间的关系进行分析后发现，二者呈现一种抛物线相关关系，即有CEO任职初期业绩上升，后期1/12/202350管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波下降的现象。在较稳定的环境中，CEO管理的时间较长；但在动荡、销售大起大落的新兴行业中，这一周期一般要短得多。在这一基础上，美国两位学者汉伯瑞克（Hambrick）和福克托米（Fukutomi）提出了CEO生命周期的五阶段模型，对CEO在任职期间领导能力的变化规律及其原因，提出了一个比较完整的假说。这一模型认为，CEO的管理生命大约有如下五个阶段：①受命上任；②探索改革；③形成风格；④全面强化；⑤僵化阻碍，见表21/12/202351管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波表2CEO生命周期的5个阶段主要变化因素和阶段受命上任探索改革形成风格全面强化僵化阻碍认知模式的刚性中强或弱或强中强强且上升非常强职务知识知之甚少上升很快大体熟悉；中速上升非常熟悉；缓慢上升非常熟悉；缓慢上升非常熟悉；缓慢上升信息源宽窄

来源广，未经过滤来源广，信息过滤产生依赖少数信息源；信息过滤现象加剧依赖少数信息源；信息高度过滤非常少的信息源；高度过滤的信息任职兴趣，高高中高中高但是下降中低，下降权力弱；上升中；上升中；上升强；上升非常强，失控产生1/12/202352管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波

在上面五阶段模型中，导致CEO绩效始于上升、继而持平、终于下降的抛物线现象，大概有认知模式、职务知识、信息源质量、任职兴趣和权力这五项因素。其中，最主要的可以说是"认知模式刚性"和"信息源宽度和质量"。

认知模式及其刚性每个CEO的认知模式都有一个从发展形成到固定强化、从模糊到明确、从试探摸索到坚信不移的发展过程，最初是作为一种外在的工具手段而形成，发展到最后，进入炉火纯青、浑然不觉的自觉状态。

CEO对自己认知模式的相信依赖程度，是一个随着任期长短而变化的因素。一般来说，CEO上任初期，往往依赖于自己原有的认知模型，基本照搬过去的成功经验。然后是一段"上下求索"的探索期，1/12/202353管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波CEO对自己的基本模式在新岗位上的应用效果会有一个反思的过程，根据实际对自己原有认知模式进行微调。第三阶段是在这些经过初步实践和反思调整的基础上，逐渐形成自己独特的管理风格。这种风格，在联想集团的柳传志是“小公司做事，大公司做人”；在希望集团的刘永好是“顺应潮流，超前半步”；在海尔集团的张瑞敏则是“企业内部模仿市场”等等。然后，随着CEO在位时间的延长，随着各方面对CEO特有的认知模式产生的不断强化的预期心理，这种风格渐渐定型刚化，成为这些CEO各自最突出的行为特征，如果这种认知模式没有自我调整，最后会僵化而变成企业发展的阻碍。

信息源宽度和质量导致CEO生命周期后期刚性化的一个重要因素是CEO信息质量的趋势性下降。1/12/202354管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波一方面，随着在位时间的加长，CEO对工作的兴趣会有所减退，对外界信息的主动搜集会减少，但更重要的是，随着在位日久，下属人员渐渐掌握了CEO的信息偏好，"报喜不报忧"现象日益严重，不同的意见越来越难传到CEO耳朵里。摆在CEO面前的报告有增无减，但信息却越来越单调。这里起作用的不仅仅是人人都有的不愿意报告坏消息的自然倾向，还有组织机构"合群筛选"趋势的自强化因素。综合这些因素，产生了CEO的生命周期现象，原来的革新家就可能转化为新一轮改革的反对者，企业的业绩也可能会随之下降。

为什么专门讨论CEO的生命周期问题呢？因为激励机制和决策机制是连在一起的，如果单一强调激励机制，强调让经理人持股，而不同时采取措施1/12/202355管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波预防CEO思维方式僵化、企业决策过程任意化，企业绩效是不会长远、持续提高的。另外，这个模型也提示我们，影响经理人员行为和企业绩效的并不完全是他们的经济利益，仅仅从利益机制的角度考虑公司的治理结构会有相当大的片面性。对企业领导人设立一个切实有力的参谋机制、监督机制，不但符合企业的利益，也符合CEO的长远利益。1/12/202356管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波CEO业绩评估与激励

评估高层管理人员的业绩是董事会的一项基本职责。尤其是CEO，肩负着广泛的工作职责、拥有很大的控制权、具有高度的决策权，对CEO业绩的评估如果进行得恰当并且持续不断的话，可以起到监督CEO行为的作用，还可以帮助他们个人成长，使他们的工作更加出色。

同时，要调动经营者的积极性，使其主动去实现企业的经营目标，有效的激励机制必不可少。而激励机制有效性的重要特征就是能够和业绩评估的结果紧密结合。

一、对CEO进行业绩评估的好处1/12/202357管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波（1）方便董事会与CEO之间就公司和CEO长期和短期的业绩期望进行交流。

（2）方便董事会与CEO之间就实际业绩评估进行交流。

（3）帮助CEO认识到自身的长处和缺点以及发扬长处改进缺点的方法。

（4）及时为CEO和董事会提供潜在问题的报警信号。

（5）提供清晰的CEO薪酬决策准则，包括激励方案和何时取消这些方案。

（6）协助培养CEO与董事会之间的团队合作观念。

（7）增加在危急关头董事会支持CEO的可能性。

（8）提供明确的信号给股东和行政管理者：董事会一直在监督和评估CEO与高层管理人员的行动。当然，评估还有其他好处。1/12/202358管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波

成功的业绩评估取决于对业绩期望清晰的、共同的理解。建议每个董事会都制定一套CEO的职位说明。这样可以为设定业绩目标、制定恰当地评估方法与标准提供依据。二、业绩目标、评估方法和标准

业绩目标应当由CEO和董事会共同认可，并在每一财政年度前制定。理想的状况是，这些目标与企业的年度业务计划和长远规划相联系。

CEO业绩目标可能包括以下的一些或全部定性和定量的业绩要素，尽管这一目标不可能穷尽，而且不同的要素在不同情况下权重也有所不同。1、正直其他的因素都相同时，惟独合乎道德标准的领导才可以长期有利于股东财富的最大化。没有这样的领导，一个公司即使在最有利的环境中1/12/202359管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波也可能失败。因此，董事会需要问：CEO是否通过示范高度伦理观、诚实、公平和勇气的一致价值奠定公司的基调？CEO的行为是否“与CEO这一职位相称”？

2、远景

CEO是否明确地提出富有商业意义的公司远景？这个远景是否为开展业务提供一个坚实的基础？运营计划是否反映了这一远景？

3、领导水平

CEO的领导风格是什么？它符合公司的需要吗？CEO是否已经组建了一个强有力的管理班子？管理层是否像团队一样工作？CEO是否及时撤换能力不够的经理？

4、达到公司业绩目标的能力虽然公司的财务业绩不是衡量CEO业绩的唯一方法，但这两者是不可辩驳地相互联系的。CEO在实现公司长期和短期1/12/202360管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波的财务及运营目标中做得怎样？CEO实现战略计划的目标的能力如何？股东价值最大化的目标和竞争性业绩因素是否被考虑？定量的业绩评估方法是否设立并进行追踪？

5、继任计划

CEO是否提出了一个合理的继任计划？继任候选人是否有潜质并被董事会接受？

6、与股东的关系

CEO是否鼓励公司与股东之间的公开沟通，CEO是否对股东正当关注的问题有所反应？

7、与利益相关人的关系

CEO是否领导公司与所有的利益相关人（包括雇员、顾客和社会）建立有效的联系？

8、CEO与董事会的关系

CEO是否尊重董事会的独立性？CEO在做出重大公司承诺前是否与董事会加以讨论？CEO是否尊重外部董事单独开会的需要？1/12/202361管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波CEO的业绩评估样表一、一般职责

CEO要对公司的成败负责。通过提供经营理念来领导公司、制定并实施战略计划和运营计划、监督公司的运作、搭建管理班子、分配资源、确保控制权、担当代言人、和董事会一起制定政策并保持监督。二、评分标准1、远低于期望值；2、低于期望值；3、符合期望值；4、高于期望值；5、远高于期望值（1）领导力。领导公司并确立一个被充分理解、广泛支持、一贯应用和有效实施的经营理念。12345评分

1/12/202362管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力——孙新波

（2）战略规划。确保长期战略的发展，设立满足股东、顾客、雇员和所有公司利益相关人的目标和计划，确保持续的、及时的向战略目标推进，获得资源并按此目标分配。12345评分（3）财务成果。设立适当的年度和长期财务目标并设法持续地实现这些目标，确保适当的财务体系来保护资产和维护对运营的有效控制。12345评分（4）继任计划。开发、吸引、保持、激励和监督一个有效的能实现目标的高层管理队伍，为管理层的换届继任提供人才。12345评分1/12/202363管理通过提升客户满意度，赢取竞争优势实现生产力