组织行为学-06工作激励理论与方法

第六章工作激励理论与方法主讲教师：刘怫翔博士

PhDLIUFUXIANG

沈阳大学人力资源管理专业教授

第一节需要、动机与激励个体的行为通常是某种未满足的需要在一定的外界刺激下引发动机而产生的。管理的目的在于充分利用所拥有的资源，使组织高效有序运转，提高组织的绩效。提高绩效的关键在于管理者首先要找到员工的需要是什么，在此基础上提供适当的刺激调动企业员工的工作积极性，通过激励使员工的行为符合组织目标的要求。一、需要需要（need）的本质是一种心理现象，是个体受客观刺激对其生活和发展的某些事物感到缺乏而力求得到满足的一种主观感受。例如，人体缺乏营养时，血液中的血糖会下降，就会使下丘脑活跃起来，这种刺激经神经组织传至大脑，人体就产生了饥饿的感觉和进食的需要。客观的刺激可以是物质的，也可以是精神的。除了极少数需要是先天性、本能性、无意识的固有倾向外，大多数需要，尤其是在工作组织背景下的需要，是后天的，是外界环境诱发的。需要的分类

按照需要获得满足的来源分类

（1）外在性需要(当事人自身所无法控制而由外界环境来支配的)a物质性需要b社会情感性需要

（2）内在性需要这种需要与外在性需要相反，不是靠外界组织所掌握和分配的资源来满足，而是靠工作活动本身或者工作任务完成时所提供的某些因素来满足。

按照需要的对象分类

（1）物质需要物质需要是指个体对物质，如对衣服、食品、住房等日常用品的需要。（2）精神需要精神需要是指个体对精神文化对象的需要。是一种发展需要，是个体对于能力、智慧、成就、理想的追求。例如求知欲、开拓精神、自我超越的愿望、追求挑战性的目标等。二、动机动机（motive）是指在需要的刺激下，直接导致个体产生某种行为，促使该行为朝着特定方向和目标进行。动机，作为一种心理现象，其产生、形成和对个体行为的作用都是看不见的，人们所能看到的，只是个体在活动中的行为举止表现。通过对个体行为举止的观察分析，可以推断其动机的存在和性质。因此，动机虽是内隐的，却是可知的。动机来源：一是内在条件需要，是个体未满足的需要，可以是个体内部维持生理作用的物质要素，也可以是社会生活中的心理要素。二是外在条件刺激，是作用于个体身外的刺激诱因。例如，一个员工不安心工作提出辞职请求，可能是外单位优厚待遇的诱惑。总之，动机的形成是个体内部条件和外部条件共同作用的结果。动机的功能

1）始动功能。一般来说，人们有了某种需要，当需要与满足它的具体目标结合时，才能转化为动机。在需要与动机的驱使下，人们开始有目的地从事各种社会活动。2）指向功能。任何动机都指向某种事物，如工作、知识、金钱等。动机一旦形成，就会引导人们的行为向着特定的方向发展，使行为具有一定的持久性。3）强化功能。人们的强化功能可以是来自外在诱因产生的刺激，也可以是内在需要产生的刺激。在一般情况下，一个人在成功完成某项工作之后，可以增强自信心，期望下次工作能够完成得更好。三、激励“激励”（motivation）是指通过物质或精神的刺激，促使人产生内在的工作动机，朝着所期望的目标前进的心理活动。可以说，激励是促进人的行为、调动人的积极性的一种手段因为有效的激励不仅能够促使更多的人自觉自愿地为实现组织的目标而奋斗，而且还能进一步激发员工的潜力和才能，使其取得更高的工作绩效。美国哈佛大学心理学教授威廉·詹姆斯（William.James）就对此做过一项调查，发现在按时计酬方式下工作的员工，一般只发挥自己能力的20%~30%，但如果给予充分的激励，他们的能力可以发挥到80%~90%。激励的过程

激励的本质是激发人的动机，而人的动机是由他某种未满足的需要或未达到的目标引起的，行为的方向是寻求目标、满足需要。行为的基本心理过程就是一个激励的过程，如图第二节激励理论

一、内容型激励理论内容型激励理论以人的需要为主要的研究对象。因此，领导者要想有效激励下属，就必须首先了解其需要，然后才能提供适当的刺激或诱因来加以激励。这就是内容型激励理论的核心主张，即强调引起动机的具体因素。该种理论主要包括马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论和麦克莱兰的成就需要理论等。（一）需要层次理论美国人本主义心理学家亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamHaroldMaslow）在1943年出版的《人类动机理论》著作中提出了“需要层次论”（hierarchyofneedstheory），将人的需要划分为五个层次，由低到高依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现马斯洛认为，上述五种需要时按次序逐级上升的。当下一级需要获得基本满足之后，追求上一级的需要就成为驱动行为的动力。但并不是一种需要100%满足后，下一种需要才出现。事实上，社会上的许多人，他们的每一种需要都是部分得到满足，而且越是高级的需要，得到满足的程度越小。马斯洛的理论得到了最为广泛的认可，因为他不仅指出了人人都有需要，而且对需要理论的阐述简单明了、易于理解，并具有一定的逻辑性。但该理论对于需求层次的等级顺序划分，就受到其所处的美国社会文化价值观的局限，使其不能代表更广泛的社会现实。马斯洛的需要层次理论对于管理实践具有重要的启发意义。管理者的任务在于了解当前其下属要满足的主要需求是什么。

满足不同层次的需要。管理者在实践中应该根据员工不同层次的需要，采取相应的组织措施，以引导和控制人的行为，实现组织目标。

满足不同员工的需要。员工不但有着不同层次的需要，而且受其职业、年龄、性别、价值观等不同，需要层次的排列也各有差异。因此，管理者要针对不同员工的不同需要采取不同的激励方法和管理措施。（二）双因素理论

赫茨伯格认为，个人与工作的关系是一个最基本的方面，而个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。为此，他对200多名工程师和会计师进行调查访问，列举出工作中让他们觉得满意或不满意的项目，然后对调查结果进行分析发现：让员工感到满意的因素和感到不满意的因素是不同的。如表保健因素激励因素公司政策和行政管理技术监督系统与主管的关系工作条件薪水与同级的关系个人生活与下级的关系地位安全工作上的成就感工作中得到认可工作自身的挑战性和兴趣工作上的责任感工作的发展前途个人成长、提升的机会基于调查结果，赫茨伯格进一步指出：满意的对立面并不是不满意，而是“没有满意”；同样，不满意的对立面是“没有不满意”，而不是满意。也就是说，有了激励因素，就会产生满意；没有激励因素，则没有满意，也没有不满意。有了保健因素，不会产生不满意，但没有满意；而没有保健因素，则会产生不满。如下：传统的观点：满意----不满意赫氏的观点：满意----（激励因素）----没有满意不满意---（保健因素）--没有不满意不可否认，双因素理论仍在现代激励理论中占有重要的地位，在管理实践中对如何激发员工的工作积极性为管理者提供了很好的思路，具有重要的指导和应用价值。1）不应忽视保健因素，但又不能过分地注重改善保健因素。双因素理论指出，满足员工的保健因素，并不能形成激励。同时，赫茨伯格还发现，保健因素的作用是一条递减曲线。2）要注重把保健因素转化为激励因素。例如，员工的工资和奖金，如果同个人的工作业绩挂钩，就会产生激励作用，变成激励因素。如果两者没有联系，奖金发得再多，也构不成激励。而一旦停发，则会造成员工的不满，这时工资和奖金就成为保健因素。因此，有效的管理者，既要注重保健因素，以消除员工的不满，又要努力将保健因素变为激励因素。二、过程型激励理论

过程型激励理论主要研究从动机产生到采取行动、满足需要的内在心理和行为过程，即着重研究人的动机形成和行为目标的选择过程。包括弗鲁姆的期望理论和亚当斯的公平理论等。（一）期望理论期望理论（expectancytheory）是美国心理学家维克托·弗鲁姆（VictorVroom）于1964年在其《工作与激励》一书中提出的一种激励理论。该理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个体具有吸引力时，个体才会采取这一特定行为。因此，激励的水平取决于效价和期望的乘积，可用公式表示如下：激励（M）=效价（V）×期望（E）这个公式表明：若要提高激励水平，就要相应地提高效价和期望水平。由此得到启示：目标设置应是“所愿”（效价↑）又是“所能”（期望↑），即值得去做而又经过努力有可能做到。期望理论的作用发挥，需要我们注意以下三方面的联系，如下个人努力个人绩效组织奖赏个人目标

不可否认，期望理论探讨了工作激励的复杂性，有助于阐明激励的复杂过程，强调了个人的各种需要和激励的重要性，在管理实践中具有重要的启示意义。根据员工的需要设置奖酬措施，也就是提高奖励的吸引力或者说提高效价V。为员工创造良好的工作条件，增强其达到目标的信心，也就是提高努力—绩效关系或者说提高期望E。建立奖罚分明的制度，提高绩效—奖励关系。（二）公平理论公平理论认为，员工的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且还受到报酬的相对值影响，即员工会将自己的产出与投入的比率同相关他人的产出与投入的比率进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人相同，则认为是公平的，从而心情舒畅，努力工作；如果员工感觉到自己的比率低于他人，则认为不公平，产生吃亏感。如果员工感觉到自己的比率高于他人，也就是占了便宜，也会感到不安，产生内疚感。

三、行为改造型激励理论正强化。在积极的行为发生以后，立即用物质或精神的鼓励来肯定这种行为。负强化。通过某种不符合要求的行为所引起不愉快的后果，对该行为予以否定。惩罚。在消极行为发生之后，立即采取措施，使实施者受到某种损失。消失。对员工的某种行为不予理睬，表示否定的态度，从而减少此种行为的发生。第三节激励理论的应用一、目标管理目标管理（managementbyobjective，MBO）最早是由美国著名管理学家德鲁克（P.Drucker）于1950年提出的，后经其他学者的补充和发展，逐步成为一种系统地制定目标并进行管理的有效手段。基本思想：上下级共同制定目标，明确责任，并以目标来衡量工作成果的过程。基本过程：确定目标体系、目标实施阶段和目标成果评价阶段。

二、工作设计工作设计（jobdesign）指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作职能、工作内容和工作关系的设计。工作设计方法：工作扩大化、工作丰富化和工作轮换。意义：把工作设计得具有激励性，不仅可以使员工的工作变得丰富、多样、有意义，而且可以激发员工的主动性和创造性，为组织创造更多价值。

三、员工参与员工参与（employeeinvolvement）指通过设计一种参与过程，鼓励员工发挥所有的潜能，为实现组织目标做出更多的努力。其隐含的逻辑是：通过员工参与影响他们的决策、增加他们的自主性和对工作生活的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，生产力水平更高，对他们的工作更满意。主要形式：参与式管理、代表参与、质量圈和员工持股计划。本章小结激励理论按照研究的