协信绩效考核制度081224

协信集团绩效管理制度

2008年12月22日1目录一、绩效管理总则二、绩效考核实施三、考核结果应用于个人奖金四、考核人员应重点关注的问题五、绩效管理职责的确定六、绩效资料的管理2一、绩效管理总则1、聚焦目标、全员参与。通过绩效管理，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为实现公司整体目标和可持续发展作贡献。2、强化责任、提升绩效。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者辅导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的能力和绩效水平。3、科学决策、有效激励。科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、目标奖金发放、系统评优、职位晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。（一）绩效管理目的3本制度适用于协信集团本部及所属子公司除置业顾问、工人和试用期以外的所有在职人员。适用人员中分各中心\部门总监和子公司总经理及以上人员（以下简称高管人员）和其他人员两类。各子公司可以根据本公司的实际情况在不违反本制度原则的前提下制定本公司的实施办法，但实施办法需经集团CHO批准。一、绩效管理总则（二）集团绩效管理制度适用范围4（三）绩效管理的基本原则1、客观原则绩效管理中要做到“用数据和事实说话”，对被考核者的评价应有明确的评价标准与客观事实依据，考核结果要客观地反映实际情况。2、沟通原则考核者和被考核者应在考核指标设定、考核过程辅导和考核结果反馈等绩效管理的过程中进行充分沟通，尽可能使考核结果公正合理。3、时效原则绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。一、绩效管理总则5二、绩效考核实施高管人员其他人员考核周期半年。季度。考核人直接上级。直接上级其中：集团内矩阵管理的员工（财务体系、人力资源体系和项目部里成本管理和景观装饰人员）由其专业职能上级组织该员工服务部门的上级共同考核。绩效指标确定每年1月集团人力资源委员会根据集团年度经营目标和重点工作从财务、客户、内部运营和学习成长四个方面讨论确定各高管人员KPI指标及权重后,各高管人员与公司签订《目标契约书》。每年1月各高管人员与直接下级根据部门的《目标契约书》和直接下级的职责讨论确定直接下级第一季度工作业绩考核项目、完成时间、评分标准和权重后，由直接下级进行填写并保管；高管人员的直接下级还有下级的，按同样的程序执行，以保证每位职员都有考核指标。绩效指标调整如遇特殊情况，确实有必要调整绩效指标的，可以通过上下级之间的沟通和协商进行绩效指标的调整。6二、绩效考核实施高管人员其他人员考核执行1.每年7月召开高管半年述职会：通报各业务单元（指集团各中心、部门和子公司）半年考核得分情况，同时各高管人员提出下半年的工作思路及改善计划。2.次年1月召开高管年度述职会：通报各业务单元全年考核得分情况，同时各高管人员提出新的一年工作思路及工作计划。1.每季度次月1-2日被考核人员填写考核表中的员工本人评述部分；3-6日各考核人员完成前一季度被考核人员的考核并计算得分，同时向所在部门的高管提出被考核人绩效等级的建议，各HR伙伴进行得分情况的汇总并填写《员工季度绩效考核结果汇总表》。2.每年1月15日前完成上年第四季度和年度考核。考核结果确定所有高管人员为一组；由直接上级提出绩效等级建议，集团总裁根据高管人员的考核得分和实际情况确定其绩效等级。1.以业务单元人员为一组；直接上级提出绩效等级建议，所管理业务单元的高管人员每季度次月7-10日统筹确定本业务单元人员季度的绩效等级。2.第四季度考核结束后，各业务单元高管人员根据员工四个季度的综合表现确定员工年度绩效等级。年度被评为A等级的员工在季度考核中没有一次为C。被考核业务单元人数若少于10人的，可参照2:4:2:2的比例执行，但A等级的比例原则上不能突破20％。其中：集团内矩阵管理的员工由其专业职能上级征求服务部门的上级意见并取得共识后确定其绩效等级；若不能达成共识的，由集团人力资源委员会处理。绩效等级A（优秀）B（合格）B-（基本合格）C（待改进）人员比例A≤20%40%B-≥20%C≥20%7二、绩效考核实施高管人员其他人员考核结果反馈次年1月由集团总裁向各高管人员反馈其绩效等级，高管人员同时在《目标契约书考核结果确认表》上签字。每季度次月11-15日各考核人员将被考核人员的考核得分和绩效等级向被考核人员进行反馈，双方应在《员工季度绩效考核表》上签字；同时确定下一季度重点工作并由被考核人员填写下一季度的《员工季度绩效考核表》。考核结果应用个人奖金发放、职位晋升、系统评优、培训和基本工资调整。绩效申诉与反馈1.员工如对考核结果有异议的，可在收到考核结果五个工作日内向所在部门HR伙伴进行申诉并填写《员工绩效考核申诉表》。

2.HR伙伴接到申诉后，应进行相关情况的调查、核实，并在五个工作日内完成调查报告和问题处理的建议。

3.集团人力资源中心绩效负责人应在HR伙伴提交报告后五个工作日内对争议情况进行裁决，并由HR伙伴及时反馈给相关当事人。4.若因各级考核者原因导致员工绩效结果不合理的，可以调整原结果；相关责任人应承担相应的责任。绩效结果的保密员工的绩效考核得分、绩效等级及个人发放系数除员工本人和相关管理人员知晓外，员工不得互相打听，知晓人员也不得泄露。备注2008年其他人员的绩效考核按《员工2008年度绩效考核表》执行。8二、绩效考核实施绩效管理中特殊情况的处理

1、跨部门转岗人员的绩效考核2008年9月30日及以前跨部门转岗的，在现部门进行考核。2008年10月1日及以后跨部门转岗的，在原部门进行考核。2009年以后跨部门转岗的，考核时段内在新部门工作时间超过1.5月的，在新部门考核；不足1.5个月的，在原部门考核。2、绩效等级划分人员基数的确定各业务单元按考核期末参与考核的人员数为基数确定绩效等级的人数，若遇非整数的，按四舍五入进行处理。3、员工若对考核结果存在异议的，可以在签字时表明自己的意见，然后按程序进行申诉；若员工不签字，不能进行申诉，考核结果仍然有效。

9三、考核结果应用于个人奖金1、个人目标奖金基数＝考核期个人目标总收入－考核期已发的基本工资

年度绩效等级ABB-C个人发放系数1.5-20.8-1.20.70~0.5个人奖金＝个人目标奖金基数×个人发放系数×集团(子公司)发放系数×时间系数2、个人发放系数确定3、集团发放系数确定最高为1.3

员工个人发放系数为区间值时，其具体的发放系数由直接上级建议，高管人员由集团总裁确定；非高管人员由所在业务单元的高管人员进行确定。

购物中心、物业公司、远创公司和置尚公司除高管人员以外的其他人员发放系数不与集团销售目标完成率挂钩，各子公司的发放系数根据各自拟定的业绩考核办法确定，但需经集团CHO批准，最高也为1.3。各业务单元所有人员系数的算数平均数不大于1。10三、考核结果应用于个人奖金4、时间系数＝考核期实际工作天数÷考核期应工作天数

请工伤假、产假（含流产假和陪产假）、病假和事假的员工在一个季度内假期超过1.5个月的，该季度不作考核；在计算时间系数时，工作天数中应扣除年度累计的上述假期天数；员工年中入职的，考核期从入职之日起计算；每月应工作天数按22天计算，法定节假日计算在实际工作天数中。年度内（1月1日-12月31日）无论以何种原因离职的人员，当年没有奖金。

5、营销中心除营销总监和副总监以外人员2008年的个人奖金按营销中心的奖金规定执行，以后根据实际情况逐年进行确定。6、截至12月31日未转正的员工，个人奖金参照其他员工个人奖金执行，但个人发放系数不得超过1。11三、考核结果应用于个人奖金举例一：张三于2008年9月1日入职集团XX中心，其目标奖金基数为8000元，其年度绩效等级为B－，集团销售目标完成率为70％，其入职后累计请病假10天。奖金基数个人发放系数集团发放系数时间系数个人奖金80000.70.8（22×4-10）÷（22×4）3971举例二：李四于2007年12月1日入职物业公司，其目标奖金基数为15000元，其年度绩效等级为A，物业公司业绩考核后确定的发放系数为0.9。2008年没有请假。奖金基数个人发放系数子公司发放系数时间系数个人奖金1500020.9（22×12）÷（22×12）27000举例三：王五于2007年5月20日入职集团XX中心，其目标奖金基数为12000元，其年度绩效等级为C，个人发放系数为0，集团销售目标完成率为70％，2008年累计请假15天。奖金基数个人发放系数集团发放系数时间系数个人奖金1200000.8（22×12-15）÷（22×12）0以下数据只作举例用，均为虚拟。12特别注意两大均衡：第一、上级给下级分配工作任务，要保证所有下属的工作任务饱满，尽量避免下级忙闲不均；第二、上级给某下级分配工作任务，要保证该下级的工作在一个季度内每个月的工作任务量基本均衡。重点工作和相应的权重要匹配，即权重要反映各项工作任务的重要程度

四、考核人员应重点关注的问题1、下级重点工作的确定（一季度最好控制在10项之内）S(specific)—即重点工作和目标是具体的。M(measurable)—即重点工作可以用数量、质量、成本或影响等标准来相对衡量其结果。A(accepted)—即设定的重点工作应为考核人员和被考核人员双方接受，并有挑战性。R(relevant)—即设定的重点工作应该是与公司和部门的目标相关和一致的。T(time)—即重点工作中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果。13某主管给他的下级小李考了个很差的成绩，主管告诉小李：“我已观察到你这个季度好几次犯现在的错误了”。可小李立刻反问：“那么你为什么第一次不当面指出来呢？”2、绩效实施中的持续关注

1）关注的内容工作的进展情况怎么样？哪些方面的工作进行得好？哪些方面遇到了困难或障碍？如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？管理者可以采取哪些行动来支持员工？2）关注方式：书面报告、集体会议、一对一面谈。考核人员应在工作中及时进行业绩辅导，不断帮助员工提升业绩水平和绩效能力。

关注于帮助员工完成目标，而不是批评和指责。四、考核人员应重点关注的问题143、员工绩效信息的搜集

1）员工绩效信息的类型：重点工作或任务完成情况的信息；来自客户的、与员工的工作有关的积极的或消极的反馈信息；工作中“关键事件”信息，如果工作绩效突出的行为表现或绩效有问题的行为表现。2）员工绩效信息搜集方法：观察法：指考核人员直接观察员工在工作中的表现，并对员工的工作表现进行记录；他人反馈法：一般来说，当员工的工作是为他人提供服务时或者与他人发生工作联系时，就可以从员工提供服务对象或发生工作联系的对象那里得到有关的信息。对事不对人；定量不定性。四、考核人员应重点关注的问题15晕轮效应:也称“光环效应”，是指考核人员在对被考核人员进行评价时，对被考核人员的某种要素评价较高或较低，将导致对其所有的其他要素也评价较高或较低。刻板印象:指考核人员对某一类人产生的比较固定、概括而笼统的看法，并且应用于考评中。如一般的人认为，身分高的人较文质彬彬，身分低的人较粗野，实际上就是“刻板印象”。近因效应

:是指考核人员只看到考评期末一小段时间内的情况，而对整个考评期间的工作表现缺乏了解和记录，以“近”代“全”，使考评结果不能反映整个考评期内的员工绩效表现的合理结果。居中倾向:也称平均倾向或调和倾向，是指大多数员工的考评结果都居于“平均水平”的同一档次，并往往是中等或良好水平。偏见误差

:由于考核人员不喜欢某位员工，比如不喜欢经常给自己提出批评意见的员工等等，而给该员工一个较低的工作考评。相容错误：人们有对与自己性格、经历、处境相近的人容易产生宽容心理。在绩效考评中也是如此，考核人员往往会对与自己有某种共同特点的员工产生宽容心理，从而进行过高的工作评价，产生相容错误。四、考核人员应重点关注的问题4、考核人员应避免的错误165、绩效面谈内容及准备

1）内容

员工自我评价上一季度的工作，并进行差异分析；上级对下级表现突出和不足之处进行总结；

共同讨论确定下一季度的重点工作、完成时间、评分标准及权重；反馈上季度绩效考核得分和绩效等级；双方签字。2）准备（1）选择适宜的时间和场地：应该计划面谈将要花费多长时间，给绩效结果反馈面谈留下足够的时间；建议在一些小型的会议室或者是安静的场所里进行面谈（2）资料的准备：绩效考核所做的表格、员工日常工作表现的记录等（3）对面谈对象的准备：管理者反馈前要很好地了解被考核对象的个性特征，尤其是要准备好一旦被考核对象与管理者意见不一致时，将要如何解释和对待。四、考核人员应重点关注的问题176、绩效结果反馈1）原则建立和维护彼此之间的信任。清楚地说明面谈的目的。鼓励下属说话，并认真倾听。避免对立和冲突。集中在绩效，而不是性格特征。集中于未来，而非过去。优点和缺点并重。四、考核人员应重点关注的问题186、绩效结果反馈2）技巧谈话要直接而具体：应该结合具体的资料或事例来谈，例如质量记录、任务或计划按时完成情况、差错率、实际成本和预算成本对比、事故报告等，这样可以将话题集中具体事情。不要直接指责下属：例如，不要对员工说，“你递交报告的速度太慢了。”，类似地，也不要将下属个人的工作绩效与他人进行比较，应当试图将下属绩效与绩效标准进行对比，例如“这些报告应当在10天内递交上来。”以下属（被考核者）为主：鼓励下属多说话，多提一些开放性问题，例如“你认为应当采取何种行动才能改善状况”。不要绕弯子：尽管不能直接针对下属个人，但是必须告诉下属，他到底作对了什么，做错了什么，可以举一些例子；在下属了解如何对工作加以改善之前，确信他们对问题已经明白，并达成共识。沟通的重心放在“我们”：在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”；“我们如何解决这个问题？”“我们的这个任务进展到什么程度了？”或者“我如何才能帮助你？”

重建议，轻指责：当下属绩效不佳时，应避免说“你应该……，而不应该……”这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：“建议你……”，“如果……会更好”。四、考核人员应重点关注的问题19五、绩效管理职责的确定集团人力资源委员会1、审批集团绩效管理制度；2、讨论、确认绩效管理体系运行中的重大问题；3、审核集团各高管人员的《目标契约书