如何提升自己管理能力

如何提升自己管理能力如何提升自己管理能力如何提高管理人员能力基层管理人员作为兵头将尾的领导,他们直接参与组织生产,掌管基层的人事、生产、材料、安全、技术等多项工作,工作繁杂而具体,不少具体问题和疑难问题都需要在基层解决,同时还要进行上下沟通、上传下达,上级的政策,职工的愿望,都需要通过这个“中介”来完成。因此,工作中对基层干部的综合素质要求是很高的。一、目前企业基层管理人员的现状一是整体素质不高。河南油田随着企业改制和劳动协议解除之后,大批的老师傅,经验丰富的职工,由于年龄等原因与企业协议解除了劳动合同。目前企业骨干年龄都在40岁左右,企业基层领导大多就是在此时提拔重用起来的;企业员工的年龄一般在30—40岁之间，工龄大都在15年左右，上世纪90年代后参加工作的职工极少。这些人员由于原来参加工作时企业体制的原因,职工未经过师傅的严格带领，完全靠自己的摸索逐步成长。不少人认为自己只有靠熬年限，一辈子就是个干技术活儿的料，不重视专业技术以外的素质培养与进步。二是学历水平普遍偏低。由于分配体制改革和收入差距拉大，高学历人员纷纷脱离企业，另谋职业，导致企业基层管理人员匮乏。目前，大部分基层队领导的文化水平都在中专，技校或高中水平。三是学习提高的自觉性不强。这些同志缺乏再学习的动力和激-情，由于长期的工作的一成不变以及工作生活的单调乏味，导致我们的基层管理人员，失去了进一步提升的兴趣，或是单单有想法而已，却没有付之行动的毅力和恒心。四是用人机制不良。由于缺乏良好的用人机制，职工没有盼头，导致素质提高不快，能力水平欠缺。激励机制尚未建立，人才的选拔和使用存在诸多困惑，办事靠关系、靠人缘成为风气，这也是导致基层管理人员岗位能力偏低的原因。五是管理水平低下。目前大多数基层领导从工人中提拔，他们的专业技术水平不错，但管理水平不高，重技术、轻管理的观念也是导致职工整体水平下降的重要原因。二、基层管理人员必须具备的几种能力专业技术能力。基层管理人员必须是本专业的行家里手，只有这样才能开展基层最基本的日常生产活动。专业不对路，技术不精，是不能服众的，自己的威信也是没法建立,即使勉强建立也不能持久。因此,在基层管理的岗位上,精通专业是一项很关键的能力。上传下达能力。基层管理人员就象纽带,能把基层职工的愿望上传,把上级的精神能准确下达,做到不走样,不歪曲,更不能凭空臆造,无中生有。目前有的基层干部,不能正确理解上级的精神,更谈不上将上级指示精神正确转化给职工。比如,一个基层支部书记念篇报纸,字都认不全,说活不连贯,很难想象职工会信服他;通知一个会议,连时间、地点、参加人员都通知不全,职工怎样执行他的命令?写个总结,写个计划，写个申请，都不知所云，叫上级如何了解他的想法……协调全局能力。凡事要统筹安排,分清轻重缓急;如果抓不住重点,找不出关键，眉毛胡须一把抓，该重点办的'事草草了事，敷衍塞责;该急办的事，拖拖拉拉,结果是贻误战机。三、提高基层管理人员能力的对策首先，基层管理人员要加强自身学习。俗话说，“活到老，学到老。”根据新形势、新任务的需要，把加强学习培训作为重要的基础性工作来抓。加强自我学习是坚持与时俱进、适应形势发展的需要;加强学习是依法办事、履行管理职能的需要;加强学习是提高专业化、职业化水平的需要。要发扬理论联系实际的优良学风，紧密结合我国经济社会发展和企业发展的形势，紧密结合本人工作实际，探索管理工作规律，真正把学习的成果转化为谋划工作的本领、提高水平的能力。要深入学习理论和各方面的知识，努力提高自身素质。要把读书学习与加强世界观改造紧密结合起来，增长知识、增加智慧、增强本领，不断充实、提高、完善自己。要清醒认识形势，进一步增强责任感和使命感，不断增强政治敏锐性和政治鉴别力，切实把思想统一到中央和企业党委对形势的分析判断和决策部署上来。要按照科学发展观的要求，从经济社会发展的全局出发，从改善民生、促进和-谐出发，求真务实，积极进取，认真做好本职工作，为促进企业经济又好又快发展做出贡献。其次，要努力增强企业培训工作的针对性。在当今市场经济运行中，不管你是国有大中型企业还是中小企业都面临严重的人才缺乏问题。基层管理干部需要接受良好的培训，而良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说，培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用职业教育、高等教育和各种培训班等形式来开展管理人员的培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。基层管理人员的工作重点主要在第一线，从事具体的管理工作，执行中、高层管理人员的指示和决策。因此，为他们设计培训内容应着重于管理工作的技能、技巧，如怎样组织他人工作的组织管理知识，如何为班组成员创造一个良好的工作环境等。因为“授人以鱼不如授人以渔”，“鱼”好比是企业的管理职位，而“渔”则是管理人员的组织领导能力。在观念技能方面，首先应该培养他们在思考问题时，如何改变思维方法,由被管理者转变为管理者,即由被动地执行具体指示转为主动地发布指示。其次,要重视培训他们掌握组织他人工作的技巧。他必须尽力使班组内每个成员之间的相互关系都能融洽,创造一个良好的工作环境,使每一个被管理者都能心情舒畅地工作。此外,在培训材料的编排上,尽可能考虑到趣味性,深入浅出,好记易懂。要充分利用现代化的培训工具,采用视听材料,以增加感性认识。书面材料力求形式多样化,多用图表,简明扼要。其三,基层管理者要时刻做到以身作则。中国有句名言,“打铁还得自身硬。”作为一名管理者,其工作态度、精神风貌将直接影响到属下员工的工作表现和潜能的发挥。因此,在工作当中,管理人员要在其位谋其政,在困难面前要勇挑重担,对任何事情都必须严于律己,公私分明,具有高度的责任心、使命感,要不断地提升自身素质,给员工树立一个优秀的工作行为典范,这样才能带动员工努力工作,共同进度,共同提高。如何提高自己的组织管理能力在组织协调能力方面应该做到以下几点：具有科学性的特征，而不是随意的单纯经验性的行为。就是说，经理要做到正确地分解工作目标，制定出本处切实可行的周密的工作计划，并严格按照质量要求，及时完成;合理、妥善地进行组织分工，落实处内各项具体任务，使下属适才适所，各尽其职、其力，认真负责，充分调动他们的工作积极性和创造性;把自己管辖范围内的人力、物力、财力统筹安排、实施合理有效的组合，使之发挥出最大效能;准确及时地进行信息沟通，消除群体内外的摩擦和"内耗"，达到团结共事、协同动作之目的。不同经理在组织协调能力方面的差异是显而易见的，只有在工作实践中努力学习和培养，才能逐步提高：组织协调能力的提高，最基本的途径，就是理论与实践相结合，是多门学科知识在经理工作中综合运用的结果。经理要提高这种能力，必须使自己的知识面不断扩大，绝不能只局限于精通有限的知识。管理科学的丰富知识和技能，是提高经理组织协调能力的源泉和基础。因为专才只能做好分内业务工作，只有通才才能既熟悉业务又善于管理和协调。我们通过人类科研史上著名的"曼哈顿工程"选定由二流科学家成功地领导世界一流科学家群体的故事也可以充分说明这一点。1942年，美国开始组织实施研制原子弹的"曼哈顿工程"，工程经理的选任是个令人头疼的问题。参加该工程的科学家和工程技术人员共15万余人，其中有世界第一流的、诺贝尔奖获得者物理学家爱因斯坦、康普顿、费米等。这些人都是"专才"，不适宜担任领导工作，经过反复考虑，美国总统罗斯福选中了奥本海默为这项工程的经理。与爱因斯坦等著名科学家相比，奥本海默只能算是个二流的物理学家，罗斯福为什么要选择他呢?原因在于他不仅是科学家，而且知识面广、有组织管理能力，善于协调科学家们共同工作。事实证明，罗斯福的选择是英明的。除了要具有广博的管理知识以外，管理工作经验的积累也是不可忽视的，这是提高经理组织协调能力的又一条重要途径。理论来源于实践，又反过来指导实践，现代管理科学的理论就是由无数的管理经验不断地概括、总结，使之系统化、理论化而逐步形成的。因此经理应当不断地总结