XXX热动力中国的供应链管理规划企业物流体系再造部分

内部资料XXX热动力(中国)的供应链管理规划企业物流体系再造部分XXX(Shanghai)Company,Ltd.ReengineeringofBusinessLogisticsSystemBasedonSCMEnvironment——ProjectonthereengineeringoflogisticssystemofxxxLtd.XXX(Shanghai)Company,Ltd.目录第一部分:公司简介第二部分:所处行业情况简介第三部分:项目简介第四部分:基于企业诊断的供应链管理需求分析第五部分:企业供应链管理解决方案第六部分:项目总结XXX(Shanghai)Company,Ltd.XXX(Shanghai)Company,Ltd.2XXX(Shanghai)Company,Ltd.第一部分:公司简介1.1公司历史和发展

(略)

工厂生产制造工业用热交换设备（散热器、中冷器和油冷器）。这些产品用于专业或重载设备，如起重机、采矿设备、特制卡车、前端装载机、推土机、反铲挖土机、各种车辆和铁路机车发动机等。我们还加工制造用来保护散热器芯体免受灰尘、沙砾等冲蚀的防砂网。服务、定制设计、优越的工艺和高质量是我们的销售原则。3第一部分:公司简介1.1公司历史和发展公司在美国、德国、中国、加拿大、印度、日本等国都设有全资子公司或合资公司.XXX(Shanghai)Company,Ltd.4第一部分:公司简介1.1公司历史和发展XXX(Shanghai)Company,Ltd.5第一部分:公司简介1.2公司组织结构总经理财务部物控部工程部销售部技术部设备工艺部总经理助理人事行政部采购部仓库XXX(Shanghai)Company,Ltd.6第一部分:公司简介1.3公司产品图片展示XXX(Shanghai)Company,Ltd.7第二部分:所处行业情况简介2.1行业总体情况概述通观此行业，发现产品的盈利能力都很强。产品的变化比较多，但基本设计并不困难，所以很多厂家从事此类生产,以为各种车辆提供发动机散热设备的企业规模较大,其余的较小。北方除了郑州一厂家外，基本没有能够和XXX在散热器设备产品上竞争的对手。而在中部地区，在重庆有力帆集团。在南方，有4家较有实力的企业。基本所有的产品类别,国内都有企业涉足,竞争日趋激烈。该行业的产品已经高度细分，基本可分为元件生产、工程机械散热器、军用设备散热设备、航空用散热设备、机车散热设备和车辆用散热设备等几类。机车散热设备生产，属XXX最有实力。但市场在逐渐萎缩。产品生命周期特征中，成长期很短。而其它各期都比较长。如果能拿下订单，基本就能快速进入成熟期。XXX(Shanghai)Company,Ltd.8第二部分:所处行业情况简介2.1行业总体情况概述和XXX竞争的主要有德国贝洱，主要竞争目标是XX的机车散热设备，但其在中国暂时没有大的生产工厂。对于XXXXX厂，XXX基本是惟一供应商。和XXX和XXX的合作中，主要为其提供工程机械的散热设备，而其安装在轿车上的散热设备主要采自别处。XXX(Shanghai)Company,Ltd.9第三部分:项目简介3.1项目背景概述XXX(Shanghai)Company,Ltd.10第三三部部分分:项项目目简简介介3.1项项目目背背景景概概述述面对对日日趋趋激激烈烈的的市市场场竞竞争争，，以以前前那那种种以以单单个个企企业业资资源源利利用用为为中中心心，，结结构构大大而而全全的的““纵纵向向一一体体化化””企企业业管管理理模模式式已已不不能能适适应应响响应应快快速速、、服服务务客客户户化化、、产产品品多多样样化化、、成成本本最最小小化化的的市市场场要要求求，，由由于于““纵纵向向一一体体化化””企企业业管管理理模模式式的的种种种种弊弊端端，，企企业业管管理理逐逐渐渐向向能能有有效效利利用用外外部部资资源源快快速速响响应应市市场场需需求求、、有有利利于于提提高高企企业业核核心心竞竞争争力力的的““横横向向一一体体化化””模模式式转转化化，，并并在在此此过过程程中中逐逐渐渐形形成成一一条条从从供供应应商商到到制制造造商商再再到到分分销销商商的的““链链””。。由由于于相相邻邻节节点点企企业业表表现现出出一一种种需需求求与与供供应应关关系系，，将将其其连连接接起起来来就就形形成成了了供供应应链链，，再再向向复复杂杂方方向向发发展展就就形形成成了了供供应应链链网网络络。。以以最最好好的的方方式式协协调调供供应应链链网网络络上上的的各各个个节节点点企企业业并并使使之之受受益益是是在在供供应应链链管管理理环环境境下下企企业业管管理理的的最最重重要要任任务务之之一一，，供供应应链链是是物物流流、、资资金金流流、、信信息息流流三三流流的的统统一一，，由由于于物物流流运运转转不不畅畅而而导导致致的的供供应应链链高高成成本本运运作作则则是是影影响响价价值值链链增增值值的的主主要要原原因因，，因因此此要要保保证证企企业业物物流流管管理理能能够够适适应应供供应应链链管管理理环环境境并并高高效效运运转转，，物物流流体体系系就就显显的的格格外外重重要要，，据据统统计计76%以以上上成成功功的的企企业业供供应应链链管管理理案案例例在在很很大大程程度度上上得得益益于于其其优优秀秀的的物物流流体体系系。。XXX(中中国国)有有限限公公司司在在刚刚进进入入中中国国市市场场时时不不可可避避免免的的带带上上了了浓浓厚厚的的中中国国典典型型中中小小企企业业的的特特征征，，但但是是其其后后，，在在ERP系统统的的辅辅助助下下，，XXX(中中国国)有有限限公公司司开开始始认认识识到到需需要要认认真真规规划划其其供供应应链链管管理理.XXX(Shanghai)Company,Ltd.11第四四部部分分:基基于于企企业业诊诊断断的的供供应应链链管管理理需需求求分分析析简简述述4.1关关于于存存在在的的问问题题企企业业经经营营管管理理差差距距分分析析4.2企企业业供供应应链链管管理理需需求求分分析析企企业业原原有有供供应应链链管管理理模模式式简简介介(以以企企业业物物流流管管理理为为核核心心)问问题题举举例例(以以企企业业物物流流管管理理为为核核心心)XXX(Shanghai)Company,Ltd.12第四四部部分分:基基于于企企业业诊诊断断的的供供应应链链管管理理需需求求分分析析简简述述4.1关关于于存存在在的的问问题题企企业业经经营营管管理理差差距距分分析析生产产能能力力差差距距分分析析产品品质质量量差差距距分分析析生产产成成本本差差距距分分析析生产产周周期期差差距距分分析析服务务水水平平差差距距分分析析…XXX(Shanghai)Company,Ltd.13第四四部部分分:基基于于企企业业诊诊断断的的供供应应链链管管理理需需求求分分析析简简述述4.1关关于于存存在在的的问问题题企企业业经经营营管管理理差差距距分分析析生产产能能力力问问题题设备备利利用用率率低低人工工利利用用率率低低设备备闲闲置置建设设初初期期对对需需求求估估计计过过于于乐乐观观经验验不不足足技术术工工艺艺要要求求高高物料料问问题题计划划不不准准确确物料料供供应应不不及及时时资金金流流不不能能及及时时跟跟进进计划划和和预预测测不不足足物料料交交货货期期长长供应应件件质质量量不不高高缺乏乏和和供供应应商商的的沟沟通通供应应商商重重视视不不足足没有有有有效效的的供供应应商商评评价价方方法法前工工段段操操作作量量过过大大自制制件件多多XXX(Shanghai)Company,Ltd.14第四四部部分分:基基于于企企业业诊诊断断的的供供应应链链管管理理需需求求分分析析简简述述4.1关关于于存存在在的的问问题题企企业业经经营营管管理理差差距距分分析析产品品质质量量问问题题部分分产产品品不不成成熟熟产品品设设计计不不足足供应应件件质质量量不不高高供应应商商重重视视不不足足没能能和和供供应应商商进进行行有有效效的的技技术术沟沟通通人工利用用率低经验不足足技术工艺艺要求高高前工段操操作量过过大自制件多多XXX(Shanghai)Company,Ltd.15第四部分分:基基于企企业诊断断的供应应链管理理需求分分析简述述4.1关关于存存在的问问题企企业经营营管理差差距分析析生产成本本问题管理成本本过高手工操作作过多供应件质质量不高高缺乏有效效的物流流预测计划不周周管理流程程存在问问题缺乏有效效的管理理信息系系统缺乏技术术手段市场不确确定因素素多缺乏技术术手段认识不足足非消耗品品增长管理不严严XXX(Shanghai)Company,Ltd.16第四部分分:基基于企企业诊断断的供应应链管理理需求分分析简述述4.1关关于存存在的问问题企企业经营营管理差差距分析析生产周期期问题生产计划划粗产品工艺艺问题处处理缓慢慢生产准备备计划粗粗物料供应应周期长长经验不足足技术工艺艺要求高高物料问题题计划不准准确物料供应应不及时时资金流不不能及时时跟进计划和预预测不足足物料交货货期长供应件质质量不高高缺乏和供供应商的的沟通供应商重重视不足足没有有效效的供应应商评价价方法XXX(Shanghai)Company,Ltd.17第四部分分:基基于企企业诊断断的供应应链管理理需求分分析简述述4.1关关于存存在的问问题企企业经营营管理差差距分析析服务水平平问题服务水平平定义不不清楚缺乏和用用户的沟沟通缺乏相关关意识和和知识缺少相关关的信息息系统支支持准时交货货率低生产周期期过长部分产品品需求不不确定供应链追追踪反馈馈机制不不完善XXX(Shanghai)Company,Ltd.18第四部分分:基基于企企业诊断断的供应应链管理理需求分分析简述述4.1关关于存存在的问问题企企业原有有供应链链管理模模式简介介(以企企业物流流管理为为核心)公司原企企业物流流管理的的核心职职能由物物控部负负责（库库存、仓仓储和采采购），，所以物物流管理理以物控控部为主主，而市市场部（（包括合合并过的的客服部部门）、、财务部部、工程程部也都都涉及物物流管理理的其它它职能，，如计划划、预测测、盘点点等工作作由工程程、财务务、市场场和物控控部共同同完成。。运输、、采购、、仓管基基本由物物控部管管理，同同时物控控部接受受总经理理的直接接领导，，许多单单据和申申请需要要财务总总监甚至至总经理理直接审审查和批批示。原原物控部部门的组组织结构构图如下下：总经理物控部采购部仓库库XXX(Shanghai)Company,Ltd.19第四部分分:基基于企企业诊断断的供应应链管理理需求分分析简述述4.1关关于存存在的问问题企企业原有有供应链链管理模模式简介介(以企企业物流流管理为为核心)原物流管管理模式式下的XX库和和XX库库都储存存有物料料和产品品，XX库不仅仅担负向向俄罗斯斯、韩国国、日本本、美国国的出口口任务，，还负责责向国内内的襄樊樊、长沙沙、广州州等地的的产品运运输，以以及提供供运往XX库产产品的货货物暂存存，运输输方式以以公路运运输为主主。而XX库则则储存有有少量物物料和部部分销往往上海、、新德里里（印度度）、广广州的产产品，当当XX库库库存不不能满足足订单时时，会由由XX库库负责补补充余额额。由于于产品采采用了大大量通用用件设计计，仅在在散热量量和部分分零件规规格上有有差异，，所以当当发生不不能满足足某个订订单的情情况下，，可以在在短时间间内对其其同系列列产品进进行零件件更换，，并同同同一订单单的货物物一起运运输。物物料采购购和运输输都外包包给第三三方物流流完成，，但第三三方物流流并不承承担相关关订单单单据的填填写和转转移工作作，需要要由公司司的代理理商或办办事处自自行完成成。虽然公司司的业绩绩表现优优秀，但但是其原原有物流流管理模模式存在在有许多多问题，，这些问问题已经经严重影影响了企企业的正正常运营营，甚至至阻碍了了企业的的进一步步成长，，导致企企业产品品赢利能能力下降降，市场场动摇。。XXX(Shanghai)Company,Ltd.20第四部分分:基基于企企业诊断断的供应应链管理理需求分分析简述述4.1关关于存存在的问问题问问题举例例(以企企业物流流管理为为核心)1.产产品库存存资金过过高,并并表现出出时段上上的不均均匀产品编号排序季度库存量（个/季）各季度库存利用率平均季度库存量12341234200219859197821802669770.8300.6800.8900.520136611502211672183831303174280.8800.9400.9700.640126291504395018001284551900.18000.45023881501414821264189936400.1400.2500.9901.0002071200151007247021701000.0300.9201.0000143720046670880970189800.40000110515037863921181657300.3600.6600.5801043200384989708517780.0500.7700.0100.010774利用率的的计算中中，以每每季度月月初的盘盘存为基基数，季季度划分分向前推推移一个个月季度库存存利用率率中，0表示本本季度没没有出库库量，1表示曾曾经发生生缺货（（因为即即使该产产品所有有库存都都被利用用也未能能完全满满足订单单）季度库存存利用率率=本季季销售出出库量/本季库库存量XXX(Shanghai)Company,Ltd.21第四部分分:基基于企企业诊断断的供应应链管理理需求分分析简述述4.1关关于存存在的问问题问问题举例例(以企企业物流流管理为为核心)1.产产品库存存资金过过高,并并表现出出时段上上的不均均匀产品编号排序季度销售出库量（个/季）各季度库存周转率平均季度库存量123412341502110235172851268047280.7491.2650.9280.35413661200228189133681601236110.6491.0591.2680.2861262915013209312187037230.0880.1310.7831.559238820014322263216900.0151.0931.047020711504503310250000.23001.7401437150360330120433000.2991.0900.2991105200372574816100.0240.7170.0150.00910432004803500000.45200774周转率的的计算中中，以每每季度月月初的盘盘存为基基数，季季度划分分向前推推移一个个月季度库存存周转率率=本季季销售出出库量/平均季季库存量量XXX(Shanghai)Company,Ltd.22第四部分分:基基于企企业诊断断的供应应链管理理需求分分析简述述4.1关关于存存在的问问题问问题举例例(以企企业物流流管理为为核心)1.产产品库存存资金过过高,并并表现出出时段上上的不均均匀XXX(Shanghai)Company,Ltd.23第四部分分:基基于企企业诊断断的供应应链管理理需求分分析简述述4.1关关于存存在的问问题问问题举例例(以企企业物流流管理为为核心)1.产产品库存存资金过过高,并并表现出出时段上上的不均均匀XXX(Shanghai)Company,Ltd.24第四部分分:基基于企企业诊断断的供应应链管理理需求分分析简述述4.1关关于存存在的问问题问问题举例例(以企企业物流流管理为为核心)1.产产品库存存资金过过高,并并表现出出时段上上的不均均匀公司的产产品库存存自2000年年起就持持续偏高高，占用用了大量量的流动动资金，，但是其其产品库库存在某某些时段段上又表表现出不不均匀状状态，即即在某些些时段偏偏高而某某些时段段上则缺缺货，制制造成本本持续上上升。可以明显显看出即即使是编编号为2002和1502的的两种主主打产品品的平均均库存利利用率也也未能达达到95%，而而余下的的六种市市场导入入型产品品却表现现出更低低的库存存利用率率，甚至至发生缺缺货现象象，缺货货对于处处于市场场导入期期的产品品而言是是非常危危险的，，A类产产品存货货可得率率只有0.75（该公公司将存存货可得得率定为为客户服服务水平平），B类为0.63，C类类为0.93，，而ABC三类类产品的的客户服服务水平平只有0.44（0.44=0.75×0.63×0.93）），远低低于0.95的的自定标标准。8种统计计样本的的库存利利用率普普遍偏低低，XX库的库库存负荷荷增大，，加上企企业多层层负债关关系，导导致整个个供应链链内的资资金流动动缓慢，，变现率率极低。。通过研究究发现造造成上述述问题的的主要原原因是由由于没有有很好的的对需求求稳定型型（成熟熟型）产产品和市市场导入入型产品品在库存存计划上上进行区区别对待待，两个个仓库之之间没有有有效规规划、协协调和互互补，缺缺少有效效的计划划和预测测手段，，信息相相对闭塞塞等原因因引起的的。XXX(Shanghai)Company,Ltd.25第四部分分:基基于企企业诊断断的供应应链管理理需求分分析简述述4.1关关于存存在的问问题问问题举例例(以企企业物流流管理为为核心)2.物物料供应应不及时时，供应应件质量量不高物料跟进进不及时时、供应应件质量量没保证证、信息息反馈迟迟钝等问问题极大大的影响响着企业业的正常常运作。。由于供供应件质质量问题题导致产产品质量量的西格格玛评价价很低，，同时，，ABC三类物物料的的可得得率分分别为为0.41、0.63和和0.98，关关键的的A类类物料料的可可得率率非常常低，，而且且一旦旦物料料检验验不合合格就就需要要重新新下订订单并并退货货，这这些原原因都都导致致物料料的供供应不不及时时并影影响到到周生生产计计划的的完成成。据据统计计，周周生产产计划划的平平均完完成率率只有有88%，，远低低于98%的集集团标标准。。导致上上述问问题的的主要要原因因是和和供应应商缺缺乏有有效的的信息息沟通通，导导致相相互不不了解解库存存情况况，进进而无无法及及时制制订生生产和和配送送计划划，同同时，，和供供应商商缺乏乏沟通通也导导致在在供应应件质质量标标准上上存在在分歧歧，影影响了了供应应件质质量。。而由由于物物料和和相关关单据据并非非同时时到达达，所所以采采购员员需要要在物物料和和单椐椐同时时到达达后才才能从从车站站或码码头领领回物物料。。因为为第三三方物物流服服务商商并不不将物物料直直接送送到仓仓库，，所以以还需需要采采购人人员在在相关关地点点办理理交接接手续续后再再领回回仓库库，程程序繁繁琐，，流程程流转转时间间长。。此外外，由由于在在确定定采购购时机机时过过于主主观，，没有有和供供应商商生产产和配配送活活动保保持一一致也也是引引起物物料供供应不不及时时的一一大原原因。。XXX(Shanghai)Company,Ltd.26第四部部分:基基于于企业业诊断断的供供应链链管理理需求求分析析简述述4.1关关于存存在的的问题题问问题举举例(以企企业物物流管管理为为核心心)3.物流活活动成成本过过高，，流程程流转转时间间长企业整整体物物流活活动成成本过过高，，相关关补贴贴抵减减了很很多利利润，，而且且流程程流转转时间间过长长，导导致工工作积积压和和订单单配送送时间间过长长。引引起上上述问问题的的主要要原因因是物物流职职能部部门没没有有有效的的进行行统一一管理理，物物流活活动涉涉及部部门过过多，，间接接增加加了物物流活活动成成本。。而且且运输输路线线重复复，跨跨多省省运输输仍然然采用用公路路运输输方式式，高高运输输成本本也直直接增增加了了物流流活动动成本本。而而由于于流程程复杂杂和流流程分分支过过多，，再加加上没没有信信息系系统的的帮助助，导导致纵纵横两两向都都无法法实现现信息息的有有效流流动，，主管管掌握握着大大量信信息，，而下下级人人员由由于信信息缺缺乏而而无法法做出出决策策，致致使主主管不不得不不承担担大量量工作作，流流程活活动过过多，，效率率很低低。XXX(Shanghai)Company,Ltd.27第四部部分:基基于于企业业诊断断的供供应链链管理理需求求分析析简述述4.1关关于存存在的的问题题问问题举举例(以企企业物物流管管理为为核心心)4.市市场价价格混混乱，，供应应链““长鞭鞭”效效应明明显由于产产品销销路很很好并并有高高利润润回报报，所所以众众多代代理公公司纷纷纷经经营其其产品品代理理权，，导致致多级级代理理现象象的发发生，，甚至至在某某一市市场出出现公公司办办事处处、代代理商商还有有总公公司销销售人人员相相互竞竞争的的场面面，以以至于于到达达一级级客户户手中中的产产品价价格参参差不不齐，，作为为全美美著名名的跨跨国公公司，，却表表现出出了典典型中中国民民营中中小企企业的的缺点点。而而且其其所在在供应应链内内的““长鞭鞭”效效应明明显，，导致致企业业物流流预测测平均均高于于实际际市场场需求求18个百百分点点，供供应链链内的的物流流、资资金流流和信信息流流不能能协同同运作作，物物流和和资金金流运运作脱脱节问问题严严重，，导致致公司司在财财务信信用的的评估估中处处于不不利地地位，，直接接影响响到银银行贷贷款的的发放放。引起上述问问题的主要要原因是企企业原供应应链网络太太复杂，严严重制约了了物流活动动，其问题题主要集中中在分销端端，分销网网络相当混混乱，产品品代理过多多，市场运运作规则未未能有效执执行，同时时网络层次次的复杂也也导致需求求被歪曲放放大，导致致明显的““长鞭”效效应。XXX(Shanghai)Company,Ltd.28第四部分:基于于企业诊断断的供应链链管理需求求分析简述述4.2企企业供应应链管理需需求分析客户服务中的重要性不能接受较差尚可好优秀合计订单便捷性02.1317.0244.6836.17100产品缺货通知027.6634.0423.4014.90100商业化支持8.5119.1548.9419.154.25100订单配送完整性2.138.5119.1551.0619.15100库存最小化能力040.8118.9213.2427.03100订单配送准确性024.2637.6620.4217.66100计划送货日期0019.1540.4340.42100计划送货时间2.1310.6446.8117.0223.4010024小时产品可得率12.1322.1320.4216.1719.15100紧急送货能力02.2754.5515.9127.27100固定承运商服务水平2.1312.7742.5527.6614.89100物流工作客客户评价（（%）XXX(Shanghai)Company,Ltd.29第四部分:基于于企业诊断断的供应链链管理需求求分析简述述4.2企企业供应应链管理需需求分析由于企业物流管管理是供应应链管理的的核心,而原有物物流管理模模式下并没没有产生一一个完整和和科学的物物流体系，，所以需要要根据供应应链管理思思想的要求求和实际情情况再造一一套新的企企业物流体体系，其再再造的企业业物流体系系将需要实实现供应链链同步效应应，让其同同上下游企企业共同受受益。结合客户评评价，发现现客户对库库存最小化化能力、产产品缺货通通知和24小时产品品可得率的的评价最低低，尤其是是库存最小小化能力，，而针对前前文所述的的原企业物物流管理模模式下出现现的问题来来看，客户户评价是符符合企业原原有物流管管理模式状状况的。因因此，将所所有问题综综合考虑，，为了实现现供应链上上下游企业业共同受益益，新的企企业物流体体系应该把把重点放在在库存的降降低和物料料供应上，，并以供应应链同步为为实现前提提。而实现现供应链同同步就需要要对供应链链网络进行行清理，在在相关流程程上进行整整合和提升升，对相关关机构进行行调整和岗岗位设置，，实现信息息共享。企企业物流体体系的关键键是物流流流程，因为为供应链管管理要求流流程创造价价值，流程程的设置也也会影响岗岗位和机构构的设置，，而流程同步又又是实现供供应链同步步的关键，所以企业业物流体系系再造的重重点将放在在流程优化化方面。流流程优化需需要将预测测、计划和和采购流程程更紧密的的联系在一一起，将仓仓储和配送送联系在一一起，添加加信息反馈馈和逆向物物流流程，，并有通道道连接它们们进行控制制，实现流流程一体化化效果。同同时，也需需要在流程程的指导下下对物流管管理的职能能机构进行行重新规划划，并和流流程相辅相相成。将物物流管理设设计成不同同小组分配配不同职能能，建设一一体化机构构，并在相相关机构统统一规划下下对物流活活动进行管管理。XXX(Shanghai)Company,Ltd.30第四部分:基于于企业诊断断的供应链链管理需求求分析简述述4.2企企业供应应链管理需需求分析根据目前情情况判断,企业的供供应链管理理首要进行行的工作是是对企业物物流体系进进行再造,提升企业业物流管理理水平.因因此，新物物流体系建建设的基本本思路中将将以流程为为根本、库库存为核心心、基础架架构为支撑撑的基本方方针为指导导进行工作作。XXX(Shanghai)Company,Ltd.31第五部分:企业业供应链管管理解决方方案5.1总总体解决决方案XXX公司司有必要对对自己在整整个产业链链上所处地地位和供应应链网络内内所处位置置进行分析析.类似的的分析有利利于从战略略上进行调调整,并且且对市场需需求做出判判断.按照XXX公司已有有战略,即即转向和跨跨国公司巨巨头合作,并通过开开发新产品品满足客户户对产品更更新的要求求.将产品品线划分为为机车类、工程类、代理类三大块。在机车类设设备用产品品这块，主主要还是和和XXXX系统合作作，并提供供部分产品品给XX。在工程类设设备用产品品这块，主主要是和XX、XXX、英国国某公司等等合作。将将成为今后后的主要产产品线。在代理类这这块，主要要是代理德德国分公司司产品（主主要是些换换热元件而而非整体散散热设备）），并主动动融入集团团全球分销销网络中。。5.1.1供应应链战略XXX(Shanghai)Company,Ltd.32第五部分:企业业供应链管管理解决方方案5.1总总体解决决方案在工程类设设备用产品品这块，主主要是和xx、xxx、英国国某公司等等合作。将将成为今后后的主要产产品线。最终客户xx卡车制制造xxxxxxxxxxxXX车桥公公司xxxxxxxxxxxxxxxxxxx其他…代理商其他…其他………………...5.1.1供应应链战略XXX(Shanghai)Company,Ltd.33协调调第五部分:企业业供应链管管理解决方方案5.1总总体解决决方案企业物流管管理体系基础架构流程程供应链网络络物流中心虚拟职能部部门物流预测/计划/采采购仓储/物流流配送反馈/逆向向物流其他相关流流程控制回路5.1.2企业业物流管理理体系设计计支撑撑XXX(Shanghai)Company,Ltd.34第五部分:企业业供应链管管理解决方方案5.2详详细解决决方案5.2.1基础础架构部分分详细解决决方案供应链网络络的优化是是基础架构构部分的重重点。根据据减少供应应链网络层层次、减少少分销端代代理、重新新筛选供应应商等要求求，需要对对供应链网网络进行改改造，改造造的主要目目的是保证证其和整个个企业体系系的适应性性，保证市市场稳定，，并减少网网络内库存存和“长鞭鞭”效应的的影响。（1）供供应链网网络优化XXX(Shanghai)Company,Ltd.35采购/运输生产/加工分销/运输xxxxxxx地区仓库(1)分公司(3)地区代理商商(3)一级客户(6)一级供应商商(10)………二级供应商商二级供应商商一级客户(X)最终客户……一级客户(X)最终客户……物流资金流信息流XXX(Shanghai)Company,Ltd.36第五部分:企业业供应链管管理解决方方案5.2详详细解决决方案5.2.1基础础架构部分分详细解决决方案由于库存控控制和运输输控制在整整个供应链链网络中的的重要地位位，根据供供应链整体体控制与协协作的要求求，在优化化供应链网网络时需要要对仓库级级别和容量量，以及运运输路线和和方式进行行重新规划划：首先，，考虑到南南方市场占占有国内市市场70%的份额，，因此需要要将仓库级级别有所调调整，将xx生产基基地仓库设设计成为物物料存放和和市场导入入型产品仓仓库，以及及对沈阳、、基辅（俄俄罗斯）、、福冈（日日本）、哈哈尔滨、釜釜山（韩国国）的产品品周转库和和给xx库库补货的需需求稳定型型产品暂存存库。同时时，将xx库改为专专为襄樊、、长沙、广广州、新德德里（印度度）、上海海客户提供供货物的产产品周转库库，这样有有利于将物物料放在xx库统一一管理和国国内订单的的库存调配配。然后，，考虑到配配合库存调调整和降低低运费的要要求，取消消了从xx到襄樊、、长沙、广广州的运输输路线，改改为由xx库先通过过铁路运输输向xx库库补货（跨跨省运输中中，铁路运运输比公路路运输更经经济,即使其运输输时间波动动很大,仍仍然是一种种很好的选选择），然后再再由xx库库通过公路路向南方客客户运输，，而且由于于企业产品品零件通用用性极强，，可以迅速速更换产品品部件，而而且临时调调整库存并并不会影响响客户订单单配送。再再次，取消消了从xx向xxxx（美国国）的海运运路线，改改向日本增增加供货物物的批量（（为xx公公司生产）），然后由由日本分公公司进行进进一步加工工，并和日日本分公司司的产品一一起通过海海运到美国国市场。（1）供供应链网网络优化XXX(Shanghai)Company,Ltd.37第五部分:企业业供应链管管理解决方方案5.2详详细解决决方案5.2.1基础础架构部分分详细解决决方案重新设计后后的效果非非常明显，，以在途库库存的时间间变化统计计为例，如如果按照新新确定的模模式,产品品在途库存存总时间将将从重新设设计前的554~755天/年减少到到目前设计计完成后的的340~610天天/年(保保守估计)，在途库库存时间上上的缩短不不仅提高了了服务质量量、降低了了运费，也也方便了库库存控制，，是新物流流体系绩效效表现的重重要方面。。而后面将将提到的相相关流程优优化也配合合了运输模模式、频率率、批量的的变化。根据后来统统计的资料料,xxx的确采纳纳了规划中中关于分销销网络的清清理建议,并付之实实施.由于于网络层次次的减少,尤其是分分销网络的的清理,使使得企业对对某系列四四种主导产产品的组合合季度预测测标准差由由220降降低到33，效果非非常明显，，在渠道库库存的降低低上也同样样取得了出出色的成绩绩。而且压压缩供应链链也有利于于供应链同同步，使上上下游企业业共同受益益（以渠道道库存的减减少最为突突出）。（1））供供应应链链网网络络优优化化XXX(Shanghai)Company,Ltd.38第五五部部分分:企企业业供供应应链链管管理理解解决决方方案案5.2详详细细解解决决方方案案基基础础架架构构部部分分详详细细解解决决方方案案建设设物物流流中中心心的的主主要要思思路路是是根根据据供供应应链链管管理理环环境境下下的的要要求求，，按按照照一一体体化化物物流流组组织织模模式式要要求求通通过过统统一一管管理理物物流流活活动动，，克克服服过过去去各各地地仓仓库库和和办办事事处处分分散散物物流流管管理理力力量量的的现现象象。。物物流流中中心心的的设设置置数数量量为为一一个个，，定定期期派派出出代代表表对对各各地地客客户户、、供供应应商商和和分分公公司司进进行行走走访访，，保保持持和和各各地地仓仓库库以以及及分分公公司司的的充充分分沟沟通通。。物物流流中中心心的的主主要要工工作作是是进进行行供供应应链链内内的的物物流流活活动动管管理理，，物物流流中中心心的的管管理理受受总总经经理理直直接接领领导导，，其其组组织织级级别别和和财财务务部部平平齐齐，，中中心心经经理理是是中中国国区区副副总总经经理理级级别别，，这这样样才才能能保保证证授授权权的的充充分分和和沟沟通通的的及及时时性性，，但但物物流流中中心心还还是是以以公公司司的的一一个个下下属属部部门门存存在在的的。。其其职职能能被被分分为为核核心心职职能能和和边边缘缘职职能能，，划划分分标标准准是是根根据据职职能能为为是是否否需需要要物物流流中中心心和和两两个个以以上上部部门门协协作作，，如如不不是是则则为为核核心心职职能能，，否否则则为为边边缘缘职职能能。。但但职职能能划划分分并并不不绝绝对对，，只只是是项项目目设设计计时时的的参参考考。。核核心心职职能能举举例例：：运运输输、、库库存存、、仓仓库库选选址址、、订订单单配配送送等等，，边边缘缘职职能能举举例例：：销销售售预预测测、、制制订订物物料料需需求求计计划划、、采采购购定定价价等等。。（2））物物流流中中心心建建设设规规划划XXX(Shanghai)Company,Ltd.39第五五部部分分:企企业业供供应应链链管管理理解解决决方方案案5.2详详细细解解决决方方案案基基础础架架构构部部分分详详细细解解决决方方案案总经经理理物流流中中心心采购管理小组组仓储与库存管管理小组订单配送管理理小组控制与协调小小组决策小组（2）物物流中心建设设规划XXX(Shanghai)Company,Ltd.40第五部分:企业供应应链管理解决决方案5.2详详细解决方案案基基础架构构部分详细解解决方案物流中心的组组织结构和流流程相对应，，由不同小组组负责不同职职能，结构紧紧凑便于控制制。同时，在在建设物流中中心时还对其其人力资源、、业务外包、、管理模式都都进行了详细细的设计和规规划，保证了了在对未来战战略的适应性性。其中，采采购管理小组组需要管理全全公司上下的的国内采购任任务，配合全全球采购组进进行海外采购购，并根据整整个供应链内内库存和生产产需要等信息息安排采购工工作。仓储与与库存管理小小组需要对整整个公司各地地和生产基地地的收发货、、盘点、安排排、计划等做做出统一决策策。订单配送送管理小组主主要对各种订订单完成结果果进行配送和和运输安排等等，同时要对对物流在整个个供应链渠道道中的情况进进行监控，包包括采购订单单在供应商处处的履行情况况，并且要和和第三方物流流服务商进行行联系和沟通通。而控制协协调小组则需需要对各个小小组之间、物物流中心和其其它部门协作作的情况进行行协调和控制制。决策小组组则是由部分分高层组成，，主要负责整整个企业的供供应链战略分分析，对供应应商关系和协协作工作进行行管理，并为为总经理提供供决策服务。。（2）物物流中心建设设规划XXX(Shanghai)Company,Ltd.41第五部分:企业供应应链管理解决决方案5.2详详细解决方案案基基础架构构部分详细解解决方案对于岗位设置置，采购管理理小组由采购购经理、采购购计划员、采采购员和采购购技术专员组组成。采购经经理的主要职职责是负责审审核采购申请请、领导采购购管理小组、、负责协调采采购业务和其其它业务的协协作等，采购购计划员的职职责是需要根根据各种信息息安排采购计计划并及时通通知各个部门门，采购员的的职责是负责责采购材料、、负责和供应应商的沟通、、搜集市场信信息、为上游游供应商提供供咨询等，采采购技术专员员是从研发人人员中调用的的，其主要职职责是与供应应商就技术问问题进行沟通通，并合力开开发新标准，，共同提出新新规格。仓储储与库存管理理小组由仓管管员、库存计计划员组成，，仓管员的职职责是进行库库存物资清理理、盘点、入入库、出库、、报表等职责责，而库存计计划员要对ABC三类的的产品和物料料库存量进行行安排，并协协调大连库和和苏州库的库库存。订单配配送管理小组组由协作员组组成，其主要要职责是负责责产品配送工工作和与第三三方物流服务务商的沟通。。控制与协调调小组负责物物料和产品在在途库存的监监视情况、负负责各个业务务活动的协调调。（2）物物流中心建设设规划XXX(Shanghai)Company,Ltd.42第五部分:企业供应应链管理解决决方案5.2详详细解决方案案流流程部分分详细解决方方案(略)（1）流程存存在的问题举举例简析（采采购流程为例例）XXX(Shanghai)Company,Ltd.43第五部分:企业供应应链管理解决决方案5.2详详细解决方案案流流程部分分详细解决方方案(略)（1）流程存存在的问题举举例简析（收收货与出入库库流程为例））XXX(Shanghai)Company,Ltd.44第五部分:企业供应应链管理解决决方案5.2详详细解决方案案流流程部分分详细解决方方案a.配合ERP项目进行BPI,而非BPR.充分利用管管理信息系统统优势构建流流程企业.充充分共享信息息资源,实现现决策权利位位于决策点,实现分散决决策,并保持持集中效应.b.以流程程定岗位,而而非以岗位定定流程.c.设立特特别流程,处处理特别订单单、采购或退货.d.流程单单点接触顾客客和供应商,指明岗位责责任.e.提高流流程利用效率率,尽可能一一次性获取相相关信息.在在处理过程中中处理信息.f.联系流流程产出,而而非任务.依依照扁平化组组织模式构建建.g.让需要要得到流程产产出的人执行行流程.……（2）本项目目流程管理的的几个原则XXX(Shanghai)Company,Ltd.45第五部分:企业供应应链管理解决决方案5.2详详细解决方案案流流程部分分详细解决方方案a.采用合合适的计算方方法配合预测测和计划流程程.b.对产品品和物料均进进行多类别的的ABC分类.c.对产品品和物料均进进行标准编码码,并重新设设计BOM.e.进行培培训,明确流流程同步的概概念和重要性性.f.发放调调查问卷.......d.做好基基础资料的保保存工作,并并养成良好的的分析习惯.（3）基础工工作部分XXX(Shanghai)Company,Ltd.46第五部分:企业供应应链管理解决决方案5.2详详细解决方案案流流程部分分详细解决方方案a.采用合适适的计算方法法配合预测和和计划流程.(举例)ROPSROP1Lead-timeLead-time1（3）基础工工作部分XXX(Shanghai)Company,Ltd.47综合生产计划划MPSMRPCRP实施能力计划划完成物料计划划可行否?YN不满足能力计计划未完成计划调整能力调整需求调整综合生产产计划调整主生产计计划XXX(Shanghai)Company,Ltd.48Season（1）t（2）Dt（3）Dt×t（4）t×t（5）Tt（6）St（7）Ft117650765018245.50.932293971879448208.51.153381122433698171.50.9944686327452168134.50.8415771538575258097.50.9526956057360368060.51.1837801956133498023.51.0048701156088647986.50.8819769169219817949.50.972109467946701007912.51.203118370920701217875.51.064126776813121447838.50.861137674997621697801.50.98合计：91104305723421819预测：14//////7764.51.199240趋势模型为：Tt=8282.5-37t，趋势线为下降态势指数平滑法回归分析法(考虑季节和和趋势)加权平均法…无论使用何种种方法,都需需要参考ABC分类,并并且结合主观观判断和信息息进行确认.建议,几种方方法联合使用用,并加权平平均.XXX(Shanghai)Company,Ltd.49第五部分:企业供应应链管理解决决方案5.2详详细解决方案案流流程部分分详细解决方方案将每年3~5月定为第1季度，6~8月为第2季度，9~11月为第第3季度，12~2月为为第4季度，，因为第4季季度基本是海海内外市场的的淡季（因为为各国节日）），所以并非非按自然季节节划分。2003年第2季度的季节节指数是通过过对2000年、2001年、2002年三年年同时期季节节指数进行加加权平均以后后得到的（2000年到到2002年年的权重为分分别1/6、、2/6、3/6，加权权平均为：1.15×1/6+1.18×2/6+1.2×3/6=1.185，而各年同同时期季节指指数均值为1.18，所所以2003年第2季度度人为取值为为1.19，，这样做的目目的主要是在在未知季节指指数的情况下下以最合适的的季度数据为为参考）。通通过对趋势值值的把握，得得出趋势模型型Tt=8282.5-37t，呈现现出下下降趋趋势，，这和和目前前国内内外市市场的的实际际状况况比较较吻合合（今今年第第1、、2季季度销销量都都不如如去年年）。。通过过预测测发现现30系列列的三三个产产品在在第2季度度的销销售预预测值值是9240件件，而而实际际观测测值为为9267件，，相差差27件，，此模模型比比较可可靠，，但绝绝对不不能直直接作作为计计划量量，需需要结结合市市场情情况再再定。。还可可以使使用的的模型型有考考虑趋趋势和和季节节因素素的平平滑指指数模模型，，但经经典时时间序序列分分解模模型更更适合合样本本空间间偏小小的情情况。。（3））基础础工作作部分分a.采采用合合适的的计算算方法法配合合预测测和计计划流流程.(举举例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.50第五部部分:企企业业供应应链管管理解解决方方案5.2详详细细解决决方案案流流程程部分分详细细解决决方案案在获得得的可可靠预预测数数据后后,XXX公司司可以以在其其供应应链管管理中中对产产品同同时应应用两两种不不同的的库存存控制制办法法:拉动式式和推动式式.这是是在先先前的的管理理模式式下没没有的的.对于可可以获获得可可靠预预测数数据,且产产品需需求稳稳定的的产品品,可可以采采用推推动的的办法法,合合理安安排生生产计计划,并逐逐一分分配产产品库库存到到XX和XX仓仓库.此方方法被被证明明比较较可靠靠,可可以积积极采采纳.但要要注意意矫正正误差差.对于需需求不不稳定定的产产品,预测测比较较困难难,就就需要要生产产上能能够更更好的的配合合能力力计划划和物物料需需求计计划.能够够更柔柔性的的进行行生产产.需需要和和供应应商更更加密密切协协同,尽可可能地地压缩缩供应应链时时间.在此此方面面的工工作会会更困困难.因此此协同同就变变的非非常重重要.（3））基础础工作作部分分a.采采用合合适的的计算算方法法配合合预测测和计计划流流程.(举举例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.51第五部部分:企企业业供应应链管管理解解决方方案5.2详详细细解决决方案案流流程程部分分详细细解决决方案案再订购购点(数量量)=安全全库存存量+采购购提前前期*日均均消耗耗量一般是是不随随意改改变,因此此是决决定库库存量量和再再订购购点数数量的的关键键（3））基础础工作作部分分a.采采用合合适的的计算算方法法配合合预测测和计计划流流程.(举举例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.52第五部部分:企企业业供应应链管管理解解决方方案5.2详详细细解决决方案案流流程程部分分详细细解决决方案案再订购购点(数量量)=安全全库存存量+采购购提前前期*日均均消耗耗量（3））基础础工作作部分分a.采采用合合适的的计算算方法法配合合预测测和计计划流流程.(举举例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.53第五部部分:企企业业供应应链管管理解解决方方案5.2详详细细解决决方案案流流程程部分分详细细解决决方案案（3））基础础工作作部分分a.采采用合合适的的计算算方法法配合合预测测和计计划流流程.(关关于计计划的的方式式)在获得得的可可靠预预测数数据后后,可可以做做周滚滚动计计划.比如如每次次做8周的的计划划,首首先要要对这这8周周中前前4周周做细细化到到产品品型号号的计计划.后4周则则可以以做的的粗一一些,以备备调整整.而而后4周中中的前前2周周可以以做的的较后