SCM供应链管理实用培训教程

供应链管理（SCM）内容提要第1讲供应链管理引论第2讲供应链系统设计第3讲供应链管理下的生产计划第4讲供应链管理下的库存管理第1讲供应链管理引论第一节供应链管理的产生第二节供应链基本概念第三节供应链管理概述第四节实施供应链管理的意义一、21世纪的企业竞争环境第一节供应链管理的产生消费需求的变化个性化及时化平民化便利化资源获取的难度，竞争加剧制造全球化与贸易自由化市场环境的变化信息社会、网络时代的到来社会利益的压力，如环保要求CustomerCompetitionChange3C第一节供应链管理的产生二、传统企业运作模式1.传统运作管理的主要模式流水线管理简化优点：低成本高产量简化管理提高质量缺点：非柔性高资本风险不关注顾客工人不满意掩盖成本的增加机械化并行单元泰勒标准化高产量低单位成本低水平的工作技巧高水平的管理能力第一节供应链管理的产生市场环境：以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景生产方式：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线管理组织：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想：集权式，以追求稳定和控制为主竞争模式：以规模求效益信息与系统的特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统企业与社会的关系：以企业为中心企业与企业的关系：企业间是纯粹的竞争关系2.传统管理模式所具有的主要特征第一节供应链管理的产生

在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：

“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式(VerticalIntegration)第一节供应链管理的产生纵向集成(VerticalIntegration)模式如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产。生产集成化程度涉及两个方面的选择构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业;本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。

这决定着对制造(服务)资源的整合程度第一节供应链管理的产生增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险电子商务集约化对节省交易费用的潜力不能发挥出来——电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费。管理思想与组织模式的转变

3.传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端第一节供应链管理的产生三、竞争因素的变化导致管理模式的转变竞争因素的变化居民消费水平低高基于成本的竞争

基于质量的竞争

基于柔性的竞争

基于时间的竞争

基于服务的竞争基于环保的竞争

质量

品种

环保信誉

交货期

价格

因素

竞争的方式竞争方式的变化趋势第一节供供应链管理的的产生竞争因素与消消费水平的关关系供不应求卖方市场供过应求买方市场第一次转折第二次转折理性需求买方市场消费水平高低信誉价格质量品种时间环保竞争因素第一节供供应链管理的的产生典型的生产方方式影响因素企业竞争的方式典型的生产方式价格基于成本的竞争大量生产质量基于质量的竞争精细生产品种基于柔性的竞争集成制造时间基于时间的竞争敏捷制造信誉基于服务的竞争大量定制环保基于环保的竞争绿色制造第一节供供应链管理的的产生观察大量生产产减少浪费精细生产全面质量管理从制造系统中中全面减少浪浪费-关注用户-授权给员-采用一些方方法以达到零零缺陷-全面预预防维护以减减少设备错误误-减少准备时时间,达到批批量为1-采采用准时生产产和看板管理理实现零库存存-流水线型的的工厂结构-与供应商商建立良好的的关系日本的贡献不断改进(Kaizen)精细生产(Toyota)全面质量管理第一节供供应链管理的的产生从20世纪80年代中后期开开始，在企业业管理中形成成了一种“横向一体化”的管理热潮。。许多企业将原原有的非核心心业务外包(Outsourcing)出去，自己集集中资源发展展核心能力，通过共同的的市场利益和和业务结成战略联盟占据竞争中的的主动地位。。从“纵向一体化”向“横向一体化”转化VerticalIntegrationHorizontalIntegration从“大而全、小而而全”向“分散网络化制制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发发与生产转化化供应链管理———“横向一一体化”的代代表管理模式的转转变第一节供供应链管理的的产生四、扩展企业扩展企企业的的定义义扩展企企业可可以定定义为为一个个概念念性的的组织织单元元或系系统，，它包包括采采购公公司和和供应应商(一个个或多多个)，他他们通通过紧紧密合合作来来实现现最大大化的的利润润分配配。扩展企企业的的理论论模型型传统制制造模模式下下的扩扩展企企业模模型扩展企企业的的X模模型

工艺路线设计装配设计产品和工艺设计制造MRP、MRPIIJIT、OPT生产计划与控制CADCAM市场营销与销售供应商用户第一节节供供应应链管管理的的产生生传统制制造模模式下下的扩扩展企企业模模型供应链管理合作设计产品模式用户驱动的设计用户订单执行与控制第一节节供供应应链管管理的的产生生扩展企企业的的X模模型数据库成品入库计划执行供应商分销商订货控制成本估算主生产计划物料管理能力需求计划能力调整任务投放产品构思设计工艺计划NC编程制造商Internet、EDIMRPII

JIT

CADCAPP生产控制工况数据收集库存控制生产数量、时间及成本检查NC、CNC、DNC机床和机器人控制传送控制装配控制设备维修质量保证OPTTMTM入库或送工作地到货检验送货计划生产计划订货单出库销售合同销售计划运输售后服务第一节节供供应应链管管理的的产生生扩展企企业的的目标缩短物物料加加工、、信息息处理理、产产品开开发、、信息息基础础设施施建设设周期期提高对对产品品上市市时间间的要要求，，开展展基于于时间间的竞竞争采用更更广泛泛的产产品周周期的的概念念形成更更为有有效的的组织织和系系统扩展企企业的的特征征核心企企业集集中体体现核核心竞竞争力力的商商业活活动，，对非非核心心业务务通过过外包包给外外部产产品供供应商商和服服务提提供商商。扩展企企业的的核心心企业业与供供应商商和客客户建建立一一种长长期、、互相相信赖赖的关关系，，把它它们当当作合合作伙伙伴而而不是是竞争争对手手。为了实实现供供应商商-客客户在在商业业和技技术信信息上上的集集成，，扩展展企业业采用用先进进的通通信技技术和和运输输手段段支持持跨组组织的的商业业活动动。第一节节供供应应链管管理的的产生生供应链链管理理思想想的出出现供应链链管理理把供供应链链中所所有节节点企企业看看作一一个整体供应链链管理理涵盖盖整个个物流流的职职能领领域过过程，，从供应应商到到最终终用户户的采采购、、制造造、分分销、、零售售等。。供应链链管理理强调调和依依赖战战略管管理“供应”是整个个供应应链中中节点点企业业之间间事实实上共享的一个个概念念(任任两节节点之之间都都是供供应与与需求求关系系)，，供应战战略影影响、、决定定了整整个供供应链链的成成本和和市场场占有有份额额。供应链链管理理最关关键的的是需需要采采用集成的思想想和方方法，，而不不仅仅仅是节节点企企业、、技术术方法法等资资源简简单的的连接接。供应链链管理理具有有更高高的目目标，，通过过管理库库存和合作关关系去达到到高水水平的的服务务，而而不是是仅仅仅完成成一定定的市市场目目标。。五、供供应链链管理理模式式的产产生与与发展展供应链快速反应供应具有柔性顾客化定制生产与最终需求同步生产控制供应链流程合作伙伴间的能力是集成的全面应用电子商务并行的产品开发企业运运作管管理模模式的的变革革——供供应链链管理理产生生20世世纪80年年代20世世纪90年年代2000年年制造资源计划(MRPII)推动式系统根据需求订购物料减少安全库存和周转库存依赖于相关订货计划和可靠的预测通过变动对供应商需求实现柔性精细生产和精细供应消除浪费库存,在制品占用最小成本在供应链上透明多技能员工减少工件排队调整转换时间很短多品种小批量生产每一个阶段连续改进准时生产制(JIT)拉动式系统来自最终用户的固定需求量生产能力与需求匹配固定的生产协作单位柔性的制造系统经济生产批量很小供应商提前期很短第一节节供供应应链管管理的的产生生供应链链管理理思想想产生生的必必然性性市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加实行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与联盟供应链组织与管理供应链组织的产生原理第一节节供供应应链管管理的的产生生巨大压压力无限动动力第二节节供供应应链基基本概概念供应链链(SupplyChain)是围绕核核心企企业,通过过对信信息流流、物物流、、资金金流的的控制制，从从采购购原材材料开开始，，制成成中间间产品品以及及最终终产品品，最最后由由销售售网络络把产产品送送到消消费者者手中中的将将供应应商、、制造造商、、分销销商、、零售售商、、直到到最终终用户户连成成一个个整体的的功能能网链链结构构。*注：：国内有有人将将SupplyChain翻译为为“供供需链链”，，国外外也有有人使使用Supply/DemandChain一、供供应链链的概概念供应链链结构构示意意图供应商商制制造造商仓仓储和和配送送中心心客客户第二节节供供应应链基基本概概念第二节节供供应应链基基本概概念供应链链示例例(IBM欧洲洲公司)制造制造制造制造制造制造制造订货计计划企业计计划生产计计划MRP集中采采购生产计计划直接销销售地方分分销中中心销售渠道用户订单市场调调查与分析析预测供应商商信息库存在制品品第二节节供供应应链基基本概概念二、供供应链链的结结构模模型供应链系统统的分层结结构第二节供供应链基基本概念案例：HP打印机供供应链HP公司成成立于1939年，，1988年打印机机进入市场场，销售部部门分布在在110个个国家，总总产品超过过22000类；Deskjet打印印机是HP的主要产产品之一，，过去由位位于5个不不同地点的的分支机构构负责该打打印机的生生产、装配配和运输，，生产周期期为6个月月；为保证顾客客订单98%的即时时满足率，，各成品配配送中心要要保持7周周的库存量量；采用订货型型(Make-to-Order)生生产组织方方式，制造造中心采用用JIT方方式，目标标是满足分分销中心的的安全库存存；其它不确定定性因素，，如供应商商的交货质质量、内部部业务流程程等。第二节供供应链基基本概念总机装配(通用打印印机)（FAT））集成电路制造印刷电路板组装与测试（PCAT）消费者消费者

分销中心(亚洲代理商)亚洲经销商欧洲经销商消费者美洲经销商

分销中心(欧洲代理商)供应商打印机箱制造供应商供应商案例：HP打印机供供应链在温哥华完完成效果：服务水平为为98%，，各成品配配送中心保保持5周的的库存量，，节省3000万美美元第二节供供应链基基本概念三、供应链链的类型稳定的供应应链和动态态的供应链链稳定的供应应链：基于于相对稳定定、单一的的市场需求求动态的供应应链：基于于相对频繁繁变化、复复杂需求平衡的供应应链和倾斜斜的供应链链供应链容量量与用户需需求的关系系有效性供应应链和反应应性供应链链有效性供应应链体现物物理功能、、低成本反应性供应应链体现市市场功能、、快速响应应用户需求求第二节供供应链基基本概念内容有效性供应链反应性供应链产品特征产品技术和市场需求相对平稳产品技术和市场需求变化很大基本目标以最低的成本供应可预测的需求对不可预测的需求做出快速反应,使缺货、降价、库存尽可能低产品设计绩效最大化而成本最小化模块化设计，尽可能延迟产品差异提前期不增加成本的前提下缩短提前期大量投资缩短提前期制造策略保持较高设备利用率配置缓冲库存，柔性制造库存策略合理的最小库存规划零部件和成品的缓冲库存供应商选择以成本和质量为核心以速度、柔性和质量为核心第二节供供应链基基本概念四、供应链链的特征复杂性节点企业多多类型不一多国企业跨度问题动态性节点企业变变动企业战略市场需求面向用户需需求用户拉动交叉性众多供应链链交叉结构构第三节供供应链管管理概述供应链管理理是借助信息技术(IT)和和管理技术，将供应链链上业务伙伙伴的业务流程相相互集成，从而有效效地管理从从原材料采采购、产品品制造、分分销，到交交付给最终终用户的全过程，在提高客户满意度度的同时，降降低整个系系统的成本、提高各企企业的效益益。供应链管理理不是供应应商管理的的别称，而而是一种新新的管理策策略，它把把不同企业业集成起来来以增加整整个供应链链的效率，，注重企业业之间的合合作。一、供应链链管理的概概念(SupplyChainManagement)第三节供供应链管管理概述供应链管理理可以被看看成是由两两部分组成成的：对供应方运运作的管理理对需求方运运作的管理理物料管理是一个比供供应链管理理更狭义的的术语物料管理指指对物料和和信息在直直接供应链链中的流程程的管理，，采购管理库存管理运作计划与与控制分销管理等等。表1几种典型的的供应链管管理的定义义Monczka,Trent和Handfiel(1998)供应链管理(SCM)要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的供应商形成伙伴关系。SCM是这样一个概念，“它的主要目标是以系统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程和物料控制。LaLonde和Masters(1994)供应链战略包括：“……供应链上的两个或更多企业进入一个长期协定，……信任和承诺发展成伙伴关系，……需求和销售信息共享的物流活动的整合，……提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。”Stevens(1989)“管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协同运作，以协调高客户服务水平和低库存、低成本的相互冲突的目标。Houlihan(1988)供应链管理和传统物料制造控制的区别：1)供应链被看成是一个统一的过程。链上的各个环节不能分割成诸如制造、采购、分销、销售等职能部门。2)供应链管理强调战略决策。“供应”是链上每一个职能的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市场份额。3)供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的平衡机制。4)一种新系统方法——整合而不是接口连接。Cooperetal(1997)供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体流程的集成哲学。”Mentzeretal(2001)供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。集成化供应应链管理同步化、集集成化生产产计划基于Internet/Intranet的全全球信息网络（信息共享享）各种技术支支持回流供应生产作业物流需求二、供应链链管理涉及及的内容第三节供供应链管管理概述第三节供供应链管管理概述核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13－n层的客户顾客/最终客户n3－n层的供应商最初的供应商核心企业第一层用户第二层用户3－n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3－最初的供应商n1n采购与供应管理分销管理物料管理后勤供应供应链管理供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户来源：DouglasM.Lambert,MarthaCooperandJanusD.Pagh,““SupplyChainManagement:ImplementationIssuesandResearchOpportunities”,TheInternationalJournalofLogisticsManagement9,No.2,1998供应链管理理流程结构构第三节供供应链管管理概述第三节供供应链管管理概述供应链管理理的理念强调核心竞竞争力资源外用(Outsourcing)合作性竞争争(Win-Win)以顾客满意意度为目标标的服务化化管理物流、信息息流、资金金流、工作作流、增值值流的集成成借助信息技技术实现管管理目标延迟策略(Postponement)更加关注物物流企业的的参与缩短物流周周期与缩短短制造周期期同等重要要三、供应链链管理的特特点第三节供供应链管管理概述供应链与传传统的供应应系统的区区别：传统的供应应系统(Logistics后勤体体系)是“从采购到销销售”，供应链是“从需求市场场到供应市市场”。供应链管理理的概念是是一个观念念上的创新新，需要人人们摒弃以以往妄自尊尊大的观念念。供应链对企企业资源管管理的影响响是一种资资源配置的的创新。供应链应是是集成系统统。第三节供供应链管管理概述虽然整车装装配性企业业发展缓慢慢，出现衰衰退，但是是汽车零部部件制造企企业却发展展迅速，尤尤其是那些些制造高功功能零件和和中间材料料的企业。。日本学者借借助足球比比赛中的““中场”一一词，把处处于最终装装配企业和和基础材料料工业之间间的中间部部分，称为为“中场产业”争夺“中场场”的战斗斗越来越激激烈企业之间的的竞争已不不再是一个个企业对一一个企业的的竞争，而而是已经发发展成为一一个企业的的供应链同同竞争对手手的供应链链之间的竞竞争供应链管理理导致零部部件制造业业发展迅速速，“中场场产业”正正在崛起………第四节实实施供应应链管理的的意义库存成本高高：以食品杂货货业为例，，不必要的的库存卷走走了300亿美元;物流周期长长：以麦片粥为为例，从工工厂到超级级市场，途途经一连串串各有库房房的批发商商、分销商商、集运人人，居然要要走104天。物流周期占占交货期比比例大：在英国举办办的98‘‘供应链管管理专题会会议上，一一位与会者者提到，在在他的欧洲洲日杂公司司，从渔场场码头得到到原材料，，经过加工工、配送到到产品的最最终销售需需要150天时间，，而产品加加工只需要要45分钟钟。最常见的现现象：订货量在供供应链上被被逐级放大大物流支出大大：1998年年，美国公公司在包装装、处理、、卸车分类类、再装车车、运输商商品方面花花费6700亿美元元(占GDP的10.5%);一、实施供供应链管理理的必要性性第四节实实施供应应链管理的的意义二、订货货量在供供应链上上被逐级级放大(Bullwhip)供应商批量制造商批量分销商订货零售商订货数量时间消费者需求Bullwhip效应应产生的的原因需求预测测修正：用下一级级定单量量来预测测需求；；提前期期越长,订货量量越大订货批量量决策：订货量呈呈集中的的大单价格波动动：促销使零零售商在在低价时时大量订订购，加加剧牛鞭鞭效应短缺博弈弈：零售商倾倾向在缺缺货期扩扩大订货货量(定定单膨胀胀)第四节实实施施供应链链管理的的意义啤酒游戏戏(BeerGame)的模拟结结果第四节实实施施供应链链管理的的意义三、物流流与企业业竞争力力物流成本本占总成成本的40%,生产产成本只只有10%物流时间间为90%,而而制造时时间仅为为10%资金周转转率仅为为1.2成本时间资料来源源:国国务院发发展研究究中心，，1999供应商顾客采购生产经营分销物流,信息流返回物流,信息流企业物流服务市场物流服务市场第四节实实施施供应链链管理的的意义物流成本本的分解解大部分企企业只能能管理物流流运作成成本！物流总成本物流运作成本物流相关成本反向物流成本存货保有成本运输成本仓库运作成本管理费用IT系统成本库存风险成本资本占用成本库存服务成本调价损失第四节实实施施供应链链管理的的意义决定产品品最终竞竞争力的的冰山现现象第四节实实施施供应链链管理的的意义四、我国国的物流流成本物流时间间是加工工和制造造时间的的9倍→效率低加工和制制造是总总时间的的10%物流时间间是总时时间的90%物流成本本是直接接劳动成成本的4倍→成本高直接劳动动成本是是总成本本的10%物流成本本是总成成本的40%全社会物物流费用用占GDP的20%2000年全社会物物流费用用17880.8亿，，GDP为89404亿2001年全社会物物流费用用19187亿亿，GDP为95933亿如果物流流费用降降为15%,我我们每每年可节节约4796.7亿第四节实实施施供应链链管理的的意义我国库存存占GDP的比比例大→库存大2000年我国国库存为为4万亿亿元占我我国GDP的50%物流对资资金周转转率的影影响→周转慢资金周转转率=年年销售额额/库存存成本库存成本本越大,资金周周转率越越小1999年我国国资金周周转率为为1.2次海尔为15次3万亿资资金就相相当如45万亿亿元日本制造造业为15-18次美国流通通业为20-30次第四节实实施施供应链链管理的的意义降低成本本库存下降降10-15%减少削价价处理的的损失40-50%提高资源源利用率率10-20%改善客户户服务水水平改进交付付可靠性性99-99.9%缩短交付付时间10-20%加快资金金周转比一般企企业的资资金周转转时间缩缩短40-60%增加市场场占有率率成为受欢欢迎的业业务伙伴伴五、实施施供应链链管理的的效益结论供应链管管理目的的在于提高服务务水平降低总成成本供应链管管理为什什么难做做供应链的的成员目目标相冲冲突供应链是是一个动动态的系系统顾客需求求变化供应商能能力变化化供应链成成员关系系变化结论为什么要要搞供应应链管理理提高企业业竞争力力要成本优优势要价值优优势供应链上上的油水水比那都都大物流成本本为总成成本的40%物流时间间为总时时间的90%供应链是是利润的的“新””源泉供应链上上优势不不容易复复制形成核心心能力的的好地方方结论供应链管管理倡导导的理念念从“纵向向一体化化”转向向“横向向一体化化”管理理从职能管管理转向向过程管管理从产品管管理转向向顾客管管理从企业间间交易性性管理转转向关系系性管理理从物质管管理转向向信息管管理从零和竞竞争转向向多赢竞竞争从实有资资源管理理转向虚虚拟资源源管理从简单的的多元化化经营转转向核心心竞争力力管理第二讲供应链系系统的设设计DesignforSupplyChainSystem第一节供供应应链结构构模型直链模式式链状模型型I链状模型型II供应链的的方向供应链的的级自然界供应商制造商用户分销商ABCDEEDCBA第一节供供应应链结构构模型网链模式式入点(源源)和出出点(汇汇)子网B1·..B1BnC1C2CkD1D2Dm·..·..第二节供供应应链运作作的框架架A6集成绩效效评价顾客供应商采购生产包装订单处理A2有效物流流物料需求ERPMPS销售预测A3需求驱动动的生产产计划A1顾客化延延迟A5供应商伙伙伴关系系A4精细生产产技术能力力：B1集成化信信息系统统B2先进技术术B3产品设计计系统组织能力力：C1集成供应应链管理理C2团队工作作C3敏捷组织织结构流程运作作能力库存管理

分销管理供应链运运作结构构模型第二节供供应应链运作作的框架架流程运作能力A1客户化延迟制造商能够加强理解客户需求，主动为客户提供解决方案，增加供应链的服务价值，同时大量定制生产对于供应链的敏捷性和响应性也提出了更高的要求A2有效物流以最小的成本实现最大的客户价值，满足或超越顾客需求，恰当提供客户所需服务A3需求驱动的生产计划生产进度、供应商管理以及销售、运作计划中，做到整个系统的产品数量和混合投放的准确性A4JIT/精细生产制造资源的有效产出，同时保证较高的柔性和质量(设备可靠、低库存、时间变动小)A5供应商伙伴关系集成核心的供应商和制造商的供应链行为以实现价值和成本的最优化A6集成绩效评价确保组织的商业目标转化为特定运作及财务目标，评价和分析供应链绩效对顾客和供应商的利益增值性信息技术B1集成信息系统在同一个信息平台上提高商业数据的质量和时效性及共享度，以提高供应链计划、执行的绩效，达到供应链决策的高度整合与一致。B2先进技术改进工作流效率，以及保证管理供应链的新的方式、技术B3产品设计系统改进产品设计的思路，将设计系统建立于整个供应链的管理范畴之中，兼顾客户的需求响应和供应商的参与需求。组织能力C1集成供应链管理企业内部供应链管理战略，企业外部供应链的管理战略C2团队工作强调通过团队模式进行问题的有效解决机制，增加共同高效工作的能力C3敏捷组织结构跨功能、流程的广义的生产组织结构，用以支持业务流程第二节供供应应链运作作的框架架集成化供供应链管管理模式式业务重组面向对象过程控制集成化计划顾客化需求调整适应性协调性评价价值增值性创造性团队同步性评价满意度评价信息共享顾客化策略集成化供应链管理作业回路路策略回路路性能评价价回路第三节供供应链设设计思想想与原则则一、了解解供应链链以前存存在的问问题及改改进方向向没引进供应链管理机制供应商厂家过紧的交货期所有商品库存过量苦于压价厂家自认为了解顾客错认为生产出来就能卖出技术先行型产品开发降低成本的限度批发及物流复杂的流通渠道剩余商品的库存保管业内地位较低受零售业限制零售商压低商品价格错认为便宜就能卖出追求硬件引进供应链管理的机制供应商信息厂家批发,流通零售,顾客顾客全全面面管缩理短库时存间共顾享客信满息意服务合刺作激开新发的产需品求业低务成流本程运重行构不能掌握握顾客真真正需求求不停生产产滞销产品品以顾客需需求为基基础的全全面最佳佳从客户着着眼用客户的的眼睛看看创造新的的利益平等的合合伙关系系第三节供供应链设设计思想想与原则则二、实施施供应链链管理需需要解决决的问题题供应链企企业间的的合作与与信任程程度较低低缺乏对用用户服务务的明确确定义信息系统统效率低低库存控制制策略过过于简单单配套企业业订单完完成缺乏乏协调运输渠道道分析不不够库存成本本评价不不正确组织间的的障碍产品/流流程设计计不完整整没有度量量供应链链的绩效效的标准准供应链不不完整第三节供供应链设设计思想想与原则则三、供应应链设计计的指导导思想根据不同同群体的的需求划划分顾客客，以使使供应链链适应市市场面需需求并保保证利润润。按市场面面进行物物流网络络的顾客客化改造造，满足足不同顾顾客群需需求及确确保赢利利。根据市场场动态使使整个供供应链需需求计划划成为一一体，保保证资源源的最优优配置。。产品差异异化尽量量靠近用用户，并并通过供供应链实实现快速速响应。。对供应资资源实施施战略管管理，减减少物流流与服务务的成本本。实施整个个供应链链系统的的技术开开发战略略，以支支持多层层决策，，清楚掌掌握供应应链的产产品流、、服务流流、信息息流。采取供应应链绩效效测量方方法，度度量满足足最终用用户需求求的效率率与效益益。第三节供供应链设设计思想想与原则则采购采购数量量不要多多变灵活的运运输时间间品种简单单大批量采采购制造产品寿命命周期长长高质量高生产率率低生产成成本仓储低库存减少运输输成本快速补货货的能力力用户非常短的的订货周周期有很多库库存有很多品品种低价格四、供应应链系统统的目标标冲突第三节供供应链设设计思想想与原则则五、供应应链管理理设计的的三个层层次供应链管管理的战战略计划划合作伙伴伴的选择择供应链/物流网网络的设设计每一个节节点企业业的工作作设计供应链管管理的战战术计划划库存策略略配送渠道道运输和转转运方案案的选择择供应链管管理运作作优化订单及作作业计划划同步生产产、准时时物流(Just-in-Time)车辆送货货路线第三节供供应链设设计思想想与原则则六、供应应链设计计的原则则自顶向下下的设计计和自底底向上相相结合的的设计原原则自顶向下下：从全全局到局局部→分解与协协调原则则自底向上上：从局局部到整整体→集成优化化原则简洁性原原则：合作伙伴伴少而精精，精细细供应链链集优原则则：互补性原原则，强强-强联联合实现现资源外外用协调性原原则：有序协调调实现整整体功能能，建立立战略合合作伙伴伴关系动态性原原则：不确定性性因素影影响，动动态重组组创新性原原则：从顾客需需求出发发进行流流程重组组;改进进完善,彻底变变革战略性原原则：整体性减减少不确确定因素素的影响响，谋求求长远性性发展第四节供供应链系系统构建建一、供应应链系统统构建的的策略在原有上上游供应应商和下下游分销销商中进进行筛选选寻找核心心企业，，建立战战略联盟盟收缩战线线，通过过业务外外包建立立供应链链系统，，本企业业只抓关关键性的的核心能能力利用集团团公司的的内部联联系构建建供应链链借助电子子商务、、IT寻寻找合适适的合作作伙伴，，建立供供应链以产品结结构为媒媒介构建建供应链链通过实施施新的物物流管理理技术(如VMI、TPL)构建供供应链通过价值值链分析析(ValueChainAnalysis)构建建供应链链第四节供供应链系系统构建建供应链上上游(供供应商)设计举举例某企业生生产的机机器上有有一种零零件需要要从供应应链上的的其它企企业购进进，年需需求量为为10000件件。有三三个供应应商可以以提供该该种零件件，它们们的价格格不同，，三个供供应商提提供的零零件的质质量也有有所不同同。另外外，这三三个供应应商的交交货提前前期、提提前期的的安全期期及要求求的采购购批量均均不同。。如果零零件出现现缺陷，，需要进进一步处处理才能能使用。。每个有有缺陷的的零件处处理成本本为6元元，主要要是用于于返工的的费用。。为了比较较评价结结果，共共分为三三个级别别评价供供应成本本和排序序：第一级：：仅按零零件价格格排序;第二级：：按价格格+质量量水平排排序;第三级：：按价格格+质量量水平+交货时时间排序序。供应商价格(元/件)合格品率提前期L(周)提前期的安全期Ls(周)采购批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200第四节供供应链系系统构建建按价格和和质量成成本的绩绩效排序序按价格+质量水水平+交交货时间间排序每周零件件需求数数量的标标准差=80安全库存(a=95%，Za=1.64)订货批量量库存(批量的的一半)、预防防缺陷库库存零件的库库存费用用按库存存价值的的25%计算供应商缺陷率缺陷量(件/年)缺陷处理成本(元)质量成本(元/件)价格+质量成本(元/件)排名A12%1200.007200.000.729.50+0.72=10.222B3%300.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%10.00600.000.0610.50+0.06=10.563供应商安全库存安全库存价值(元)订货批量库存成本预防缺陷库存成本(元)实际总库存价值(元)维持费用(元)单位零件成本(元/件)A371352511875184817248.004312.000.43B43543512500088130233.007558.000.76C18619481050302451.00612.000.06第四节供供应链系系统构建建根据价格格、质量量成本、、交货期期的综合合评价结结果为：：在价格、质量量、交货时间间及订货批量量方面，供应应商C最有优优势，最后选选择供应商C为供应链上上的合作伙伴伴。供应商价格(元/件)质量成本(元/件)交货期成本(元/件)总成本(元/件)排序A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621第四节供应链链系统构建新产品缺乏绩效消费者需求变化消费市场结构变化客户评价可能的目标市场企业强项和弱项企业目标和战略营销目标和战略目标市场评估绩效的测量与评价满足？绩效可改进？绩效报告改变供应链结构？供应链能改变？目标市场选择构造供应链目标和战略确定供应链结构方案与评价选择供应链结构构造物流战略方案产品价格促销渠道评价标准产生供应链成员方案供应链合作伙伴选择选择标准二供应链系统统构建流程第四节供应链链系统构建三、基于产品品的供应链设设计策略竞争方式差异异很大的产品品类型功能性产品：：长期生产的的产品创新性产品：：满足特定需需求生产的产产品有效性供应链链和反应性供供应链策略功能性产品的的边际贡献率率低，缺货的的边际利润损损失不大，目目标在于降低成本，采取有效性性供应链；创新性产品的的边际贡献率率高，缺货的的边际利润损损失大，目标标在于快速响应市场场需求变化，采取反应性性供应链。需求特征功能性产品创新性产品产品寿命周期超过2年3个月-1年边际贡献率5-20%20-60%产品多样性低(每一目录10到20个)高(每一目录上千)

平均预测失误率10%40-100%平均缺货率1-2%10-40%季末降价率0%10-25%按订单生产的提前期6个月-1年1天-2周第四节供应链链系统构建两种不同供应应链策略

可以预测不可预测变化很少变化很多品种少品种多价格稳定价格先高后低提前期短提前期长利润低利润高功能性产品创新性产品匹配匹配不匹配不匹配市场需求运作资源反应性作业有效性作业柔性供应商合理配置库存加工时间短快速反应低成本供应商库存最小化利用率高低成本第四节供应链链系统构建四、供应链网网络设计网络结构问题题确定产品从供供货点到需求求点流动的结结构包括决定使用用什么设施、、设施数量、、设施位置、、分派给各设设施产品和客客户、设施之之间应使用什什么运输服务务、如何进行行服务。空间设计问题题决定各种设施施(如工厂、、仓库和零售售点)的平面面地理位置确定各种设施施的数量、规规模和位置在客户服务要要求和成本(生产/采购购成本、库存存维持成本、、设施成本和和运输成本)之间寻求平平衡。设计的时间问问题以满足客户服服务目标而保保持产品可得得率问题缩短生产/采采购订单的反反应时间在接近客户的的地方保有库库存可保证一一定水平的产产品可得率。。第四节供应链链系统构建客户响应时间间与物流网络络中设施决策策快速响应客户户需求是竞争争因素之一快速响应客户户需求与供应应链中节点设设置的数量有有关在设施数量和和成本中求得得最佳期望的响应时间设施数量第四节供应链链系统构建网络构建与物物流成本的关关系设施数量库存成本设施数量运输成本设施数量设施成本设施数量总成本响应时间第四节供应链链系统构建物流设施选址址决策单一设施选址址设有一系列点点代表生产地地和需求地，，各自有一定量量货物，以一定的运输输费率运向待待定地仓库，，或从仓库运运出，那么仓库位应应于何处呢？？第四节供应链链系统构建市场和供应地地的坐标、货货物运输量和和运输费率表表建立总运输成成本函数TCdi—从位置待定定的仓库到i点的位置X,Y—位置待定的的仓库的坐标标求解得仓库位位置的精确重重心坐标值：：地点i产品s总运输量Vi运输费率RiXiYi1－P1A20000.050382－P2B30000.050823－M1A,B25000.075254－M2A,B10000.075645－M3A,B15000.07588第四节供应链链系统构建多设施选址法法物流网络中应应该有多少个个仓库？这些些仓库应该有有多大规模？？应位于什么么地点？哪些客户指定定由仓库负责责供应？各个个工厂、供应应商或港口应应指定由哪些些仓库负责？？各个仓库中应应该存放哪些些产品？哪些些产品应从工工厂、供应商商或港口直接接运送到客户户手中？举例:有6个个仓储中心、、8个分销商商的运输问题题：WH2WH1WH6WH3WH4WH5V1V2V3V4V5V6V7V8第四节供应链链系统构建WH2WH1WH6WH3WH4WH5H1H2V1V2V3V4V5V6V7V8引入配送中心心可以大大减减少分销的复复杂性直接配送和分分销中心配送送生产商顾客分销中心第四节供应链链系统构建直接转运和存存储存储接收发运第四节供应链链系统构建多级的供应链链系统设计举举例假设：

单个个产品

两个个工厂P1和P2工厂P2的年生产能力力是60000个产品两两个工厂的的生产成本相相同

两个分分销中心W1、W2，具有相同的的库存成本有有三个市场场C1、C2、C3，需求量分别别为50000、100000、50000个个产品。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212000,P12,P23,W13,W24,W2第四节供应链链系统构建方法一：对每一个市场场，选择从分分销中心到需需求地成本最最低的方案。。即C1、C2和C3由W2供应。为各分销中心心选择成本最最低的工厂，，即从P2得到60000，剩余的的140000从P1得到。总成本：250000+1100000+250000+260000+5140000=1120000方法二：对每一个市场场，选择不同同的分销中心心，使从分销销中心获得产产品的总成本本最低。对C1，成本最低的是是P1W1C1，对C2和C3，成本最低的是是P2W2C2，P2W2C3，但P2生产能力有限限P2W2运60000，，P1W2运90000总成本：350000+260000+590000+1100000+250000=920000第四节供应链链系统构建方法三：线性性规划优化算算法目标函数：MinZ=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;需求约束：W11+W21=50000;W12+W22=100000;W13+W23=50000;供应约束：P11+P12=140000;P21+P22=60000;分销中心不存存留产品：P11+P21-W11-W12-W13=0;P12+P22-W21-W22-W23=0;所有变量大于于等于零：P11…P22≥0;W11…W23≥0.最优解：总成成本是：￥740000.00比方法一节约约34%，比比方法二节约约20%工厂分销中心P1P2C1C2C3W1W214000000600005000004000060000500000第三讲供应链管理下下的生生产产计划第一节供供应链管理下下的企业生产产计划一、传统的企企业计划的局局限性以企业自身的的物料需求为为中心展开，，受企业的资资源能力约束束原材料和外协协零部件的供供应，缺乏与与供应商的协协调企业计划的制制定没有考虑虑供应商和分分销商的能力力不确定性对库库存和服务水水平的影响库存控制难度度大二、现行生产产计划与控制制和供应链管管理思想的差差距差距现行生产计划系统供应链管理环境决策信息需求信息(用户订单、市场预测)企业内部资源信息信息多源化企业内外资源信息决策模式集中式决策决策群体性、分布性信息反馈机制按组织层级递阶、链式反馈并行、网络反馈计划运行环境计划的刚性较强相对固定的市场环境计划的柔性和敏捷性不确定性、动态的市场环境第一节供供应链管理下下的企业生产产计划三、供应链管管理下的生产产计划的新特特点具有纵向和横横向的信息集集成过程纵向指供应链链由下游向上上游的信息集集成横向体现在业业务外包、资资源外用丰富了能力平平衡在计划中中的作用生产任务和生生产能力之间间要寻求能力力平衡根据能力平衡衡的结果修正正生产计划主生产计划和和投入产出计计划修正的依依据外包、外协决决策的依据供应链上游企企业愿意承担担的生产负荷荷为可用能力力计划的循环过过程突破了企企业的限制生产计划的信信息流跨越企企业边界第二节供供应链管理下下的提前期一、产品寿命命周期越来越越短早期的机械式式打字机的寿寿命周期是30年电动式打字机机的产品寿命命周期约为10年电子式打字机机的产品寿命命周期约为4年文字处理计算算机的产品寿寿命周期少于于1年二、对企业响响应能力的要要求越来越高高产品寿命周期期长，企业有有足够的时间间开发新的产产品现在留给企业业的时间越来来越少从另一个角度度讲，对企业业的响应能力力要求越来越越高准时生产(JIT)的环环境下，提前前期越短企业业越具有竞争争力第二节供供应链管理下下的提前期三、订单完成成周期(Order-to-deliveryCycle)生产周期从原材料投入入生产起到制制品完工为止止所经历的日日历时间。毛坯生产周期期零件的生产周周期：零件的的工序生产周周期之和部件装配周期期产品装配周期期订货周期(Ordercycletime)从接到用户订订单起到交货货为止的时间间。交货周期的可可靠性比交货货周期的长短短更重要订货周期的构构成：用户提出一个订货需求订货信息进入企业系统按订单组织生产按订单完成产品装配运输向用户交货第二节供供应链管理下下的提前期订货-交货周周期1.订货沟通3天时间变化1-5天2天时间变化1-3天2.订单处理3.订单生产或进货5天时间变化1-9天3天时间变化1-5天4.运输2天时间变化1-3天5.顾客接收总计3天1525天第二节供供应链管理下下的提前期提前期的组成成安装调试周期订单接收周期计划周期加工周期物料计划与采购周期供应商的周期厂内运输周期接收检查周期装配准备周期等待时间装配时间工序运输时间发货准备时间向用户运输时间商务与计划时间物料周期装配周期分销周期第二节供供应链管理下下的提前期四、缩小提前前期的差距不断缩小企业业生产周期和和用户期望的的订货交货周周期之间的差差距，是一个个企业不断提提高竞争力的的基础，也是是供应链管理理追求的目标标之一。采购制造运送用户的订货周期生产周期

订单生产周期

提前期差距

第二节供供应链管理下下的提前期增加价值和增增加成本的时时间构成原材料储存产成品储存生产运输用户交货地区仓储成本增加的时时间（促销、存储储和运输成本本是资金的时时间成本）价值增加的时间第二节供供应链管理下下的提前期消除或者减少少不增加价值值的活动原材料储存产成品储存生产运输用户交货地区仓储成本增加的时时间（促销、存储储和运输成本本是资金的时时间成本）价值增加时间第二节供供应链管理下下的提前期缩短交货期的的措施——时时间压缩技术术生产管理与组组织技术：流水线生产、、并行工程、、成组技术、、全面质量管管理、看板管管理、准时生生产制、精细细生产、柔性性生产、虚拟拟制造、敏捷捷制造等，提提高工作质量量及生产效率率；计算机辅助企企业管理技术术：物料需求计划划(MRP)、资源需求求计划(MRPⅡ)、企业资资源计划(ERP)，通过信信息共享，达达到敏捷性；；计算机辅助设设计和加工技技术：通过CAX缩缩短客户定制制时间。压缩时间的四四个层次：提高作业的工工作效率，缩缩短加工时间间、物流时间间；提高机器设备备的柔性，缩缩短调整准备备时间；运用先进的设设计技术，缩缩短新产品开开发周期；提高供应链整整体柔性，缩缩短响应客户户需求的总周周期。第二节供供应链管理下下的提前期通过实施供应应链管理———信息共享，，缩短时间以前的供销联合不了解需求（信息过时）生产计划不当经常发生生产变更（应付缺货）整个生产时间长缺货情况不断恶性循环从顾客看所需时间供应链管理后来自顾客的信息(最新的来自销售现场的信息)确定合适的生产计划生产变更减少重视确切的保证供货的数据及时供给良性循环从顾客看所需时间第三节供供应链下的集集成生产计划划与控制模型型一、供应链管管理中的制造造商、供应商商、分销商信信息交换需求方向供应方发来的浏览请请求发出的数据材料与人工设设备消耗成本本核算销售商(用户户)订货用户和订货信信息下载主生产计划物料需求计划划MRP制造商生产与与库存信息处处理企业内部浏览览生成原材料外购件需求计计划车间生产作业计划完工产品入库库信息在制品信息向供应商发布布采购需求信信息处理执行InternetInternet生产进度信息息Internet粗能力计划BOM库存信息能力平衡第三节供供应链下的集集成生产计划划与控制模型型企业独立运行行生产计划系系统时,企业业内部有三个个信息流闭环环主生产计划——粗能力平衡衡—主生产计计划投入出产计划划—能力需求求分析(细能能力平衡)———投入出产产计划投入出产计划划—车间作业业计划—生产产进度状态——投入出产计计划供应链管理下下生产计划的的信息流主生产计划——供应链企业业粗能力平衡衡—主生产计计划主生产计划——外包工程计计划—外包工工程进度—主主生产计划外包工程计划划—主生产计计划—供应链链企业生产能能力平衡—外外包工程计划划投入出产计划划—供应链企企业能力需求求分析(细能能力平衡)——投入出产计计划投入出产计划划—上游企业业生产进度分分析—投入出出产计划投入出产计划划—车间作业业计划—生产产进度状态——投入出产计计划第三节供供应链下的集集成生产计划划与控制模型型Internet/EDI外包需求订单Q(t)供应链信息集集成平台产品能力/成成本分析（订单分解））外包生产计划划外包制造工程程外包工程进度度外协件采购计计划外部资源合作伙伴选择择筛选订单D(t)自制是否转包自制件生产进度自制零件出产计划车间作业计划成本核算外协件生产进度库存状态主生产计划MPS动态BOM物料需求计划MRP零件能力/成本分析能力状态集二供应链环境境下的集成生生产计划与控控制模型第三节供供应链下的集集成生产计划划与控制模型型生产控制模式式订货决策与订订单分解控制制Pc≥PNYTc≥TNYYPmin>Pcmax拒绝协商NDmin>DcmaxYN订单：购价Pc，交货期Tc，最高可接受购购价Pcmax，，最迟交货时间间Dcmax订单处理价格/成本比较报价系统售价P最低报价Pmin交货期比较交货期设置系统交货期T最早交货Dmin能力比较分析自制工程能力满足外包工程决策YN第三节供供应链下的集集成生产计划划与控制模型型面向对象的、、分布式、协协调生产作业业控制模式交货交货单制造订单制造决策虚拟企业承包合同转包订单

内部生产装配订单制造订单对象属性·价格·质量·交货期·服务水平·成本QFD需求生成顾客对订单的期望属性·质量·价格·交货期·服务水平用户合同任务书QFD质量屋左墙：现在需需求和潜在需需求；阳阳台：：需求指标之之间的相关性性；天花板：实施施技术的质量量特性Ecj；屋屋顶：实实施技术之间间的相关性；房间：需求指指标与实施技技术的关系矩矩阵；右墙：质量策策划；地地板：：实施技术的的经济性参数数。CS指标指标权重技术EC1技术EC2…技术ECnCS目标值CS标杆值CS1w1r11r12…r1nd1d*1CS1w2r21r22…r2nd2d*2……………………CSmwmrm1rm2…rmndmd*m成本系数c1c2…cn员工技能t1t2…tnp1