OracleER預算管理功能說明

OracleERP預算管理功能說明议程預算管理高階流程說明Oracle系統如何結合預算控制分析預算管理高階流程說明绩效评估战术调整管理行动方案战略制定战略规划战术制定预算制定全面预算人力预算资本预算资金预算利润预算执行和核算预算执行差异报告预算总纲管理分析报告战术策略组合分析年度运作计划公司部门月度预测调整预算调整预算管理高階流程预算管理和战略规划以及绩效管理的关系总览如下：战略调整

预算的启动预算管理的改进建议汇总

预算的编制审核

预算的控制分析

预算的调整

预算的考核预算管理采用“自上而下”的方式，有战略和运营计划/预测先导预算流程预算管理有组织架构和人员上的保证来进行统一有效的资源分配预算的责任中心按照其所承担的责任和所拥有的权利进行划分并分配其可控的指标成本费用预算的编制从基于人头和历史情况改为基于成本产生的活动本身，区分固定费用和变动费用将标准成本和预算成本的制作流程联系起来加强预算的版本控制和安全性控制在每月的经济运行报告中加入和预算数据比较，各责任中心需分析差异产生原因、检讨上期行动计划完成情况，并提出改进措施和行动计划将事后说明超支原因改为事前进行门槛报警机制建立季度调整机制，即考虑外界形势的变化，又统一预算调整的步伐保证预算的刚性根据具体情况允许部分费用月度间调整、科目间调整和采取总量控制使预算更能适应环境变化对经济责任的考核不仅和预算目标挂钩，还和其他非预算指标挂钩预算审批下达战略规划审批下达运营计划和预测审批下达/预算大纲审批下达战略规划/三年滚动预算运营计划和预测预算编制预算季度调整Feb28Mar31Apr30May31Jun30Jul31Aug31Sep30Oct31Nov30Dec31Jan31预算的启动采用“自上而下”的方式，以战略规划及运营计划/预测为先导预算管理的改进建议汇总-预算的启动预算季度调整预算季度调整1战略规划运营计划/预测预算大纲预算以销售收入预算为例说明战略规划、运营计划/预测、预算的关系战略规划阶段谁来做： 公司的战略规划部门制作并报公司的股东大会及董事会批准什么时间： 上半年做什么： 根据汽车市场状况对战略行动计划进行修订，确定公司进入的细分市场和 销售区域、新品的推出策略、市场的营销战略、销售量和销售额的增长速 度、市场份额等基本方向。运营计划/预测阶段谁来做： 销售公司什么时间： 第三季度做什么： 根据公司总体战略规划和对市场走势的预测制定次年度工作计划，包括各 区域、各产品类、各客户群的发展竞争策略，并据此提出次年的销售预测 数据，报送预算管理委员会审查是否满足战略规划要求，预算管理委员 会通过预算总纲下达预算指标。预算阶段谁来做： 销售公司及各地区销售分、子公司什么时间： 第四季度做什么： 根据预算总纲及对下年度市场情况的预期调整，按照销售点、区域业务总 部、销售公司总部的层级编制和汇总销售收入预算，包括分产品类和分销 售区域类的销售预算。预算管理的改进建议汇总-预算的启动1预算的启动采用“自上而下”的方式，以战略规划及运营计划/预测为先导股东

价值创造提高资金利用率%增加运营

净利润%减少成本%增加收入%提高售价优化产品组合增加销量改善流程降低原材料

使用或成本增加毛利%减少

运营成本%缩减管理成本%减少销售费用%减员增效优化销售网络缩减客户服务与订单管理成本缩减财务费用缩减员工费用改善资本规划／投资流程减少存货%减少应收帐款%／提高应付帐款%利润驱动的市场营销确定目标客户提供附加值高的新产品改善定价管理提升品牌价值提高营销渠道效率优化市场营销与研发的合作解决方案改善存货管理，降低运输费提高设备使用率优化生产流程战略性采购管理减少不增值的销售环节主要客户管理加强营销队伍的培训提高客户服务水平改善运作流程提高订单满足度降低成本统一高标准服务快速问题解决改善资本利用提升资本产出率降低库存投资降低分销成本%优化销售计划优化仓储网络设计使用第三方物流使用IT手段提高物流速度更低的运营成本更高的设施使用率更少的重新运输、装卸对承运方的评估管理处置非生产性资产处置非核心业务以收购兼并进入相关产业以OEM方式降低固定资产投入价值驱动力负责单位销售公司技术中心销售公司\成价处销售公司销售公司销售公司仓库制造部和工厂工厂\技术中心采购配套处\成价处销售公司销售公司销售公司销售公司运输处销售公司经营处销售公司制造部财务部人事部计划部/分管部门工厂/制造部财务部/制造部计划部/财务部计划部/财务部计划部/制造部相应预算指标预算管理的改进建议汇总-预算的启动通过预算将数字落实到具体的行动方案和责任中心上预算的启动采用“自上而下”的方式，以战略规划及运营计划/预测为先导1先通过战略规划/运营计划流程，选择最佳策略并进行项目筛选，当决定了某种战略选择后，就对涉及的某类型项目制定总体预算限额，年度的资本性支出预算就在批准的项目类型和项目限额下进行细化。战略选择A战略选择B战略选择C战略选择D预算战略选择A战略选择B战略选择C战略选择D战略计划/运营计划战略选择A战略选择C预算预算管理的改进建议汇总-预算的启动预算的启动采用“自上而下”的方式，以战略规划及运营计划/预测为先导22预算的启动动采用“自自上而下””的方式，，以战略规规划及运营营计划/预预测为先导导预算管理的的改进建议议汇总-预算的执行行控制需求/销售预测运营计划销售和营运预算详细的物料需求和生产能力计划工厂生产和供应商采购计划执行规划Demand

Management物料清单工艺路线采购管理存货管理战略规划财务规划生产能力计划生产制造研发设计供应客户管理市场营销分销主生产计划预算管理的的改进建议议汇总-预算的启启动3预算管理有有组织架构构和人员上上的保证来来进行统一一有效的资资源分配预算管理委员会预算管理室人力资源预算人事部计划部资本预算利润/资金预算全面预算各责任中心的预算管理小组人力资源预算资本预算利润/资金预算人事部财务部计划部总经理办公会集团公司责任公司本部一工厂二工厂三工厂四工厂销售公司其它利润中心利润中心利润中心利润中心利润中心集团公司责任公司本部一工厂股份公司二工厂其它销售公司三工厂四工厂其它一级预算二级预算三级预算利润中心成本中心成本中心收入中心预算管理的的改进建议议汇总-预算的启启动预算的责任任中心按照照其所承担担的责任和和所拥有的的权利进行行划分并分分配其可控控的指标2预算管理的的改进建议议汇总-预算的编编制审核1成本费用预预算的编制制从基于人人头和历史史情况改为为基于成本本产生的活活动本身，，区分固定定费用和变变动费用预算管理的的改进建议议汇总-预算的编编制审核2将标准成本本和预算成成本的制作作流程联系系起来标准成本和和预算成本本连接的好好处使管理者对对责任中心心有统一的的目标达成成状况衡量量的尺度。。可以利用标标准成本的的数据通过过成本卷积积，支持对对目标利润润的预测和和预算的设设定。避免多套成成本数据，，减少成本本差异分析析的混乱和和困难。标准成本流流程和预算算成本流程程连接的难难点:要进行两者者的连接,必须考虑虑和协调标标准成本和和预算成本本的:-制作负责责单位-成本要素素（如工资资费用、燃燃料动力、、专用工装装、制造费费用等）的的固定费用用和变动费费用的划分分标准-变动趋势势的预测基基准考虑-制作和更更新的频率率和时间-指标的总总量考核或或者单位量量考核预算管理的的改进建议议汇总-预算的编编制审核3加强预算的的版本控制制和安全性性控制第一步：定定义预算类类别和预算算组织第二步：输输入预算金金额第三步：审审阅和修改改预算第四步：冻冻结预算预算的编制制和审核流流程预算管理的的改进建议议汇总-预算的执执行控制1将事后说明明超支原因因改为事前前进行门槛槛报警机制制预算实际支出可用资金5000500060005000-1000-1000发票采购订单采购或费用支出请求拒绝开支预算管理的的改进建议议汇总-预算的执执行控制2在每月的经经济运行报报告中加入入和预算数数据比较，，各责任中中心需分析析差异产生生原因、检检讨上期行行动计划完完成情况，，并提出改改进措施和和行动计划划2002年年1-6月月份股份公公司实际利利润比预算算上升1.6亿元，，幅度达到到149%产品销售收收入上升3.1亿，，幅度达到到10%销量上升带带来的收入入增加8.3亿价格下降带带来的收入入减少5.2亿产品销售成成本上升1.3亿，，幅度达到到8%材料单耗下下降带来的的成本下降降4亿销量上升带带来的材料料成本上升升5.1亿亿非材料成本本费用带来来的成本上上升2千万材料单位用用量下降带带来的成本本下降%材料单价下下降带来的的成本下降降%固定费用（（租金、折折旧、水电电等）总额额下降带来来的成本下下降%变动费用（（维修费用用、加班工工资等）单单耗下降带带来的成本本下降%销量上升带带来的变动动费用总体体上升%销售费用持持平固定费用总总额上升带带来的成本本上升%变动费用（（运输费、、三包费、、广告费、、销售提成成等）单耗耗上升带来来的成本上上升%销量上升带带来的变动动费用总体体上升%管理费用上上升0.8亿，幅度度达到39%变动费用（（如技术开开发费）由由于销量上上升，带来来总成本上上升1300万固定费用上上升带来的的成本上升升6500万专项费用如如技术开发发费上升%部门可控费费用%实际的预算算执行情况况具体的预算算执行分析析相应负责部部门销售公司销售公司/财务部三、四工厂厂/技术中中心财务部/三三、四工厂厂配套处三、四工厂厂三、四工厂厂销售公司销售公司专项费用管管理部门如如技术中心心等各个职能部部门……..数字来源:股份公司司财务部预算管理的的改进建议议汇总-预算的控控制分析在每月的经经济运行报报告中加入入和预算数数据比较，，各责任中中心需分析析差异产生生原因、检检讨上期行行动计划完完成情况，，并提出改改进措施和和行动计划划2详细的差异异分析：示示例产品A预算 实际销售量K2 4销售额$K1,000 1,600 材料成本$K300 500费用成本$K200 300利润$K500 800简单利润差差异=800-500=300销量差异对对利润影响响=(4-2)*500/2=500销售价格差差异对利润润影响=[(1,600/4)-(1,000/2)]*4=(400)材料成本差差异对利润润影响=-[(500/4)-(300/2)]*4=100费用成本差差异对利润润影响=-[(300/4)-(200/2)]*4=100预算管理的的改进建议议汇总-预算的执执行控制2在每月的经经济运行报报告中加入入和预算数数据比较，，各责任中中心需分析析差异产生生原因、检检讨上期行行动计划完完成情况，，并提出改改进措施和和行动计划划预算管理的的改进建议议汇总-预算的控控制分析2在每月的经经济运行报报告中加入入和预算数数据比较，，各责任中中心需分析析差异产生生原因、检检讨上期行行动计划完完成情况，，并提出改改进措施和和行动计划划实际和预算数据比较报表差异产生原因下期改进措施与行动计划上期行动计划完成情况审核意见财务部各责任中心预算管理委员会预算算管管理理的的改改进进建建议议汇汇总总-预预算算的的调调整整1建立立季季度度调调整整机机制制，，即即考考虑虑外外界界形形势势的的变变化化，，又又统统一一预预算算调调整整的的步步伐伐保保证证预预算算的的刚刚性性预算算滚滚动动调调整整各部部门门提提出出预预算算调调整整申申请请预算算管管理理室室编编制制滚滚动动预预算算，，财财务务总总监监审审批批超超5%以下下总裁裁审审批批滚滚动动调调整整小小于于10％年度度累累计计预预算算调调整整小小于于15％交董董事事会会审审批批下达达滚滚动动预预算算年度度累累计计预预算算调调整整超超过过20％交临临时时股股东东大大会会审审批批预算算管管理理的的改改进进建建议议汇汇总总-预预算算的的调调整整2根据据具具体体情情况况允允许许部部分分费费用用月月度度间间调调整整、、科科目目间间调调整整和和采采取取总总量量控控制制使使预预算算更更能能灵灵活活适适应应环环境境变变化化需要要额额外外的的差差旅旅费费有额额外外的的招招待待费费用用+￥￥超过过预预算算-￥低于于预预算算按照照调调整整的的相相关关规规定定，，将将一一个个科科目目中中多多余余的的预预算算调调整整到到另另一一个个余余额额中中和责任任中中心心TRACER月度度间间的的转转移移和和科科目目间间的的调调整整要要按按照照相相关关的的规规定定进进行行，，并并经经过过事事前前的的批批准准。。部分分严严格格不不能能超超标标的的科科目目的的预预算算不不能能进进行行调调整整。。不允允许许在在季季度度间间进进行行转转移移，，因因为为已已经经进进行行了了季季度度的的预预算算调调整整。。预算算管管理理的的改改进进建建议议汇汇总总-预预算算的的考考核核1对经经济济责责任任的的考考核核不不仅仅和和预预算算目目标标挂挂钩钩，，还还和和其其他他非非预预算算指指标标挂挂钩钩预算算的的启启动动优秀秀的的预预算算管管理理的的管管理理先先决决事事宜宜预算算的的编编制制审审核核预算算的的控控制制分分析析预算算的的调调整整预算算的的考考核核要在在年年度度预预算算流流程程启启动动之之前前完完成成公公司司的的战战略略制制定定/审审阅阅流流程程、、运运营营计计划划制制定定流流程程、、销销售售预预测测流流程程预算算管管理理不不能能再再按按条条块块进进行行，，而而是是要要有有整整合合的的预预算算组组织织架架构构和和人人员员的的保保证证，，并并清清晰晰定定义义相相应应的的权权限限（（业业务务和和系系统统）），，以以分分工工协协作作统统一一进进行行有有效效的的资资源源分分配配调整整预预算算责责任任中中心心，，并并按按照照其其所所承承担担的的责责任任和和所所拥拥有有的的权权利利进进行行划划分分并并分分配配其其可可控控的的预预算算指指标标和和预预算算科科目目对成成本本费费用用发发生生的的动动因因作作仔仔细细的的研研究究，，区区分分固固定定费费用用和和变变动动费费用用，，并并区区分分直直接接资资源源和和间间接接费费用用以以及及间间接接费费用用的的关关联联因因素素（（可可能能需需要要调调节节总总帐帐科科目目和和调调整整资资源源和和间间接接费费用用的的设设置置））将标准成成本和预预算成本本的制作作流程联联系起来来（编制制流程、、数据链链接）制定出逻逻辑严密密的预算算编制模模型，真真正反映映公司价价值树的的组成，，并能切切分出下下发给责责任中心心的预算算模板理顺预算算编制流流程和传传递审批批流程，，制定预预算的版版本控制制和安全全性控制制的制度度清晰定义义需要对对哪些详详细预算算和哪些些汇总预预算要进进行控制制，以及及控制的的级别（（严格或或预警））和相应应的控制制人员需要定义义每月的的预算分分析报告告模板，，并能整整理出标标准成本本差异分分析报告告模板。。制定预算算差异比比较数据据向各责责任中心心传递，，各责任任中心分分析差异异产生原原因、检检讨上期期行动计计划完成成情况，，并提出出改进措措施和行行动计划划的业务务流程建立季度度调整机机制，和和销售预预测机制制相链接接以进行行量的调调整，又又能和标标准成本本数据相相链接以以进行变变动费用用的调整整建立调整整的审批批制度和和各级的的宽允权权限建立公司司平衡的的绩效考考核指标标和权重重，对经经济责任任的考核核不仅和和预算目目标挂钩钩，还和和其他非非预算指指标挂钩钩IT促成的预预算管理理再造方方案实际数据预算信息预算分析计划和预测销售、应应收采购、应应付固定资产产总帐OLAP财务分析析或ADI多维数数据据分析析项目管理理工资生产、库库存……预算管理理信息系系统—预算集集成财务数据据人力资源源信息业务信息息模型：维度维值层级计算公式式分摊规则则趋势分析析预测金额额（利率、通货货膨胀率率）自定义多多维数据据模型：：维度（时时间、责责任中心心、科目目、产品品、地理理区域、、数据类类型、外外界因素素、公司司策略、、流程作作业、客客户类型型、货币币类型等等）预算管理理信息系系统—预算编编制科目责任中心时间数据类型非财务数据财务数据集团A公司公司利润中心心成本中心心销售部市场部B公司销售部市场部人事部采购部Analyst:财务总监监Budget:集团预算算分析员员SuperAdmin:集团预算算经理总共享数数据库Analyst:B公司财务务经理Budget:B公司预算算分析员员Admin:B公司预算算经理子共享数数据库Budget:市场部经经理本地数据据库预算管理理信息系系统-预算传递递预算管理理信息系系统-预算传递递预算超级级管理员员（SuperAdmin)录入修改改权限(Budget)分析查询询权限(Analyst)管理员（Administrator)录入修改改权限(Budget)分析查询询权限(Analyst)管理员（Administrator)任务处理理器任务处理理器共享数据据库子共享数数据库子共享数数据库本地数据据库本地数据据库本地数据据库本地数据据库本地数据据库网上采购购自助服务务请购单输输入工作流审审批/预预算校验验/记录录承诺保保留款信信息自动产生生采购定定单收货或者者接受服服务自动处理理发票和进行电电子付