IMA素质模型概述

素质模型人事管理专家业务伙伴变革推动者领导者

●理解并描述业务伙伴角色与传统的人力资源视角有何不同。●理解并解释业务伙伴核心素质和共享素质，明确自身具有哪些素质及自身需着重增强哪些素质。

学习目标

●了解并告知人力资源“大画卷”以及人力资源支持机构战略目标的必要性。

●理解并遵循咨询过程中的关键阶段。学习目标

●理解并促进合作型咨询顾问角色。

●理解并讨论与绩效相关的主要问题，并应用绩效分析因素分析机构的问题。

●理解自身必须拥有创新精神，创造可冒风险的环境

学习目标

概述

第一部分业务伙伴组织发展重要的人力资源新角色管理层有价值的合作者支持战略计划的完成开发人力资源战略以:管理变革满足顾客需求实现组织目标

●这一角色及其相关素质如何应用于我的组织？●我所在组织的经理们会欢迎我转变成为业务伙伴吗？●在向业务伙伴角色及其相关素质的转变中,我会觉得适应吗？●在向新角色的转变中,我将得到哪些方面的支持和鼓励？

业务伙伴角色有关该角色的一些重要问题如下：传统的人力资源视角业务伙伴角色当被要求时才提供人力资源支持服务。作为管理伙伴,与直线管理层一起对组织绩效承担责任。以整个系统为导向，积极主动行事。比较业务伙伴角色与传统的人力资源视角传统的人力资源视角业务伙伴角色告诉直线经理不能做什么。与直线管理层共同开发出针对组织和个人绩效问题的有效的解决方案。探索广泛的管理方法和人力资源战略。比较业务伙伴角色与传统的人力资源视角5种核心素质了解使命客户/组织文化创新/创造力人力资源联系组织发展了解组织织使命和和战略目目标●了了解组织织与机构构存在的的目的，，包括它它的权限限与职责责、客户户、产品品和/或或服务，，以及如如何衡量量组织使使命完成成的有效效性。●能能够清楚楚阐明人人力资源源活动与与成功完完成组织织使命之之间的关关系。●对对可能会会在将来来对组织织使命产产生影响响的因素素保持关关注。了解客户户和企业业(组织织)文化化●研研究客户户组织的的独特文文化，以以确保人人力资源源部门能能够恰当当地针对对不同情情况提供供协助和和咨询服服务。●注注意文化化上的差差异，并并根据不不同的文文化提供供相应的的具体服服务。将人力资资源管理理与组织织使命和和业务绩绩效挂钩钩●根根据人的的需要，，了解机机构使命命的需求求以及所所处的环境。。●了了解人力力资源在在该组织织内部所所扮演的的角色，，调整行为和和运作方方式，以以使其与与该角色色保持一一致。具有创新新能力，，创造可可冒风险险的内部部环境●突突破框架架进行思思考。●创创造并并呈交出出新的方方法。力力图使这这些方法法在与机机构使命命的需求求想吻合合的前提提下，突突破现有有政策框框架的内内容。●理理解并并能应用用用于鼓鼓励创造造力和创创新性的的技巧。。●创创造一个个重视和和倡导冒冒风险行行为的环环境。具有运用用组织建建设原理理的能力力●掌掌握社会会科学与与人事行行为策略略的知识识，以改改善组织运行行绩效。。●建建立战略略计划，，以鼓励励机构内内部的学学习风尚尚。●提提供咨询询意见，，为员工工发展创创造机会会。7种共享享素质了解业务务程序,能实实施变革革以提高高效率和和效果了解公立立组织的的运作环环境了解团队队行为具有良好好的沟通通能力理解整体体性业务务系统思思维分析能力力信任关系系成为业务务伙伴第二部分分组织和人人力资源源规划“事后想想法”整整合性的的““闭闭门造车车”参与提出出计划人事部门门自行提提出计划划（管理理层基本本上没参参与）管理层自自行提出出计划（（人事部部门基本本上没参参与）整合性的的管理/人力资资源计划划运用业务务伙伴素素质运用所有有12项项业务伙伙伴素质质为人力力资源专专业人员员进入业业务伙伴伴角色提提供了““跳板””。人力资源源专业人人员尤其其在以下下两种情情形中运运用这些些素质：：运用业务务伙伴素素质●与与传统统的人事事部门服服务需求求所不同同，人力力资源专专业人员员应和服服务对象象一起探探索系统统内部环环境、绩绩效要求求及战略略目标。。这或许许可以帮帮助服务务对象根根据业务务伙伴提提供的支支持重新新考虑其其需求，，而不是是简单的的根据传传统性质质的人事事部门提提供的服服务来考考虑其需需求。运用业务务伙伴素素质●人人力资源源专业人人员应积积极主动动地发现现机会建建立众多的的人力资资源项目目及服务务,以满满足战略略目标的需要要;同时时,要与与业务经经理人员员一起探探索开发这些人人力资源源项目及及服务。。业务伙伴伴角色的的机遇扩展传统统人力资源服务务的需求求积极确认认对于战略目标标的新的人力资资源支持持成为咨询询顾问第三部分分咨询顾问问是：对个人、、团体或或组织能能够施加加影响的的人，但他没有有实施变变革或执执行项目目的直接接权利。。咨询顾问问有：一些影响响...没有直接接权利...顾问专家家角色咨询顾问问-展开和和制定决决策-解决问问题委托人-被动者者-接受决决策-判断问问题是否否被解决决动手角色色咨询顾问问-执行委委托人的的决策委托人-制定所所有决策策-进行监监控合作型咨咨询顾问问角色咨询顾问问-参与整整个过程程-合作和和协商-提供专专家评定定委托人-平等的的合作者者-了解组组织存在在的问题题-学会处处理将要要面临的的问题倾听水平平忽视型倾倾听做态型倾倾听选择型倾倾听认真型倾倾听投入型倾倾听倾听很容容易倾听是被被动的装作感兴兴趣以愚愚弄发言言者询问问题题以弄清清楚，好好象向发发言者表表明你不不够聪明明或没有注注意听你的肢体体语言与与你的倾倾听能力力无关倾听神话话冒险潜在收益潜在损失个人因素·金钱·健康·权利·尊敬·地位·积极的人际关系·受伤害·欠债·尴尬·资源浪费·工作降级或失业·错过机遇·个人过去的经历·个人承受能力或规避度·组织(企业)文化·对未来收益或损失的判断谨慎的冒冒险潜在收益益损失脆弱弱度结果不确确定性冒险全力关注注绩效第四部分分达到预期期绩效存存在的问问题43%有严重问问题55%有问题2%没有问题题绩效因素素清晰的绩绩效说明明书充分的支支持迅速的反反馈清晰的结结论必要的技技能和知知识个人能力力绩效影响因素

为确定将来行动领域而提出的探索性问题清晰的绩效说明书工作者和经理人员是否对将得到的结果和将达到的标准达成了一致意见？充分的支持，充足的资源工作者是否有充足的资源，清晰的工作信号和程序，以及明确的工作重点？绩效影响因素为确定将来行动领域而提出的探索性问题对于绩效的及时反馈工作者是否能及时的得知他们的工作绩效是否达到了期望值？清晰的结论工作者是否能因为他们令人满意的或模范的绩效而得到相应的奖励？绩效影响因素

为确定将来行动领域而提出的探索性问题必要的技能和知识工作者是否有必要的技能，知识，以及当需要时获得工作上的恰当的指导？个人的工作能力工作者是否具备良好的身体状况、思维能力、以及情绪自控能力来高效地完成工作？绩效因素责任M,E,涉及到该绩效因素的传统的人力资源职能清晰的绩效说明书充分的支持，充足的资源对于绩效的及时反馈清晰的结论必要的技能和知识个人的工作能力要点总结结●当当管理者者和其他他部门要要求传统统的人力力资源专专业服务务时，要要根据人人力资源源“大画画卷”的的观点而而不是仅仅根据你你的专业业和通常常的经验验办事。。为了建建立针对对客户关关注的““系统观观点”，，需要询询问关于于绩效问问题方面面的问题题。要点总结结●积积极极寻求增增加人力力资源对对组织计计划过程程和战略目标标的贡献献的方式式。●为为满足新新的组织织的需要要，探索索并扩展展你在新环境中中业务伙伙伴素质质的应用用。要点总结结●根根据布布洛克的的咨询阶阶段，重重新思考考你的项目，并并作为（（当你可可以时））合作的的咨询顾问和和客户一一起共享享信息，，分析问问题，作出决策策。要点总结结●要要经常意意识到你你和其他他人使用用的倾听听水平，，并在你你可以的的时候向向专心和和全神贯贯注的倾倾听水平去努努力实践践。要点总结结●分分析风险险环境，，采取谨谨慎的冒冒险。●当当与管理理者和雇雇员讨论论绩效问问题和需需求时，在每每种场景景中使用用刺探性性问题来来收集关于六六种绩效效分析因因素的信信息。案例研究究:普普罗斯图图公司