第六章领导行为

第六章领导行为

领导概述领导理论权力与领导策略本章学习要点什么是领导？领导的特点是什么？什么是正式领导和非正式领导？领导的要素有哪些？领导魅力的含义领导特质理论的内容领导行为风格理论的内容领导权变理论的内涵领导策略的概念

一、领导的概念（一）领导的定义

关于领导有多种含义，如：——领导是一种影响力，或对人们施加影响的一种艺术过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体或组织目标而努力；——领导是对人们施加影响并将他们的努力引向某个特定的目标的过程；——领导是影响一个集体走向目标的能力；——领导是一种影响过程，即领导者和被领导者个人作用和与特定环境的相互作用的动态过程。第一节领导概述从这些含义中可找出领导的共同特征，可将领导定义为：

影响和指引他人、群体或组织在一定条件下实现其目标的行为过程。含义如下：（1）领导是一种过程，而不是某一个体。（2）领导的本质是人际影响，即改变其他群体成员的态度或行为。（3）领导的目的是群体或组织目标的实现。领导的特点群体或组织是领导活动存在的前提；核心是权力和影响力；主体和客体之间是一种互动关系；是在一定的结构中进行的；必须指向一定的目标。领导所要解决的问题

6W理论：What何事Why何故When何时Where何地Who何人How如何领导的要素领导者追随者（被领导者）环境

——领导是领导者、追随者和环境的函数，这三个变量被称为“领导三要素”。即：领导=F（领导者，追随者，环境）领导集体的素质结构精干的组织结构配套的专业和知识结构梯次的年龄结构互补的智能结构相容的心理结构（二）领导的分类

——正式领导：领导者通过群体或组织所赋予的职权，来引导和影响所属员工，以实现群体或组织目标的活动过程。（主要功能是带领下属实现组织目标）

——非正式领导：领导者不是通过靠群体或组织所赋予的职权，而是靠其自身的特长而产生的实际影响力，来进行的领导活动。（主要功能是满足组织中某些局部的、特殊的需要）二、信任：领导的基石信任是一种对他人的肯定的预期，认为他人不是通过言语、行动或决定等行为惟利是图的投机者。定义暗示了最重要的二个因素：熟悉性和风险性。信任的纬度：（1）正直（2）胜任力（3）始终如一（4）忠诚（5）开放信任的类型基于威慑的信任

——以担心违背信任时会受到报复为基础。基于了解的信任

——基于行为的可预测性，而它来自于两者相互作用的历史过程。基于认同的信任

——双方彼此理解各自的意图，并且可以体察对方的需求和渴望。

第二节领导理论一、领导的特质理论（一）传统特质理论传统特质理论认为，领导者的品质是生而具有的，不具备天生领导品质的人，就不能当领导。美国心理学家吉普(C．A．C1bb)在1969年的研究报告中指出，天才的领导者应具备以下七项天生的品质特征：

1、善言辞；2、外表英俊潇洒；3、智力过人；4、具有自信心；5、心理健康；6、有支配他人的倾向；7、外向而敏感。 斯托蒂尔（R.M.Stogdill）归纳的领导先天特质：

1、身体特性。如身高、体重、外貌等。

2、社会背景特性。如社会经济地位、学历等。

3、智力特性：判断力、果断性、知识广博精深、口才流利等。

4、个性。如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平衡稳定、不随波逐流、作风民主等。

5、与工作有关的特性。高成就需要、愿承担责任、工作主动、重视任务的完成等。

6、社交性特性：善交际、广交游、积极参加各种活动、合作精神等。

（二）现代特质理论

1、一般特质理论美国心理学家爱德温·吉色利(EdwinE．Chiselli)于1971年在其《管理才能探索》一书中发表了自己的研究成果。吉色利提出了领导品质可分为三大类，即：一类：能力。二类：个性品质。三类：激励。

吉色利进一步用因子分析法得出13个品质因子，其重要性不是等价的，而是有区别的，有些品质起特别重要的作用，而另一些品质根本不起作用，或者起的作用很小。保证领导者有效性的最强有力的6个品质因子的等级顺序为：管理能力，职业成就需要，智力，自我实现需要，自我督导与决策。不很重要，或不起作用的品质因子的等级顺序为：安全需要，工作班子亲和力，创造性，高金钱奖励，权力需要，成熟性，男女性别差异。特质论的一些研究重要性个人品质非常重要督察能力事业成功自我实现自信决断性中等重要对工作稳定的需求主动与人交流对优厚薪金的需求外观感受的成熟度最不重要男性—女性

2、特殊特质理论（1）魅力型领导者罗伯特•豪斯的研究瓦伦•本尼斯的研究纳哈雯蒂的研究

——概括地说，应具有的关键特点：自信、远见、清楚地表述目标的能力、对目标的坚定信念、不循规蹈矩的行为、作为变革的代言人出现和对环境的敏感性。（2）变革型领导者巴纳德•巴斯认为，领导者基本上可以分为：交易型领导者和变革型领导者。变革型领导者应当具备的行为特征：

——魅力和感召力

——智力激励

——个人关心傅伊德的观点：

——远见卓识

——控制技能

——价值观综合技能

——授权技能

——自知（3）预见型领导者和愿景型领导者

预见型领导者

——向人们解释前景的能力

——通过语言和行动展现这种前景

——有一定技巧将这种前景扩展到各个领导者层面愿景型领导者

——挑战过程，寻找机会，进行试验

——创造共同愿景

——使下属实现愿景

——角色榜样，识别小的成功

——用心激励

（4）三维型领导者波特提出三维型领导者应具备的素质：

——商业挑战

——领导能力

——个人效率评价1、忽视了领导者的行为方式对领导的影响；2、忽视了被领导者的行为特点；3、忽视了环境的影响；4、素质（特质）只是一种可能，而不代表领导本身。二、领导的行为—风格理论

（一）领导作风理论1、勒温(K.Lewin)的作风类型理论（1）专制作风，权力定位于领导者个人。（2）民主作风，权力定位于群体。（3）放任作风，权力定位于职工个人。

2、里克特（R.Likert）的作风类型理论（1）专制集权式领导作风。（2）仁慈集权式领导作风。（3）协商民主式作风。（4）参与民主式领导作风。（二）领导行为纬度理论（1）结构纬度。（2）关怀纬度。工作结构导向——领导者使其自己和员工的角色服从于组织的目标（工作程序、分配员工工作和保持清晰的标准）关心人的导向

——双向沟通、关心个体的需要和感情，互相信任四分图理论低高低高低绩效高不满高流动高绩效高不满高流动低绩效低不满低流动高绩效低不满低流动关心人的导向工作结构导向高关心人低低关心工作、关心生产高9876543211234567891.9“乡村俱乐部式管理”注重人的需求、满意度友谊的组织气氛和工作环境9.9“团队式管理”工作目标的达成来自于群体的共同努力、互相依靠、新任和尊敬5.5“中间型管理”适合的组织绩效是通过人的满意度和工作目标的达成之间的平衡来完成的1.1“贫乏式管理”以最小的努力去工作维持着最低的组织成员和构成9.1“任务式管理”高效的生产率，但人的因素降低到最低的限度

（三）布莱克和莫顿的管理方格理论Moton（莫顿）和布莱克提出了一个“六阶段方案”加管理发展计划第一：实验研讨训练，分析管理方格，对自己的领导方式进行分析和评价。参加者是各不同部门的领导第二：配合默契，对照方格确定自己达成9.9的情况。参加者是同一部门的领导，促进与会人员的团结。第三：小组间的相互作用。使不同部门间的紧张和冲突通过小组成员的台阶来解决。第四：组织目标设置，利润、成本、安全、人的满足感。第五：实现目标。第六：稳定（改革和进步，评价和加强）。有效的领导必须遵循下列原则：（1）在交互影响的过程中应用相互依靠的技能；（2）开放的沟通形式；（3）接受他人，这是一种趋向完美的能力；（4）与员工共同担负起问题的解决和做出决定的任务；（5）共同解决不同的困难；（6）人力资源的利用建立在团队工作的基础上；（7）相互支持来自于团体的互相依靠；（8）确立共同的目标；（9）公开的批评和单双向的反映。他们认为两个维度之间的交相作用的效果要好于二者的相加。（四）PM型领导模式理论卡特赖特和詹德认为，所有群体的组成，其目的都可以归入下列两者之一或兼而有之：

——目标达成（P）：以达成特定的群体目标为目的

——群体维持（M）：以维持和强化群体关系为目的（五）领导艺术理论

——领导者在做领导工作时，为有效地实现领导目标、提高效能而灵活运用的各种技巧、手段和特殊方法。主要内容：1、决策的艺术2、用人的艺术3、执行的艺术4、时间的艺术评价1、尽管很多研究支持行为—风格理论，但是也有许多研究并未找出有关领导行为与生产率、出勤、流动等之间的关系；2、忽视了环境等其他因素对领导效率的影响。

三、领导的权变理论

（一）含义领导是一种动态过程，领导的有效性除了受领导者个人的素质和领导行为的影响以外，还应随着被领导者的特点和环境的变化而变化。没有一种能适应任何情况的领导模式，只能提出在特定情况下相对来说最有效的领导模式。（二）领导方式连续一体模型坦南鲍姆和施米特提出一个模型，把专制的领导行为和民主的领导行为描述为一个连续统一体中的二个极端点，而在二个极端点之间，领导行为又存在着多种不同的专制和民主水平，因此最终形成了一个一方得益、另一方则损的复杂关系。他们认为：领导者应该根据具体的情境，如历史条件、问题性质、工作的时间性等条件，适当地选择某种领导行为，才能达到有效的领导。

（三）费德勒的权变领导理论强调领导者对情景的适应能力，提出领导效果的好坏取决于领导个性与情境的适合。发展了“LPC”量表：“最难相处的同事”量表——测人对他人的态度，从而判断自己的状况。用LPC来评测两种倾向的人：

1、工作导向：控制的、活动的、结构领导2、人际关系导向：容许的、被动的、考虑领导的情境因素包括：

1、领导者与被领导者的关系；

2、任务的结构

3、职位权力。

——提高领导有效性的途径：

1、替换领导者以适应情境；

2、改变情境以适应领导者

1.00

0

－1.00

权力地位1强2弱3强4弱5强6弱7强8弱工作任务结构明确不明确明确不明确领导与下属的关系好差情境的有利性好坏

正相关人际关系导向高LPC较好负相关工作关系导向低LPC较好LPC与领导有效性之间的相关系数（四）途径——目标理论——领导者的领导行为应该以关心下属和组织指引为基本出发点，并以此帮助下属建立起明确的工作目标和实现目标的途径，其中还要考虑诸多因素的影响。即领导者应指明达成目标的途径。——该理论实现了领导行为的两维理论和佛罗姆的期望理论的结合。它要求领导者阐明对下属工作任务的要求，帮助下属排除实现目标的障碍，使之顺利达成目标。领导者试图去影响下属对目标的认识，并达成目标

管理者选择适于环境的领导方式改善下级的心理状态（激励）完成任务满足达成目标期望有两类报酬：工作一般结果基本报酬满足各种需要一般结果晋升手段（途径）

——豪斯认为：既关心人又关心工作的“高工作、高关系”不一定是最有效的领导方式，一个领导者应根据不同的情况选择不同的领导方式。有四种领导方式可供同一领导者在不同的环境下选择使用：

1、指令型领导

2、支持型领导

3、参与型领导

4、成就型领导

——如何选择要考虑两方面的因素：

1、下级的个性特点，如职工的领悟能力、受教育程度、责任心、各种心理上的需求等。

2、环境因素，包括工作性质、权力结构、班组的情况等。领导方式（1）（2）（3）（4）员工特点环境下属认知激励结果1、满足感（工作报酬）

2、接受领导（领导者报酬）3、绩效（努力工作成果报酬）工作情景与有效工作方式的选择

情景特点领导方式指令式支持式成就式参与式工作：结构明确结构不明确目标明确模糊目标NYNYYNYNYYNYYNYN下属：良好技能不具备技能高成就需要高社会需要NYNNYNNYYYYNYNNY权力形式：广泛的限制的NYYYYYYY工作群体：高聚力的社会结构有合作经验NNNNNNYY组织文化：支持参与的成就导向的NNNYNNYN六条领导者所必须遵从的原则1、明确工作任务2、承认并刺激下级对奖励的需求3、奖励达成目标的员工和成就4、支持员工的目标作出的努力5、为员工扫除障碍6、提高员工获得满足感的机会（五）领导生命周期理论赫西（Panl

Hersey）和布兰卡特（KennethBlanchard）认为，有效的领导者要同时考虑：工作行为关系行为人的成熟度不同成熟度参与的有效性高关系行为低低工作行为高参与式说服式高关系、低工作高工作、高关系授权式指令式低关系、低工作高工作、低关系高关系行为低低工作行为高高度成熟中等成熟比较成熟不成熟下属的成熟度（六）弗鲁姆和耶顿的领导参与理论——没有任何固定的领导模式。根据下属参与决策的程度来决定领导者的行为。——两大类因素：决策的质量和决策为下属接受的程度领导的作风参与的有效性

4321十二项领导者参与模型的变量QR：质量要求（这一决策的技术质量有多重要）CR：承诺要求（下属对这一决策的承诺有多重要）LI：领导者的信息（你是否拥有充分的信息作出高质量的决策）ST：问题结构（问题是否结构清楚）CP：承诺的可能性（如果是你自己决策，你的下属是否会作出承诺）GC：目标的一致性（解决此问题后所达成的组织目标是否是下属认可的）CO：下属冲突（下属之间对于优选的决策是否会发生冲突）SI：下属的信息（下属是否拥有充分的信息进行高质量的决策）TC：时间限制（是否时间相当紧迫，约束限制了你下属的能力）CP：地域的分散（把地域上分散的下属召集到一起代价太高）MT：动机—时间（在最短时间内作出决策对你有多重要）MD：动机—发展（为了下属的发展提供重大的机会对你有多重要）领导选择决策流程图（决策树）QR：质量要求CRCRCP低AIGII高LI高CP是AI高低否是LI低是STCPCP是否GCGC否是CII是GC否否GC否SIGII是是是否否SI否是COGII是是是否CII否ST否是COAIICI否否是是CII否否QRCR：承诺要求LI：领导信息ST：问题结构CP：承诺可能GC：目标一致CO：下属冲突SI：下属信息AL：独裁IAII：独裁IICI：磋商ICII：磋商IIGII：群体决策II四、领导理论的最新发展（一）领导—成员交换理论（二）领导归因理论1、各种理论都有其侧重2、权变理论的管理思想是现代领导理论的指导3、避免教条式的管理五、各种理论的比较分析第三节权力与领导策略一、权力的概念（一）定义

权力是指某人影响其他的人做其原本或许不愿意做的行为的一种能力。其内涵如下：

——权力是一种潜在的影响力；

——权力是依赖的函数；

——受权力影响的人对其自身行为有一定判断力；

——权力的情境性。一般而言，权力无好坏之分，只是应用权力的结果有好坏之分。

坎特和科达的权力象征改变会议议程，增加或减少会议议题；较早地获得信息；高层管理者向他征求意见；为其他人争取到提薪；突破预算限制；豪华的办公设备；服从他的时间安排。权力与几个相关概念的关系权力与职权权力与权利权力与领导Employer-Employee（二）权力的行使——权力行使就是对他人施加影响力的过程个人因素影响过程改变行为行使权力权力他人因素情境因素二、权力的基础（来源和类型）（一）正式权力1、强制性权力2、奖赏性权力3、法定性权力4、信息性权力（二）个人权力1、专家性权力2、参照性权力3、魅力性权力三、依赖性：权力产生的关键1、依赖性的一般假设2、依赖性产生的原因

——重要性

——稀缺性

——不可替代性四、领导策略

——是指群体或个人在不确定的或有争议的组织情境中，运用权力达到目标的方法和手段。

——领导策略通常包括各种权术和政治行为。

（一）权术——合理化——友情——结盟——谈判——硬性指标——高层权威——规范的约束力权术的使用：按使用频率排列频率管理者影响自己的上级管理者影响自己的下属高常用合理化合理化结盟硬性指示友情友情谈判结盟硬性指示谈判高层权威高层权威低常用规范的约束力影响权术选择的因素管理者的相对权力管理者影响他人的目的管理者的预期组织文化跨文化差异（二）政治行为一些在组织正式角色中并不要求的活动，但它们会影响到或可能影响到组织内部的利益分配。它所包含的关键因素主要有：

（1）一个人有使用权力的愿望，其行为不在特定的工作要求之内。（