第五章现代物流管理

CompanyLogo第五章物流企业战略管理物流战略管理的意义物流战略分析物流战略的制定物流战略的实施与控制CompanyLogo物流战略管理：通过对物流企业所处的宏观环境与微观环境、企业自身与竞争者的分析，找出自身的优势与劣势、环境的机会与威胁,进而制订企业的宗旨和目标，选择和实施适当的战略，并且不断通过战略绩效的评价和控制保证正确的战略方向，最终实现物流企业目标的动态性、战略性物流管理活动。CompanyLogo5.1物流战略管理的意义经济可持续发展的需要企业购置竞争优势的工具物流战略管理我国经济、社会、技术发展的必然结果AddYourText企业适应市场环境变化的需要CompanyLogo1、物流环境变化（1）市场状态的变化卖方市场——买方市场（2）生产、经营方式的变化少品种、大批量——多品种小批量方式转变（3）管理方式的改变“粗放式”——“精细化”（4）信息技术的保证不断地调整生产方式与管理方式，以尽可能低的成本、最快的速度为顾客提供高品质的产品或服务。信息技术是保证。企业适应市场环境变化的需要CompanyLogo2、物流环境变化对物流管理的影响（1）物流需求的高度化发展少品种、大批量——多品种小批量方式转变“粗放式”——“精细化”企业乃至这个社会对于物流的需求越来越大（2）物流企业竞争加剧

国内企业之间的竞争经济全球化的影响（3）经济的可持续发展

交通土地CompanyLogo第二节物流战略分析物流战略分析宏观环境分析微观环境分析竞争者内部环境CompanyLogo5.2物流战略分析1政治

∣法律因素分析2经济因素分析3技术因素分析4社会因素分析一、物流战略宏观环境分析CompanyLogo5.2物流战略分析同行业的竞争者购买者供应者来自其他行业的替代产品潜在的入侵者二、物流战略微观环境分析买方的竞价能力供方的竞价实力新进入者的威胁替代产品的威胁CompanyLogo5.2物流战略分析竞争者分析长远目标竞争者的假设现行战略竞争者的能力三、竞争者分析

竞争者分析的任务是为了解每个竞争对手采取的战略及其实施和成功的希望、各竞争者对其他公司的战略行动、对可能发生的产业变迁和环境变化作出的反应。CompanyLogo5.2物流战略分析四、物流战略内部环境分析●内部环境是指企业能够加以控制的内部因素。●目的：掌握企业目前的状况、明确企业具有的优势和劣势、有效利用企业资源、制定能够发挥企业优势的物流战略、实现确定的战略目标。●分为：1.企业内部环境分析

2.企业独特竞争能力分析CompanyLogo5.3物流战略的制定宗旨物流系统的宗旨是指该系统在社会经济发展中所承担的责任和主要目的。目标可在一定时期内实现的量化成果或期望值。包括：服务水平目标，物流成本目标，经济效益目标，等。一物流系统的宗旨和目标：CompanyLogo

5.3物流战略的制定成本最低服务最优利润最大竞争力最强资产占用最少物流战略二、一般性物流战略CompanyLogo5.3物流战略的制定充分预测、合理安排迅速而准确补给产品实施利润最大化战略设计物流系统为关键客户提供特殊服务寻求最大竞争优势成本最低战略资产占用最少三产品生命周期与物流战略引入成长饱和成熟完全衰退CompanyLogo5.3物流战略的制定先驱型企业综合物流战略EXT它是一种综合型物流企业，机能整合度高，服务项目多，业务范围往往是全国或世界规模。采用综合物流战略，联合使用铁路、航空、海运等各种运输手段从事国际物流服务，适合货主企业全球化经营需要。不同类型物流企业与物流战略的匹配CompanyLogo5.3物流战略的制定机能结合型企业系统化物流战略EXT机能结合型企业是指那些机能整合度高但服务范围较窄的物流企业。这类企业往往集中于特定市场，提供特定物流服务。应采用系统化战略，通过系统化提高机能整合度来充分发挥竞争优势。CompanyLogo5.3物流战略的制定运输代理型企业柔性物流战略EXT运输代理型企业综合运用铁路、航空、船舶运输等手段，开展货物混装代理业务。企业经营具有柔性化，能够灵活适应市场环境变化。CompanyLogo5.3物流战略的制定缝隙型企业差别化、低成本物流战略EXT缝隙型企业常以局部市场为对象从事特定物流服务的中小企业，它们的机能整合度低、服务范围窄。在战略上实现物流服务的差别化和低成本。CompanyLogo5.3物流战略的制定正对有特殊要求的货物种类以托盘等成组化为单元快捷、可靠、方便、实时准时专项集散战略成组集散战略整车集散战略快速集散战略五、第三方物流企业货运战略准时集散战略整车CompanyLogo5.3物流战略的制定五现代物流战略的创新与发展协同化物流战略高度化物流战略横向协同战略纵向协同战略第三方协同战略全球化物流战略互联网物流战略绿色物流战略ThankYou!CompanyLogo宜家推行战略成本管理的思路和做法宜家公司创立于1943年，从简单的文具邮购业务开始，历经半个世纪，已发展成为分布于全球42个国家的大型连锁商店的庞大集团，成为全球最大的家居用品零售商.宜家以“生活，从家开始”为口号，坚持低价格、多品种、高质量、美观实用的经营理念，不断发展壮大。宜家成功的秘诀在于：从战略高度出发，进行战略成本管理，从而保持公司的长久竞争力。

一，战略定位——实现成本领先战略与差异化战略的有机结合

1．成本领先战略的运用

成本领先战略是指企业在发现和挖掘现有资源的基础上，从研发、采购、生产、销售等各环节来降低成本，通过形成生产规模和出售标准化的产品，使其成为其产业中的低成本生产厂商，从而以行业最低价格为其产品定价，以成本优势获取竞争优势。

CompanyLogo比如，在研发方面，宜家产品的开发系列包含大约10000种产品，而整个研发工作的基本思想就是：打造低价位、设计精良、实用性强的家居产品，为人人所有。从设计研发开始，低成本已成为宜家的一种战略理念。在采购环节上，宜家与供应商保持着长久的合作伙伴关系，不仅对产品有着较高的质量要求，而且鼓励供应商之间的良性竞争。在这种模式下，宜家既获得了高质量的商品，又实现了采购环节的成本节约。在销售方面，宜家通过设定专门的店面，控制销售渠道，避免不必要的成本消耗。

CompanyLogo2．差异化战略的运用

差异化战略是指为使企业的产品与竞争对手的产品有明显区别，形成与众不同特点而采取的战略。随着市场环境的变化，在激烈的竞争中，宜家逐渐意识到产品差异化的重要性，并巧妙地将差异化战略融入其成本管理战略之中。在宜家发展之初，虽然其产品价格低廉，但是由于产品缺乏特色，曾遭遇不断的降价压力。后来，宜家非常注重产品特色化，尤其在产品的研发设计环节，一直坚持由自己设计所有产品并拥有其专利，每年有109多名设计师为这一目标而努力。宜家出售的产品彰显了“简约、自然、清新、设计精良”的独特风格。此外，宜家产品的销售也是与众不同的。在销售流程上，宣家从顾客立场出发，根据顾客的品位和需求，提供简单而富有创意的设计和服务，从而深得顾客的喜爱；在销售方式上，宜家的店面销售别具一格，“服务人员”不向顾客促销某件产品，而是由顾客自己决定和体验，除非顾客需要向其咨询。CompanyLogo宜家充分利用几十年的经验积累，实现了规模生产、规模物流，对资源进行优化配置，有效节约了成本。宜家的业务范围涵盖从家具设计到设置布局的整个过程，产品功能繁多，从植物和客厅家居用品，到玩具和整个厨房，布置家居所需要的一切应有尽有，这种结构有利于吸引顾客，节约了广告成本.在员工管理方面，注重人力资源的开发和培养，定期对员工进行培训，激励员工不断学习和创新，提高员工的业务能力和技术水平。在产品设计方面，宜家有专业的设计师，根据不同客户的需求，进行量身定做，提供简约而实用的产品，不仅注重质量，而且保证美观。在与企业外部联系方面，宜家建立了与供应商的上下游统一关系，互相协调，共同进步。为了与顾客建立良好的关系，宜家充分利用互联网工具，以便利的方式为顾客提供满意的服务。CompanyLogo在产品的研发设计环节，宜家采用以“模块”为导向的设计模式，即将产品分成不同模块进行设计。所以，宜家的家具都是可以拆分的组装产品。这一创造性的设计模式，对研发、生产、采购、物流等环节都有较大程度的影响。首先，对设计部门而言，由于每一种设计都是可制造的，不会因为大量的设计方案不具备可实施性而浪费成本。其次，由于设计的模块化，从而引发生产环节的变革，即根据研发需要进行模块化生产，相对于以往的流水线生产，生产环节更加灵活、有效。此外，模块化生产可以有效节约采购成本，不仅可以根据原材料的采购需要就近生产，而且可以有针对性地培养长期供应商。最后，由于产品可以拆分和组装，可以实现规模化物流，而对于家届行业而言，降低物流成本是节约成本的有效途径。

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在物流管理方面，宜家发明了平板包装的方法。“平板”包装，即拆解组合家具，使其成为“扁平”，可以实现一次性载运更多的产品。据统计，产品组装后运送，可能需要六倍扁平包装所需的空间。宜家在运输中所使用集装箱的平均填充率已超过65％，为了充分利用空间，有时甚至会把产品内的空气排挤出来(比如宜家的压缩包装枕头)。又如：装箱人员在装箱的过程中发现有一款沙发如果每张少5厘米，一个集装箱就可以多装一张沙发，这样不但节约了运输成本，还节约了仓储空间，而5厘米对于一张沙发来说，不会影响使用者的舒适度，顾客也能够得到更低的价格。“我们不想花钱运空气”，这是宜家经常挂在嘴边的一句话。通过采用平板包装，降低了家具在储运过程中的损坏率，节省了占用仓库的空间，从而节约了运输成本。CompanyLogo问题：你从宜家推行战略成本管理的思路和做法中，得到了什么启发，有何感想？如果你是企业的领导人，你在为企业制定战略管理时，会注重哪些方面？CompanyLogo青岛啤酒的物流系统目标

青岛啤酒企业集团于1998年第一季度，提出了以“新鲜度管理”为系统目标的物流管理系统思路，开始建立新的物流管理系统。当时青岛啤酒的年产量不过30多万吨，但是库存就高达1/10，维持在3万吨左右。

这么高的库存，会引发了什么问题？CompanyLogo高的库存，引发了几个问题：①占压了相当大的流动资金，资金运作的效率低；②需要有相当数量的仓库来储存这么多的库存。当时的仓库面积有7万多平方米；③库存数量大，库存分散。就经常出现局部仓库爆满，具备仓库空闲的问题，同时没有办法完全是实现先进先出，是一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质。青岛啤酒集团并没有把压缩库存作为物流系统的直接目标，而是把“新鲜度管理”作为物流系统的直接目标。这个目标的提出，不但能够解决库存降低、流动资金降低、损耗降低的目的，更重要的是面向消费者的实际需要，在实现消费者满意的新鲜度目标的同时，达到解决库存问题的目的。

CompanyLogo新鲜度管理的物流系统目标提出：“让青岛人民喝上当周酒，让全国人民喝上当月酒”。实施方法是：以提高供应链运行效率为目标的物流管理改革，建立集团与各销售点物流、信息流和资金流全部有计算机网络管理的快速信息通道和智能化配送系统。

他们首先成立了仓储调度中心，重新规划全国的分销系统和仓储活动，实现统一管理和控制。由提供单一的仓储服务，到进行市场区域分布，流通时间等全面的调整、平衡和控制，成立独立的法人资格的物流有限公司，以保证按规定的要求，以最短时间、最少环节，