第二讲供应链战略

第二讲供应链战略2011.2华南理工大学广州汽车学院供应链战略战略是什么如何制定战略战略管理领域的几件大事供应链如何匹配战略战略级别战略是什么不谋万世者，不足以谋一时，不谋全局者，不足以谋一域。战略是为达到目的的一种手法、手段、方法、技巧、计划、模式、达到独特领域的能力、期望或承若、定位和一种打法！案例：大学合并、农村包围城市大路朝天，各走半边一场仗怎么去打，一个任务该怎么去完成，必然会有不同的方法，这些方法就是战略。毛主席的“你打你的，我打我的，打得赢就打，打不赢就走”的思想，就是战略。战略是由独特而有价值的定位所创造出来的，它涉及一连串不同的活动。战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针和计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会作出的经济与非经济贡献。在现实环境和将来可能的环境下，企业为达到目标、完成任务而制定的计划。如何制定战略设计学派、权力学派、计划学派、结构学派，等我们可以做什么？－－外部分析我们能做什么？－－内部分析我们想做什么？－－战略定位我们怎么做？－－战略选择、实施核心竞争力理论核心竞争力的提出1990年，美国密西根大学商学院普拉哈拉德教授和伦敦商学院哈梅尔教授在《哈佛商业评论》（TheCoreCompetenceoftheCorporation）一文，标志着核心竞争能力理论的正式提出。如何积累、保持和运用核心能力才应是企业的长期根本战略。何谓核心竞争力核心竞争力－－能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。由四种能力所组成：有价值的能力稀有能力难于模仿的能力不可替代的能力（1）有价值的能力指那些能为企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力－－索尼公司想要让客户通过电视、个人电脑或手机进入它的“数字世界”；沃尔玛公司最初依赖于它的配送能力，它通过以低价提供很宽泛的名牌产品开始了它的业务，让消费者改变了对价值的思考方式，及让他们知道他们不用再付出许多零售商所要求的价格而购买到名牌产品。（2）稀有能力指那些极少数现有或潜在竞争对手能有的能力－－只有当企业创造并发展了那些与竞争对手之间共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。如：戴尔的直销模式，还有其他的直销模式等等。（3）难于模仿的能力指其他企业不能轻易建立起来的能力：条件一是企业所形成的文化（如麦肯锡文化）条件二是，企业的竞争能力和竞争优势的界限有时要比较模糊条件三是社会的复杂性：许多企业的能力是复杂社会现象的产物，如经理与雇员之间的关系，信任，友谊，与客户之间的声誉。麦肯锡原则把客户的利益置于企业的收入之上对客户的业务运作严格保密要诚实，不要害怕挑战客户的观点只做客户相信能为他/她带来最高利益并且是麦肯锡擅长的事（4）不可替代的能力指那些不具有战略对等资源的能力：如果两种能产生价值的企业资源在执行相同战略的情况下，能分别产生价值，那么它们就成为战略对等的资源。举例：信任、企业的专有知识思 考技术是否核心竞争力？苹果与魅族人才是否核心竞争力？农夫山泉有点甜？企业核心竞争力是企业核心能力的产物，而核心竞争能力则是确保企业竞争优势（并且是动态持续）的一类能力。核心竞争力的构建小 结懂得如何使用资源的那种能力，才有可能构成核心竞争力企业在经营的长河当中，不要计较某一些得失，而是要有意识地构建自己的核心竞争力MichaelE.Porter教授贡献《竞争战略》、《竞争优势》、《竞争论》、《国家竞争优势》等书籍五力模型（FiveForcesMode）、价值链三种战略——简化思想低成本战略（CostLeadershipStrategy）差异化战略（DifferentiationStrategy）专一化战略（marketsegmentationStrategy）经营效率不等于战略企业的主要目标是达成良好的绩效，而经营效率和战略则是达成优良绩效的要件。问题是，这两者的运作方式并不相同。效率与效能迈克.波特《竞争论》同质化竞争改善经营效率，使竞争的同质化不知不觉形成。当竞争者模仿彼此在品质、生产周期或供应商关系的改善做法时，战略会趋于一致，竞争只是殊途同归，没有所谓的赢家。如，大多数日本企业是在彼此模仿下寻求超越对方，方式都十分雷同。近年来盛行以合并进行产业整合，一味受到绩效压力的驱使，除了各企业一家接着一家买下竞争对手外，似乎别无更好的点子。能留在市场上的，往往是那些力图比其他竞争者在市场中待更久，而非拥有真正优势的企业。逐渐地，经理人让经营效率取代了战略。结果造成了零和竞赛，价格无法提升或甚至下降，以及成本的压力，而牺牲了企业长期投资的能力。战略有赖于独特的活动竞争战略探讨的其实是差异性的问题，它意味着选择一套不同的活动，以提供独特的价值。战略的本质存在于活动之中，选择以不同的方式来执行活动，或执行与竞争者不同的活动。否则，战略不过是一句营销口号，禁不起竞争的考验。可持续的战略定位，必然有得有失战略就是制造竞争中的取舍效应；战略的本质是选择何者不可为——红海与蓝海（高考、冰皮）取舍效应（trade-offs）：就是在竞争中做出取舍，选择不做哪些事情。在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。追求增长的努力往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。增长手段应该集中于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。

因此，我们要“制定竞争战略，构建竞争优势”。——一套不同于别人的打法供应链战略制定竞争战略，确定战略定位各项职能战略协调一体化、跨职能、跨企业的思想Seven--Eleven：产品开发、营销策略（密集开店）、配送中心、信息化一步错，满盘皆输：彩电大战战略匹配供应链与竞争战略匹配战略定位影响战略布局与匹配模式如何匹配（重点）分析两端的不确定性理解供应链能力匹配战略（成本、需求特殊程度）影响战略匹配的其他因素多产品系列、生命周期、全球化eg：平板电脑、服装产业响应性高高低低成本成本-响应性效率边界曲线高响应供应链响应性低成本供应链（高效率）需求确定隐含不确定特殊需求战略匹配区域案例：Levi’s和Zara；IKEA与红木家具响应性在供应链分配低成本供应链高响应供应链主要目标产品设计战略定价战略生产战略库存战略供货期战略供应链战略运输战略低成本满足需求以最低生产成本取得最大绩效边际收益较低，因为价格是吸引顾客的主要驱动因素通过提高利用率降低成本实现最小库存，以降低成本在不增加成本的前提下缩减供货期在成本和质量的基础上选择更多地依赖低成本运输方式快速对需求做出反应创建调节系统，允许产品差异化延迟发生边际收益较高，因为价格不是吸引顾客的主要驱动因素维持边际生产能力弹性，满足非预期需求维持弹性库存，以满足非预期需求大幅度缩短供货期，即使成本巨大在速度、弹性和质量的基础上进行选择更多地依赖快捷的运输方式不确定性两类不确定性：需求&供应不同客户群的隐含需求不确定性（implieddemanduncertainty）每次购买批量顾客容忍时间产品品种、款式与创新速度产品价格顾客需求“隐含需求不确定性”将......需求数量范围增加增加，因为更大的需求数量意味着更大的需求变化提前期缩短增加，因为有更少的时间响应订单需求的产品种类增加增加，因为每种产品的需求更加分散获得产品的渠道增多增加，因为总顾客需求分散于更多的供货渠道创新速度加快增加，因为新产品会有更多的不确定需求需求的服务水平提高增加，因为公司需要处理不寻常的需求高涨低不确定性高不确定性产品边际收益低高平均预测误差10%40%～100%平均缺货率1%～2%10%～40%平均被迫季末降价率0%10%～25%产品供应不确定性将......频繁停产增加不可预测和低产出率增加质量差增加有限的供应能力增加不灵活的供应能力增加改进的生产工艺增加超市出售的盐可预测的供求可预测供应和不确定需求或不确定供应和可预测需求或供应和需求都不完全确定现有型号的汽车新通信设备高度不可预测的供求供应链能力供应链响应性对大幅度变动的需求量的反应；满足短交货期；提供多品种的产品；生产具有高度创新性的产品；满足特别高的服务水平；处理供应不确定性。一体化的钢铁厂:生产计划提前一周或一个月确定,品种少,柔性低Hanes服装公司:传统备货式生产,生产提前期为几周大部分汽车制造商:在两三周内交付品种众多的产品日