ER的原理发展与实施

ERP提高企业管理水平的系统工程热烈欢迎各位领导、同事参加ERP知识培训！因为有你们世界才变得精彩！主要议题ERP的形成与发展ERP原理ERP实施1.ERP的形成与发展20世纪60年代制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方式，设置了安全库存量，为需求与提前期提供缓冲。20世纪70年代，企业的管理者们已经清楚地认识到，真正的需要是有效的订单交货日期，产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划——MRP。1.ERP的形成与发展20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划，以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲时间去补偿的方法来解决问题，要以生产与库存控制的集成方法来解决问题，于是MRP-II即制造资源计划产生了。1.ERP的形成与发展20世纪90年代以来，企业信息处理量不断加大，企业资源管理的复杂化也不断加大，这要求信息的处理有更高的效率，传统的人工管理方式难以适应以上系统，而只能依靠计算机系统来实现，信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一代的管理理论与计算机系统——企业资源计划ERP。1.ERP的形成与发展1.1基本MRP1.2闭环MRP1.3MRP-II1.4ERP1.5ERP的未来1.1基本MRP库存订货点理论物料消耗速度时间最大库存量订货提前期安全库存量定货点1.1基本MRP物料需求计划理论（MaterialRequirementPlanning）20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫·奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关的。在需要的时候提供需要的数量1.1基本MRP圆珠笔产品结构园珠笔笔芯笔筒笔油墨笔芯头笔芯杆笔帽1.1基基本MRPMRP逻辑辑流程主生产计划物料需求计划产品结构信息物品库存信息物料采购计划安排加工计划1.2闭闭环MRP闭环MRP理论认为为主生产计计划与物料料需求计划划（MRP）应该是是可行的，，即考虑能能力的约束束，或者对对能力提出出需求计划划，在满足足能力需求求的前提下下，才能保保证物料需需求计划的的执行和实实现。在这这种思想要要求下，企企业必须对对投入与产产出进行控控制，也就就是对企业业的能力进进行校检、、执行和控控制。物料需求计划（MRP）主生产计划（MPS）生产规划需求信息产能负荷分析（RCCP）能力需求计划（CRP）作业计划与控制（采购、车间加工）投入与产出控制（I/O）可行可行必要时修改修改修改YNYN调整能力数据闭环MRP计算流程程图1.3MRP-II1977年年9月，由由美国著名名生产管理理专家奥列列弗·怀特特（OliverW·Wight））提出了一一个新概念念——制造造资源计划划（ManufacturingResourcesPlanning），称称为MRP-II。。MRP-II是对对制造业企企业资源进进行有效计计划的一整整套方法。。它是一个个围绕企业业的基本经经营目标，，以生产计计划为主线线，对企业业制造的各各种资源进进行统一的的计划和控控制，使企企业的物流流、信息流流、资金流流流动畅通通的动态反反馈系统。。会计科目成本中心决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计业绩评价库存信息物料清单工作中心工艺路线供应商信息应付账款总账YN主生产计划粗能力计划可行YN经营规划销售规划可行资源清单需求信息客户信息应收账款MRP-II逻辑流流程图1.4ERP的的形成MRP-II的局限限性企业之间的的竞争范围围的扩大，，这就要求求在企业管管理的各个个方面加强强管理，要要求企业的的信息化建建设应有更更高的集成成度，同时时企业信息息管理的范范畴要求扩扩大到对企企业的整个个资源集成成管理而不不单单是对对企业的制制造资源的的集成管理理；企业规模扩扩大化，多多集团、多多工厂要求求协同作战战，统一部部署，这已已经超出了了MRP-II的管管理范围；；1.4ERP的的形成信息全球化化趋势的发发展要求企企业之间加加强信息交交流与信息息共享，企企业之间即即是竞争对对手，又是是合作伙伴伴,信息管管理要求扩扩大到整个个供应链的的管理，这这些更是MRP-II所不能能解决的。。1.4ERP的的形成20世纪90年代MRP-II发展到到了一个新新的阶段：：ERP（（EnterpriseResourcePlanning—企业资资源计划））企业的所有有资源简要要地说包括括三大流：：物流、资资金流、信信息流，ERP也就就是对这三三种资源进进行全面集集成管理的的管理信息息系统。1.4ERP的的形成概括地说，，ERP是是建立在信信息技术基基础上，利利用现代企企业的先进进管理思想想，全面地地集成了企企业所有资资源信息，，为企业提提供决策、、计划、控控制与经营营业绩评估估的全方位位和系统化化的管理平平台。1.4ERP的的形成供应市场采购加工销售需求市场物流过程资金流过程资金流出信息流资金流入物料流入信息流物料流出企业供应链链ERP的模模块经营预测生产管理采购管理质量管理库存管理销售管理分销管理运输管理成本管理总账管理应收管理应付管理设备管理固定资产管理工资管理预算会计人力资源管理1.5ERP的未未来1990年年，GartnerGroup率先先提出ERP的概念念，10年年之后，Gartner又提提出一个新新的概念——ERPII。管理范围更更加扩大继续支持与与扩展企业业的流程重重组运用最先进进的计算机机技术思考题什么是订货货点库存控控制法？它它要确定哪哪些参数？？简述基本MRP的计计划逻辑。。物料需求计计划与订货货点理论的的根本不同同点是什么么什么是闭环环MRP计计划理论？？它与基本本MRP计计划理论有有什么异同同？什么是MRP-II计划理论论？它与闭闭环MRP计划理论论有何异同同？您能画出MRP-II的逻辑辑流程吗？？ERP是什什么？是软软件还是一一种管理理理论？ERP与MRP-II有何异异同？您对ERP的未来发发展有何看看法？1.ERP的形成与与发展2.ERP的有关关基本概念念2.1物料料编码物料编码物料编码有有时也叫物物料代码，，是计算机机系统对物物料的惟一一识别代码码。物料编码文文件：物料料技术资料料信息、物物料的库存存信息、物物料计划管管理信息、、物料的采采购管理信信息、物料料的销售管管理信息、、物料的财财务有关信信息、物料料的质量管管理信息。。2.2物物料清单物料清单物料清单(BOM——BillOfMaterials)是描描述产品结结构的文件件。零级一级二级AB×1E×3F×2D×2H×2F×1I×1C×3G×1E×12.2物料料清单———虚拟件虚拟件作为一般性性业务管理理使用。““虚拟件””表示一种种并不存在在的物品，，图纸上与与加工过程程都不出现现，属于““虚构”的的物品。其其作用只是是为了达到到一定的管管理目的，，如组合采采购、组合合存储、组组合发料，，这样在处处理业务时时，计算机机查询时只只需要对虚虚拟件操作作，就可以以自动生成成实际的业业务单据。。这种“虚虚拟件”甚甚至也可以以查询到它它的库存量量与金额，，但存货核核算只针对对实际的物物料。2.2物料料清单———虚拟件简化产品的的结构的管管理。为了了简化对物物料清单的的管理，在在产品结构构中虚构一一个物品。。如图3.3所示。。如果对A产品BOM的定义义采用左图图的方式，，那么，子子件B、C的BOM文件定义义过程会重重复引用到到D、E与与F物料，，加大工作作量，并且且数据库的的存储空间间也会增加加。而采用用右图的定定义方式，，增加一个个“虚拟件件”物料K，并定义义K的BOM文件，，而B、C的BOM中只需要要加入一个个子件K，，无须重复复加入子件件D、E与与F物料，，从而达到到简化BOM的目的的，特别是是在多个BOM中有有大量的相相同子件重重复出现，，这种定义义方式的优优越性就更更加明显。。另外，如如果当虚拟拟件的子件件发生工程程改变时，，只影响到到虚拟件这这一层，不不会影响此此虚拟件以以上的所有有父项。2.2物料料清单———虚拟件虚拟件GEFDKACHEFDKABEFGDCEFHDB2.2物料料清单物料清单的的作用MPS库存信息BOMMRP工艺路线生产配料成本信息销售价格外协加工2.3工作中心工作中心（（WorkingCenter,简简称WC））是生产加加工单元的的统称，在在完成一项项加工任务务时同时也也发生了加加工成本。。它是由一一台或几台台功能相同同的设备，，一个或多多个工作人人员，一个个小组或一一个工段，，一个成组组加工单元元或一个装装配场地等等组成，甚甚至一个实实际的车间间也可作为为一个工作作中心，在在这种情况况下大大简简化了管理理流程。2.4提提前期与计计划展望期期提前期与计计划展望期期提前期是指指某一工作作的工作的的时间周期期，即从工工作开始到到工作结束束的时间。。生产准备提提前期是从从生产计划划开始到生生产准备完完成（可以以投入生产产）。采购提前期期是采购定定单下达到到物料入库库的全部时时间。生产加工提提前期生产产加工投入入开始（生生产准备完完成）至生生产完工入入库的全部部时间。2.4提提前期与计计划展望期期装配提前期期装配投入入开始至装装配完工的的全部时间间。累计提前期期是采购、、加工、装装配提前期期的总和。。总提前期是是指产品的的整个生产产周期，包包括产品设设计提前期期、生产准准备提前期期、采购提提前期、加加工、装配配、试车、、检测、发发运的提前前期总和。。计划展望期期是主生产产计划（MPS）所所覆盖的时时间范围，，也既为计计划的时间间跨度，此此长度之外外（计划的的最末时间间后），又又是最下一一个计划的的时间范围围。2.5工工艺路线、、独立需求求和相关需需求工艺路线（（Routing））主要说明物物料实际加加工和装配配的工序顺顺序、每道道工序使用用的工作中中心，各项项时间定额额（如：准准备时间、、加工时间间和传送时时间，传送送时间包括括排队时间间与等待时时间），及及外协工序序的时间和和费用。独立需求与与相关需求求2.6工作日历工作日历也称为工厂厂生产日历历，它包含含各个生产产车间、相相关部门的的工作日历历，在日历历中标明了了生产日期期、休息日日期、设备备检修日，，这样在进进行MPS与MRP的运算时时会避开休休息日。不不同的分厂厂、车间、、工作中心心因为生产产任务不同同、加工工工艺不同而而受不同的的条件约束束，因而可可能会设置置不同的工工作日历。。2.ERP基本概念念——思考题思考题什么是物料料编码？你你们企业有有物料编码码吗？什么么是是BOM？？制造造BOM与与设设计计BOM有有何何异异同同？？请举举一一个个BOM的的例例子子。。什么么是是工工作作中中心心？？是是车车间间、、班班组组、、设设备备，，还还是是人人员员？？什么么是是提提前前期期？？为为什什么么要要设设置置提提前前期期（（您您可可以以读读完完本本书书后后回回答答））？？工艺艺路路线线的的作作用用是是什什么么？？列列举举一一个个工工艺艺路路线线的的构构成成例例子子。。工作作中中心心与与社社会会日日历历有有何何不不同同3.销销售售管管理理销售售管管理理的的主主要要业业务务支持发货单提货单发货订单入库生产部门仓库部门销售部门客户财务部门订单管理提货管理结算管理服务管理质量部门技术部门销售分析决策部门付款计划信息支持发票3.销销售售管管理理销售售规规划划是是ERP的的第第一一个个计计划划层层次次，，属属于于决决策策层层。。决策层长远规划经营规划研究开发计划销售计划主生产计划合同、订单销售预测生产大纲3.销销售售管管理理销售售管管理理子子系系统统与与其其他他子子系系统统的的关关系系应收账发货、退货成本资料分销资源计划销售管理财务管理库存管理成本管理主生产计划数据输入数据输入3.销销售售管管理理————思考考题题思考考题题你们们企企业业的的生生产产类类型型是是什什么么样样的的？？从从多多个个角角度度考考虑虑。。请概概要要描描述述一一下下销销售售管管理理的的主主要要业业务务。。想一一想想，，销销售售管管理理与与其其他他业业务务管管理理的的关关系系。。销售售管管理理处处于于什什么么样样的的计计划划层层次次？？概要要描描述述一一下下，，销销售售管管理理子子系系统统的的业业务务处处理理流流程程。。4.主主生生产产计计划划（（MPS））主生生产产计计划划（（MasterProductionSchedule，，简简称称为为MPS））是是确确定定每每一一个个具具体体的的产产品品在在每每一一个个具具体体的的时时间间段段的的生生产产计计划划。。计计划划的的对对象象一一般般是是最最终终产产品品，，即即企企业业的的销销售售产产品品，，但但有有时时也也可可能能是是组组件件的的MPS计计划划，，然然后后再再下下达达最最终终装装配配计计划划。。主主生生产产计计划划是是一一个个重重要要的的计计划划层层次次。。4.主生产产计划（MPS）粗能力计划（Rough-cutCapacityPlanning，简称称RCCP））粗能力计划是是对关键工作作中心的能力力进行运算而而产生的一种种能力需求计计划，它的计计划对象只是是针对设置为为“关键工作作中心”的工工作中心能力力，计算量要要比能力需求求计划小许多多。主生产计计划的可行性性主要通过粗粗能力计划进进行校验。4.1粗能力计划的的计算粗能力计划的的计算建立关键工作作中心的资源源清单。进一步确定某某工作中心的的各具体时段段的负荷与能能力，找出超超负荷时段时间顺序铁锤锤把锤头刨床车床磨床热处理加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心完工时间偏置时间4.1粗能力计划的的计算再确定各时段段的负荷有哪哪些物品引起起的，各占用用的资源情况况如何，然后后平衡工作中中心的能力，，同时要总体体平衡MPS的最终产品品的各子件的的进度（可初初步平衡，详详细的平衡在在物料需求计计划与能力需需求计划时制制订进行）。。4.2主生产计划理理论相关基本概念念时段（TimePeriod）。。时段就是时时间段落、间间隔或时间跨跨度，划分时时段只是为了了说明在各个个时间跨度内内的计划量、、产出量、需需求量，以固固定时间段的的间隔汇总计计划量、产出出量、需求量量，便于对比比计划，从而而可以区分出出计划需求的的优先级别。。4.2主生产计划理理论时区(TimeZone)与时界界（TimeFence）某产品单次生生产计划在时时间上的时区区分布关系时段：123456789101112131415161718192021

时间顺序时区1总装提前期总提前期或计划跨度时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界计划完工计划确认时界某时刻4.2主生产计划理理论某产品多个订订单计划在时时间上的时区区分布关系时段：123456789101112131415161718192021

50台60台30台40台15台35台

时间顺序总提前期或计划跨度时区1总装提前期时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界某时刻4.2主生产计划理理论时区、时界对对计划的影响响时区1，需求求依据实际合合同，计划已已下达及执行行，计划变动动代价极大，，很难变动。。产品已经投投入生产，装装配已在进行行，变动需由由厂领导决定定，应该尽量量避免更改。。时区2，需求求依据合同与与预测，可以以取：合同、、预测、合同同与预测之和和、最大值。。计划已确认认及下达，变变动代价大，，系统不能自自动变动更改改，只能由人人工干预。4.2主生产计划理理论时区3 ，计计划以预测为为主，或取预预测与合同的的最大值。计计划允许变动动，无代价。。系统可自动动更改，计划划员即有权可可进行更改。。4.2主生产计划理理论主计划制订流流程RCCP清单销售计划MPS方案关键能力平衡MPS确认NOYESMPS计算流流程毛需求计算计划接收量计算预计可用库存计算净需求量计算净需求大于0？计划产出量计算计划投入量计算开始订单、预测、时区、系统设置已投入的计划现可用库存量、安全库存量提前期、成品率结束完成？YESNONOYES4.主生产计划———思考题思考题什么是MPS？MPS处处于计划中什什么样的地位位？它的来源源呢？什么是RCCP？它作用用是什么？你你们企业涉及及RCCP？？RCCP是如如何计算的？？主生产计划员员是什么样的的一个岗位？？你们企业有有没有主生产产计划员？4.主生产计划———思考题请解释以下概概念：时段、时区（（1，2，3）、时界（（计划时界与与需求时界））。您理解他们之之间的关系吗吗？时区1，，时区2，时时区3从时间间上讲，哪一一个在前面？？并结合实际际举例说明。。简述时区对计计划的影响。。请画出MPS计算流程图图。列举您所知道道的批量规则则。你们企业业采用什么批批量规则？请解释以下概概念：毛需求求、计划接收收量、预计可可用库存量、、计划产出量量、计划投入入量、可供销销售量、可用用库存量。他他们如何计算算？请列举一个实实际例子，模模拟MPS运运算过程。5.物料需需求计划（MRP）物料需求计划划（MaterialRequirementPlanning，简称为MRP）是是对主生产计计划的各个项项目所需的全全部制造件和和全部采购件件的网络支持持计划和时间间进度计划。。5.物料需需求计划（MRP）物料需求计划划主要解决以以下五个问题题：要生产什么？？生产多少？？（来源于MPS）要用到什么？？（根据BOM展开）已经有了什么么？（根据物物品库存信息息、即将到货货或产出信息息）还缺什么？(计算出结果果)何时安排？(计算出结果果)5.物料需需求计划（MRP）生成MRP的的流程图BOMMPS库存信息MRP5.物料需需求计划（MRP）低层码（low-levelcode，简称称LLC）概念：物料的的低层码是系系统分配给物物料清单上的的每个物品一一个从0至N的数字码。。在产品结构构中，最上层层的层级码为为0，下一层层的部件的层层级码则为1，依此类推推。一个物品品只能有一个个MRP低层层码，当一个个物品在多个个产品中所处处的产品结构构层次不同或或即使处于同同一产品结构构中的但却处处于不同产品品结构层次时时，则取处在在最低层的层层级码作为该该物品的低层层码，也既取取数字最小的的层级码。作用：在展开开MPS进行行物料需求计计算时，计算算的顺序是从从上而下进行行的，既从产产品的0层次次开始计算，，按低层码的的顺序从低层层码数字小的的物料往低层层码数字高的的顺序进行计计算，当计算算到该产品的的某一层次（（如1层），，但低层码不不同时（物料料的低层码为为2），只计计算层级高（（低层码数字字小）的物料料（按顺序）），层级比计计算层次底（（低层码数字字大于计算的的产品层次））的物料的计计算结果（毛毛需求量、净净需求量）暂暂时存储起来来，总的需求求量可以汇总总存储，但不不进行MRP需求计算与与原材料（或或构成的组件件）的库存分分配，这样可可用的库存量量优先分配给给了处于最低低层的物料，，保证了时间间上最先需求求的物料先得得到库存分配配，避免了晚晚需求的物品品提前下达计计划，并占用用库存。因此此，低层码是是MRP的计计算顺序。5.物料需需求计划（MRP）物料A的MRP计算顺序序示意图XABCDA0层1层2层5.物料需需求计划（MRP）MRP子系统统与其他子系系统的关系图图生成生成独立需求MRP采购管理MPSCRP制造标准车间管理JIT管理平衡库存管理销售管理BOM库存信息计划信息5.物料需需求计划—思考题思考题什么是MRP？它主要是是解决什么问问题？生成MRP一一般有哪些方方式？各有什什么不同？请画出MRP的计算流程程图？MRP子系统统与哪些子系系统有关系？？并绘图表示示。您认为MRP的输出报表表应有哪些吗吗？试着列举一个个运算MRP的计算例子子。6.能力需需求计划能力需求计划划（CapacityRequirementPlanning，简称为CRP）是对对各生产阶段段、各工作中中心（工序））所需的各种种资源进行精精确计算，得得出人力负荷荷、设备负荷荷等资源负荷荷情况，并做做好生产能力力与生产负荷荷的平衡工作作，制订出能能力需求计划划。6.能力需需求计划能力需求计划划解决如下问问题：各个物料经过过哪些工作中中心加工？各工作中心的的可用能力是是多少，负荷荷是多少？工作中心的各各个时段的可可用能力与负负荷是多少？？6.能力需需求计划能力需求计划划运行的流程程图工艺路线MRP工作中心CRP6.能力需需求计划无限能力计划划无限能力计划划是在作物料料需求计划时时不考虑生产产能力的限制制，而后对各各个工作中心心的能力、负负荷进行计算算得出工作中中心的负荷情情况，产生能能力报告。当当负荷＞能力力时，对超负负荷的的工作作中心进行负负荷调整。6.能力需需求计划有限能力计划划是认为工作中中心的能力是是不变的，计计划的安排按按照优先级安安排，先把能能力分配给优优先级高的物物料，当工作作中心负荷已已满时，优先先级别底的物物料被推迟加加工，即订单单被推迟。该该方法计算出出的计划可以以不进行负荷荷与能力平衡衡。6.能力需需求计划工作中中心加加工物物品的的负荷荷计算算如下下：负荷=该物物品产产量××占用用该工工作中中心的的标准准工时时（或或台时时）能力－－负荷荷≥0，则则满足足加工工要求求，能能力富富余（（或刚刚好））。能力－－负荷荷＜0，则则不能能满足足加工工要求求，能能力不不足。。6.能能力力需求求计划划调整能能力的的方法法有：：加班；；增加人人员、、设备备；提高工工作效效率；；更改工工艺路路线；；增加外外协处处理等等。6.能能力力需求求计划划调整负负荷的的方法法有：：修改计计划；；调整生生产批批量；；推迟交交货期期；撤消订订单；；交叉作作业等等。6.能能力力需求求计划划———思考题题思考题题什么是是CRP？？它的的作用用是什什么？？请绘制制CRP的的运算算流程程图。。您如何何看待待有限限能力力计划划与无无限能能力计计划？？举例说说明CRP的计计算过过程。。你们企企业有有没有有作过过能力力需求求计划划？当能力力与负负荷出出现不不平衡衡时，，您认认为该该如何何处理理？7.采采购购管理理采购工工作主主要是是适时时、适适量、、适质质、适适价为为生产产部门门提供供生产产所需需要的的原材材料（（或外外加工工件））。采采购管管理就就是对对采购购业务务过程程进行行组织织、实实施与与控制制的管管理过过程。。7.采采购购管理理采购子子系统统业务务处理理流程程图与客户结算由MRP生成仓库部门采购部门供应商财务部门订单管理结算管理收货管理采购计划用款计划供应商管理送货下单7.采采购购管理理采购子子系统统业务务处理理基础资料MRP采购计划生成订单用款计划下达订单采购收料订单跟踪订单结清采购费用应付账款请购单7.采采购购管理理采购子子系统统与其其他业业务子子系统统的关关系补充库存需求收料检验计划来源MRP库存管理质量管理其他摸块应付账款采购管理采购请求成本管理财务管理7.采采购购管理理———思考题题思考题题采购作作业有有哪些些工作作内容容？请说出出采购购子系系统的的处理理流程程。你们企企业的的采购购存在在问题题吗？？ERP能能否提提供解解决方方案？？请画出出采购购子系系统与与其他他子系系统的的关系系图。。你们企企业的的用款款计划划是如如何制制订的的？8.库库存存管理理库存管管理是是指企企业为为了生生产、、销售售等经经营管管理的的需要要而对对计划划存储储、流流通的的有关关物品品进行行相应应的管管理，，如对对存储储的物物品进进行接接收、、发放放、存存储保保管等等一系系列的的管理理活动动。8.库存存管理库存作用维持销售产产品的稳定定。维持生产的的稳定。平衡企业物物流。平衡流通资资金的占用用。8.库存存管理库存的弊端端占用企业大大量资金。。增加了企业业的产品成成本与管理理成本。掩盖了企业业众多管理理问题，如如计划不周周、采购不不力、生产产不均衡、、产品质量量不稳定、、市场销售售不力等。。8.库存存管理掩盖了企业业众多管理理问题正常库存掩盖问题的非正常库存生产计划发票客户库存盘点产品入库在制盘点财务部门供应商采购部门销售部门仓库部门生产发料请购处理检验接收生产入库工票发料出库提货单付款采购订单发货领料单调整单据生产部门计划部门MPSMRP生成发票销售货款订单调库单信息入库发货出入调库凭证请购单采购计划库存管理子子系统业务务处理流程程图8.库存存管理库存管理子子系统与其其它业务子子系统的关关系检验发料与入库、在制品管理财务资料物料需求计划库存管理采购管理财务管理车间管理采购需求与采购入库质量管理JIT管理库存信息8.库存存管理———思考题思考题仓库管理有有哪些业务务？请概要说说说库存的分分类。您觉得库存存对一个企企业来说重重要吗？您您想过零库库存管理吗吗？什么是定量量库存控制制模型？请请联系实际际举个例子子。什么是定期期库存控制制模型？请请联系实际际举个例子子。什么是独立立需求与相相关需求？？请描述一下下ABC库库存控制法法。你们企企业用过吗吗？请绘制库存存子系统的的业务处理理流程。请绘制库存存与子系统统其他子系系统的关系系图，并描描述一下。。9.车间间管理车间管理处处于ERP的计划执执行与控制制层，其管管理目标是是按物料需需求计划的的要求，按按时、按质质、按量与与低成本地地完成加工工制造任务务。车间管理子子系统业务务流程图MRP/FAS生成车间任务加工单派工单在制品管理投入产出控制分析/报表完工入库9.车间间管理设备管理工艺路线等检验发料与入库考勤与报酬设备情况成本资料物料需求计划车间管理制造标准库存管理成本管理人力资源管理质量管理输入计划车间管理子子系统与其其它子系统统的关系9.车间间管理车间任务下下达流程建立车间任务MRP文件任务分配物料下达车间任务加工单9.车间间管理加工单生成成加工单生成物料的工序作业计划车间任务工艺路线工作中心文件9.车间间管理投入产出控控制（或称为输输入/输出出控制，input/outputcontrol-I/O）是衡衡量能力执执行情况的的一种方法法。投入产产出报告即即I/O报报告是一个个计划与实实际投入以以及计划与与实际产出出的控制报报告。I/O计算主主要生成某某一时间段段内各工作作中心的计计划投入工工时（台时时、能力标标准），计计划产出工工时（台时时、能力标标准）等其其它信息。。9.车间间管理投入产出的的物流控制制模型投入控制产出控制在制品9.车间间管理投入产出报报表分析计划投入＞＞实际际投入，加加工件推迟迟到达计划投入＝＝实际际投入，加加工件按计计划到达计划投入＜＜实际际投入，加加工件提前前到达实际投入＞＞实际际产出，在在制品增加加实际投入=实际际产出，在在制品维持持不变实际投入＜＜实际际`产出，，在制品减减少计划产出＞＞实际际产出，工工作中心落落后计划计划产出＝＝实际际产出，工工作中心按按计划计划产出＜＜实际际产出，工工作中心超超前计划9.车间间管理———思考题思考题概要描述车车间管理的的工作内容容。车间控制处处于ERP计划的什什么层次？？请绘制车间间子系统业业务处理流流程。理解系统中中的生产任任务状态吗吗（如计划划、确认、、下达与完完工等）？？派工单如何何生成？加工单与派派工单有何何不同？什么是任务务优先级？？你们企业业车间任务务如何编排排？车间的投入入与产出有有什么作用用？如何控控制？您能解释能能力的投入入产出与车车间物流的的关系吗？？10.JIT生产产管理准时生产制制造JIT（JUST-IN-TIME）工作特点:拉式作业方方式WC1原材料WC3看板物品存储点原材料WC2看板物品存储点原材料产品组装10.JIT生产产管理反冲法核销销成本一般来说反反冲法多适适用于生产产节拍较短短的重复制制造作业（（如总装配配线），并并要求物料料清单准确确率100%，生产产的统计（（完工产品品数、废品品数）也必必需准确无无误。应用用时设立采采用反冲法法计算的工工序起点与与反冲法计计算的工序序结束点。。按生产率率安排生生产计划划传统的离离散型车车间作业业按生产产工票（（即生产产工单））下达生生产任务务，而JIT作作业管理理采用按按生产率率（时产产、日产产）来安安排生产产计划，，不需下下达生产产工票，，作业计计划一般般是最终终组装计计划（FAS）），生产产安排要要平衡能能力，同同时又要要平衡物物流。10.JIT生产管管理企业是否否采用JIT模模块（或或管理方方式），，现提供供下参考考，如果果满足条条件则可可以应用用ERP的JIT管理理模块：：物料清单单准确率率100%；库存数据据准确率率100%；工艺路线线稳定；；生产能力力稳定（（设备良好好，人员员稳定））；生产过程程中质量量比较稳稳定；物料供应应稳定。。10.JIT生产管管理JIT系系统运行行流程图图装配计划MPSMRP例外信息拉出表完工WIP库存反冲物料CRP10.JIT生产管管理JIT子子系统与与其它子子系统的的关系如如图设备管理工艺路线等检验物料反冲考勤与报酬设备情况成本反冲物料需求计划JIT管理制造标准库存管理成本管理人力资源管理质量管理输入计划10.JIT生产管管理———思考题思考题JIT是是什么？？JIT管管理与上上一章讲讲的车间间管理有有什么异异同？您认为有有没有必必要把JIT处处理流程程移到计计算机中中处理吗吗？请绘制出出JIT子系统统与其他他子系统统的关系系图。11.财财务管管理会计工作作是经济济工作的的重要组组成部分分，财务务管理是是对会计计工作、、活动的的统称，，现代会会计学把把企业的的会计分分为财务务会计（（financialaccounting））与管理理会计(managementaccounting)。主主要为企企业外部部提供财财务信息息的会计计事务称称为财务务会计，，而主要要为企业业内部各各级管理理人员提提供财务务信息的的会计事事务称为为管理会会计。11.财财务管管理财务管理理分为三三大部分分：财务管理理。它是是传统的的财务管管理，包包括账务务管理、、应收、、应付、、工资核核算、现现金管理理、材料料、销售售核算等等业务，，本章即即讨论该该部分内内容。成本管理理。描述述成本核核算、成成本控制制等业务务的有关关理论与与实现，，这部分分将在下下一章讨讨论。固定资产产管理。。描述ERP系系统对企企业固定定资产的的管理，，11.财财务管管理会计的日日常工作作主要是是会计核核算、会会计监督督、财务务计划与与预算：：制作凭证证；根据凭证证记账；；财务报表表及财务务分析。。11.财财务管管理账务处理理流程记账编制算账原始凭证记账凭证账簿会计报表11.财财务管管理账务处理理的主要要内容有有：设置账户户；填制和审审核记账账凭证；；登记账簿簿对账和和结账；；编制会计计报表；；账务处理理的业务务流程原始凭证记账凭证总账会计报表原始凭证汇总表编制记账凭证凭证审核科目汇总表科目汇总表记总账记明细账明细账轧账编制会计报表更正表计算表调整、结转结账补充资料11.财财务管管理财务各子子系统关关系图自动转账自动转账对账传递数据传递数据自动转账自动转账应收账管理账务管理应付账管理现金管理银行账管理固定资产管理工资核算成本核算11.财财务管管理财务子系系统与ERP其其它各相相关子系系统的关关系定额资料维修、保养工时质量成本加工费计划信息应收账应付账采购系统财务系统销售系统库存系统设备系统生产系统计划系统核算质量系统核算工程数据收、发、存信息11.财财务管管理———思考题思考题财务工作作有哪些些工作内内容？你们公司司用过财财务软件件吗？什么是管管理会计计与财务务会计？？请画出财财务子系系统业务务处理流流程。请绘制财财务子系系统与其其他子系系统的关关系图。。12.固固定资资产管理固定资产产是指使使用年限限超过1年的房房屋、建建筑物、、机器、、机械、、运输工工具、以以及其它它与生产产、经营营有关的的设备、、器具与与工具等等。不属属于生产产经营设设备的物物品，但但单位价价值在2000元以上上，并且且使用年年限超过过两年的的，也属属于固定定资产，，其余的的工具、、器具等等作为低低值易耗耗品处理理。企业业应根据据自身情情况制订订企业的的固定资资产目录录与分类类方法，，各类或或各项固固定资产产的折旧旧年限、、折旧方方法，作作为企业业固定资资产核算算的依据据。12.固固定资资产管理固定资产产管理子子系统的的基础数数据有：：固定资资产分类类、固定定资产科科目设置置（如固固定资产产、累计计折旧、、租金费费用等））、固定定资产卡卡片等。。企业固固定资产产的业务务处理有有固定资资产增减减、出租租与租入入、修理理与折旧旧等。12.固定定资产管理固定资产子系系统业务处理理流程图基础数据初始建账资产折旧资产租赁资产修理资产增减12.固定定资产管理固定资产管理理子系统与其其他子系统的的关系图总账设备管理工资资料设备台账成本分摊财务管理固定资产管理成本管理人力资源管理12.固定定资产管理——思考题思考题什么是固定资资产？请设计固定资资产卡片形式式。请绘制固定资资产管理系统统的业务处理理流程。你们公司采用用什么样的固固定资产折旧旧方式？请绘制固定资资产与其他子子系统的关系系图，并加以以解释。13.成本本管理成本管理子系系统与财务、、生产、库存存与销售等系系统密切联系系。它可以更更准确、快速速地进行成本本费用的归集集和分配，提提高成本计算算的及时性和和正确性。同同时通过定额额成本的管理理、成本模拟拟、成本计划划，能够更为为有效地进行行成本预测、、计划、分析析与考核，提提高企业成本本的管理水平平。工业企业业成本管理工工作的内容大大致包括：成成本计算、成成本计划、成成本日常控制制、管理与成成本分析等几几个环节。13.成本本管理责任会计制要要求建立责任任中心。制造造业的主要责责任中心有成成本中心与利利润中心。成成本中心只负负责对成本的的管理与控制制，是一个成成本积累点，，它可以是分分厂、业务部部门、车间、、班组与工作作中心等。利利润中心是独独立核算、有有收入来源的的部门（或单单位），如分分厂等。在ERP系统中中可以灵活设设置成本中心心与利润中心心。13.成本本管理各种成本的构构成直接材料费直接人工费（主要成本）直接成本变动制造间接费固定制造间接费（制造费用）间接成本（生产成本）产品成本管理费用财务费用销售费用（期间费用）经营费用（总成本）生产经营费用13.成本本管理产品成本计算算工作大致可可以划分为以以下几项工作作：成本计算算对象确定，，成本计算期期的确定，材材料实际成本本核算，各项项生产费用的的归集和分配配，产品成本本在产成品和和在制品之间间分配。13.成本本管理产品材料费的的计算A产品B子件C材料D材料E材料材料费=采购价格+采购间接费累计材料费=D材料费+E材料费累计材料费=D材料费+E材料费+C材料费13.成本本管理直接人工费：：卷积计算的过过程是利用产产品的工艺路路线文件及产产品结构文件件（BOM））从底层向高高累加，一直直到产品的顶顶层直接人工工费。13.成本本管理间接费用不同同于直接材料料费与直接人人工费，它并并不随着工票票或凭证按物物料分别实时时记录，因而而不象计算直直接材料费与与直接人工费费可以由物料料清单及工艺艺文件、工作作中心直接而而且准确地计计算。13.成本本管理作业成本法（（Activity-basedCosting）非产量相关制制造费用比重重加大时；产品多样性程程度提高时。。作业成本法的的采用应遵循循两个基本原原则：作业消耗资源源，产品消耗耗作业；生产导致作业业的产生，作作业导致成本本的发生。13.成本本管理成本子系统与与其他子系统统的关系图成本管理JIT管理质量管理财务管理采购管理销售管理分销资源计划设备管理车间管理人力资源管理13.成本本管理——思考题思考题生产成本有哪哪些构成？ERP是如何何计算材料成成本的？人工成本是如如何计算的？？间接费用如何何分配？什么是ABC成本法？您认为企业实实施ABC成成本法的难点点在哪里？你们企业有条条件实施ABC成本法吗吗？为什么？？请列举一个按按ABC成本本法计算的实实例。请绘制成本管管理与其他业业务管理的关关系图。14.设备备管理企业设备管理理的工作内容容有：建立与执行设设备管理制度度；合理使用设备备，做好设备备使用培训教教育工作；按规定及时做做好维护工作作；认真执行设备备计划的修理理制度，及时时检测修理；；做好设备日常常台账管理工工作；根据需要及时时地、有计划划地改造与更更新设备14.设备备管理设备管理子系系统与其他子子系统的关系系图对应固定资产管理采购管理记账设备管理采购请求成本管理财务管理成本思考题设备管理有哪哪些主要内容容？设备管理与固固定资产管理理有什么不同同？请描述设备管管理的系统运运作流程。什么是设备三三率？如何计计算？设备的配件如如何管理？请绘制设备管管理子系统与与其他业务子子系统的关系系图。14.设备备管理——思考题15.质量量管理ERP对质量量管理有了进进一步的深入入与扩展，它它集合了全面面质量管理理理论、ISO9000质质量管理体系系的思想，同同时结合了信信息管理的特特点，充分发发挥了信息集集成、数据处处理量大且快快与多角度的的数据分析的的优点，推动动企业质量管管理的发展，，为质量持续续改进提供有有力的工具。。15.质量量管理质量标准质量标准是建建立质量管理理系统运行所所需的基本参参数、技术标标准，这些标标准有质量等等级、质量缺缺陷分类、检检测方法、检检测项目类别别、抽样标准准与检测标准准文件等。15.质量量管理质量检验质量检验与生生产管理模块块集成，是对对各个工序、、工作中心的的在制品与完完成品进行检检验的过程。。工序送检抽样标准检验标准工序检验工序完工检验成本15.质量量管理质量控制样本组号质量特性值UCLLCLCL注：CL—CentralLine(中心线线)；UCL—UpperControlLine(控制上上限)；LCL—LowerControlLine(控制下下限)15.质量量管理质量分析排列图项目频数累计百分比ABCDE其它15.质量量管理直方图2015105频数：件A产品的长度91112…212315.质量量管理质量子系统还还可以实现多多种分析报表表，分层法、、统计分析表表法可通过系系统的自由定定义查询功能能实现。分层法的数据据分层方法参参考如下：按时间间隔分分，如可以按按生产班次；；按操作工位（（人员）分；；按使用设备分分；按不同加工工工艺（操作方方法）分，如如温度、压力力等；按原材料分，，如进料批次次、供应商等等15.质量量管理——思考题思考题理解质量标准准与抽样方案案的概念。请画出质量检检验处理流程程。请列举质量管管理的基础数数据。如何生成控制制图与直方图图？请绘制出质量量管理子系统统与其他业务务子系统的关关系图。您了解质量管管理新、老工工具吗？16.分销销资源计划分销中的问题题：每天卖了什么么？在那儿卖？卖了多少？什么价格？还缺什么？16.分销销资源计划分销资源计划划（distributionresourceplanning，简称为为DRP）解解决问题：采取怎样的销销售方式：直直销、代销、、代理、特许许专卖？销售售架构怎样？？如何制订价格格政策才能适适应不同的地地区、不同的的销量业绩等等情况？如何分配销售售网络资源：：人员、库存存与管理网络络的营运？如何及时收集集市场信息：：产品销售情情况、对手销销售情况与市市场销售环境境？怎样制定销售售计划？如何进行销售售网络核算，，控制销售回回款？16.分销销资源计划分销架构代理商总公司分公司分公司代理商代理商代理商分销店专卖店商店代理商一级零级二级三级四级16.分销销资源计划数据收集数据分析与销销售计划分销网络财务务政策与核算算16.分销销资源计划思考题分销资源计划划主要是解决决什么问题？？请绘制您知道道的分销架构构图。请绘制出分销销网络的信息息流。您认为分销资资源计划系统统实现的难点点在那里？17.人力力资源管理人力资源越来来越成为企业业最重要的资资源，世界著著名心理学家家、加拿大多多伦多大学终终身教授江绍绍伦博士曾经经说过：“21世纪的竞竞争是人才的的竞争，而中中国拥有大量量的人才，这这是中国赢得得未来竞争的的优势所在””。人力资源管理理系统（HumanResourceManagement，简简称HRM））与ERP良好好地集成，推推动了企业信信息化的发展展。17.人力力资源管理人事管理工种管理；人员调动；离职管理；考勤管理；住房管理。职位管理；职位调整；假期管理；人事档案管理理；17.人力力资源管理人力资源计划划管理经营目标工作分析业绩评估人力资源计划员工招聘测试与选拔培训与开发职业计划报酬系统17.人力力资源管理工作分析工作描述；工作说明书。。员工招聘需求申请、审审批；发布招聘信息息；建立测试提库库；测试成绩管理理；录取与招聘评评估。17.人力力资源管理培训计划培训计划；效果评估。绩效评估报酬管理人力资源的测测评17.人力力资源管理思考题人力资源管理理有哪些工作作内容？本书讲述了人人力资源子系系统的哪些模模块？请说说人力资资源管理与人人事管理的区区别。什么是工作分分析？请列出人力资资源子系统的的基本数据。。请绘制出人力力资源子系统统与其他业务务子系统的关关系图。18.供应应链管理概括来说，供供应链管理（（supplychainmanagement，简简称SCM））是围绕核心心企业，主要要通过信息手手段，对供应应各个环节中中的各种物料料、资金、信信息等资源进进行计划、调调度、调配、、控制与利用用，形成用户户、零售商、、分销商、制制造商、采购购供应商的全全部供应过程程的功能整体体。18.供应应链管理供应链管理的的形成市场的发展成成为推动供应应链管理的发发展的动力供应链管理是是企业内在管管理模式变更更的必然总体设计供应应链设计流程程业务外包供应链计划控制与协调分析市场产品需求产品目标供应链目标分析供应链组成设计建立供应链选择合作伙伴市场产品需求企业资源能力评估设计建立供应链选择合作伙伴企业战略发展计划18.供应应链管理供应链结构模模型分供商（采购供应）制造分销零售用户物料/服务流动需求推动核心企业供应商供应商供应商供应商供应商用户用户用户用户用户网络模型19.客户户关系管理客户关系管理理（CustomerRelationshipManagement，简简称为CRM）一方面要在经经营管理上进进行变革，对对客户关系管管理的相关流流程进行重组组；另一方面面，利用信息息技术提供这这种管理所必必须的管理平平台，保证其其流程畅通。。19.客户户关系管理CRM软件的的基本功能：：客户管理；时间管理；销售管理；营销管理；客户服务；合作伙伴关系系管理；知识管理。联系人管理；；潜在客户管理理；电话销售和电电话营销；呼叫中心；商业智能；网上营销；20.项目目实施前期工工作企业实施ERP系统，要要有目的、有有计划、有组组织及在正确确的方法指导导下分步实施施。“良好的的开始是成功功的一半”，，ERP实施施的前期工作作是关系到是是否能够取得得预期的效益益的非常重要要的一步。企业实施ERP系统总体体上分为两个个阶段：前期期工作、项目目实施。20.项目目实施前期工工作企业实施ERP系统，一一般有以下几几个原因：企业的领导的的认识，认为为ERP能对对企业有一定定的促进作用用。企业的管理人人员的认识，，认为ERP能对企业有有一定的促进进作用，进而而向领导提出出建议书。市场的导向。。如政府机构构的指令、建建议等；同行业的实施施应用等；还还有媒体的宣宣传等。这些因素导致致企业对ERP感兴趣，，进而去了解解与立项。企业自身的需需求。企业确确实因为要解解决某些管理理问题、要提提升企业的管管理及发挥管管理效益，经经过认证认为为ERP可以以提供这些问问题的解决方方案。20.项目目实施前期工工作实施ERP的企企业应应该满满足一一些条条件，，这里里给出出以下下一些些应用用的条条件，，提供供企业业参考考：企业有有适销销对路路的产产品，，良好好的经经济效效益。。否则则企业业应该该主抓抓产品品研发发、市市场开开拓与与内部部的基基础管管理，，因为为这才才是企企业的的问题题根疥疥。企业的的各级级管理理者富富有改改革、、能开开拓与与进取取的精精神，，并具具有能能从大大局出出发的的全局局观念念。企业的的管理理基础础扎实实，管管理规规范，，且管管理思思想比比较先先进，，能贯贯彻ERP的管管理理理论，，满足足ERP的的应用用培训训要求求。各层管管理人人员、、非直直接生生产的的业务务人员员有一一定的的文化化素质质，能能操作作计算算机或或通过过培训训能操操作计计算机机。企业的的业务务数据据处理理量较较大，，占用用企业业业务务人员员大量量的时时间。。20.项项目实实施前前期工工作推行ERP的前前期工工作流流程可行性分析与立项成立筹备小组ERP知识培训需求分析测试数据准备选型20.项项目实实施前前期工工作应该说说明的的是由由于ERP的开开发工工作相相当复复杂、、工作作量很很大，，企业业自行行开发发的周周期较较长、、风险险也大大，而而且这这种风风险往往往只只能由由企业业自己己承担担。如如果决决定由由企业业自行行开发发也必必需要要在有有关ERP领域域的专专家指指导下下进行行，当当然也也可以以外包包开发发。其其实外外包开开发还还不如如选择择一家家较为为成熟熟的ERP软件件供应应商进进行二二次开开发。。一般般来说说，企企业最最好不不要进进行自自行开开发。。20.项项目实实施前前期工工作成立筹筹备小小组成员一一般包包括：：企业业的管管理者者代表表（如如副总总经理理、副副厂长长等公公司级级或厂厂级领领导））、企企业管管理部部门（（企管管部、、策划划部等等）主主要领领导、、计算算机信信息部部门主主要领领导、、各业业务部部门的的特选选业务务人员员或管管理人人员（（也可可以作作为联联络员员，并并不全全部参参与）），概概要地地说是是三种种人员员：领领导、、熟悉悉管理理业务务及熟熟悉计计算机机业务务的人人员。。另外外企业业最好好要请请专门门的咨咨询机机构来来参与与企业业的筹筹备工工作，，这样样使以以后的的工作作更为为有利利。20.项项目实实施前前期工工作ERP知识识培训训ERP知识识培训训，可可以外外派人人员去去学习习，也也可以以请一一些有有关的的咨询询机构构、软软件公公司进进企业业来授授课。。较好好的方方法是是请进进来，，而且且是请请ERP领领域的的咨询询机构构。因因为通通过中中间机机