在职硕士MPA公共管理学知识点汇总

第一章管理和管理第一节管理一、管理的含义和特性（一）定义：就是管理者在一定的环境和条件下，为了实现特定目标，动员和运用有效资源而进行的计划、组织、领导和控制等社会活动。（二）该定义具有如下基本含义1、管理是由管理者进行的活动。（管理者多样性的特点）2、管理是在一定的环境和条件下进行的。（外部环境：自然环境、社会环境；内部环境：组织内部的状态。另外有动态环境和静态环境之分）3、管理是为了特定的目标。4、管理需要动员和配置有效资源。5、管理具有的基本职能。（计划、组织、领导、控制）6、管理是一种社会实践活动。（三）管理的特性1、管理具有两重性①一般性：管理是人类的社会属性，管理普遍存在一切社会协作、生产和社会公共生活的过程中，管理具有自身的一般规律，管理活动和方法具有可学习和借鉴性。②特殊性：管理是在社会政治经济生活中进行的，不同类型、不同层次、不同环境和条件下的管理，也有其特殊属性和特有规律。①科学性：管理必须按客观规律，按科学规范的要求，运用科学的方法进行；管理的知识和行为具有标准规范性和可检验评估性。②艺术性：管理活动中对“度”的把握；创造性的活动。2、管理具有目标性管理目标是一个复杂的综合构成。①管理目标一般是特定组织和群体的共同目标。②管理目标具有层次结构性。③管理目标具有时间跨度的区别。（近期、中长期）④管理目标多种价值性。（企业：营利；公共部门：效率、公平、秩序、民主）①先进性和现实可能性。②弹性和余地。3、管理具有组织性①组织是管理的基础。②管理是组织的机能。③二者密切相关，决定了管理天然具有组织性的特征。①管理的目标与组织的目标具有同一性。②管理必须以组织作为其运行和实施的载体和依托。③管理必须以组织的合理构建作为其有效实施的重要前提和基本职能。④管理活动受组织规则和规范的制约。4、管理具有创新性弗里蒙特.H.卡斯特：“管理的特点就是变革——迅速的不断的根本的变革。惟一不变的事就是变革。”①管理的环境和条件的变化。②管理因素的发展变化和管理方式的深化更新。二、管理的职能（二）管理的基本职能及特点1、计划职能（1）含义：对管理进行预先筹划和安排的一项活动，包含着确定管理目标和任务、决定和选择、制定和选择行动方案等内容。（2）特点：预先性；预测性；评价性；选择性；调整性。2、组织职能（1）含义：是管理者按照组织的特点和原则，通过组织设计，构建有效的组织结构，合理配置各种管理资源并使之有效运行，以实现管理目标的活动。（2）特点：合理性；有序性；规范性。（3）组织的结构设计和构造是关键性的环节。3、领导职能（1）（2）特点：合法权力性；主导性；决断性；公正性；协调性；规范性。（3）领导职能是实现管理效率和效果的关键，被认为是管理的核心关节。4、控制职能（1）含义：是管理者按照组织目标和计划的要求，对组织和社会的运行状况进行检查、监督和调节的活动。（2）特点：特定的标准性；事后反馈性。（3）控制职能是管理过程的监视器和调整器，又是管理过程的重要链条。三、管理的类型（一）根据不同的标准，可以对管理活动进行不同的分类1、根据管理是否具有剥夺和压迫劳动者的性质：（1）剥削阶级社会的管理；（2）社会主义社会的管理。2、根据管理是否具有科学性：（1）科学管理；（2）非科学管理。3、根据管理的不同层次：（1）宏观管理；（2）微观管理。4、根据对管理过程的不同环节的重视和运用：（1）目标管理；（2）过程管理；（3）结果管理。5、根据管理者对被管理者的态度：（1）人事管理；（2）非人事管理。6、根据管理者采取的管理方式：（1）专制式；（2）民主式；（3）自治式。（二）按公共领域和非公共领域这两大领域及其主体组织形式，现代社会的管理划分为：1、公共管理（2）基本特点：①公共管理以公共利益为实现目标。②公共管理以公共组织为依据。③公共管理过程是公共权力的运用过程。④公共管理具有独占性。（使得公共管理具有统一性；效率不高，质量不高）⑤公共管理必须接受群众监督。第二节管理学一、管理学的内容和学科特征（一）管理学是研究管理现象及其发展规律的科学。这一定义表明：1、管理学的研究是与管理学的本质含义联系在一起的。2、管理学在研究和把握管理的本质含义的前提下，也对管理的具体形态进行研究。3、管理学以探索管理现象的发展规律作为自己的目标和任务。4、管理学是一门科学。（二）管理学的研究内容1、对管理中人的研究。（研究的第一课题）2、对管理资源的研究。3、管理的行为和职能。4、管理的组织和制度。5、管理的若干关系：（1）研究管理中关系的形成原因，性质和功能。（2）研究这些管理关系的具体具体形态。（3）研究管理中组织与组织之间，不同管理层级、不同部门之间的关系。6、管理的文化和价值。7、对管理的评价。（四）管理学是一门独立的学科，其学科特征1、管理学是一门交叉学科。2、管理学是一门应用学科。3、管理学是一门发展学科。二、管理学的历史发展（二）管理学的三个发展阶段及四个发展特点2、四个发展特点（1）管理学的发展是从对管理中经济人、机械人的设定到对管理中社会人设定的过程。（2）管理学的发展是管理过程的单个因素、单个过程和单个侧面的研究到全面系统研究的过程。（3）管理学的发展是从定性分析为主到定性分析与定量分析结合的过程。（4）管理学的发展是从学派分化到兼容并包、相互借鉴、吸收融合的过程。（三）古典管理理论阶段总特征：总特征：此阶段的管理学注重管理的科学性、精确性、法理性和纪律性，把管理的对象看作是被动的受支配者和经济理性人，是机器的附属物，而较少注意人的全面特性及其对管理的影响。1、科学管理学派（泰罗，“科学管理之父）（1）代表作《科学管理原理》，管理学正式产生的标志。2、组织管理学派（法国的法约尔，德国的马克斯·韦伯）（1）法约尔的组织管理理论：①代表作：《工业管理与一般管理》，1916年。②内容：B、关于管理的一般原则(14项)：管理分工原则；权力与责任联系原则；确定和遵守纪律原则；命令的统一性原则；指挥和领导的统一性原则；个人利益服从整体利益；公平支付报酬；权力适度集中；管理划分等级系列；秩序原则；公平管理原则；保持组织成员稳定原则；首创精神原则；团体协作原则。（2）韦伯的管理理论：①代表作：《社会和经济组织的理论》。②观点：A、把人类社会的权威分为三类：传统型、魅力型、法理型。C、确定了现代行政体系的基本原则现代行政体系的基本原则，只包括a现代行政体系的基本原则，只包括a—d。a、提出了理性化的基本原则和观念。b、管理组织必须按照科层制设定。c、按照法理性认同原则进行组织的权力管理。（依制度、纪律）d、管理遵循对事不对人的原则。e、行政官员由委任产生，领取固定薪金，升迁由上级决定。（四）行为科学阶段行为科学阶段，就是对管理过程中人的行为以及这些行为产生的原因进行分析研究，以求全面、完整地把握人的本性，并且在此基础上实现管理的目的。20世纪20年代，劳资矛盾加深，主要内容：对人的本性和需求的研究；对行为动机的研究；对不同类型的人的行为的研究，等。该阶段的管理理论的特点：行为科学阶段，就是对管理过程中人的行为以及这些行为产生的原因进行分析研究，以求全面、完整地把握人的本性，并且在此基础上实现管理的目的。20世纪20年代，劳资矛盾加深，主要内容：对人的本性和需求的研究；对行为动机的研究；对不同类型的人的行为的研究，等。该阶段的管理理论的特点：优点：强调对人性的全面关注；重视非正式组织；主张在管理方式上由监督制裁转为人性激发，由垄断转为民主。（这三点改进了古典阶段的理论）缺点：过分偏重对组织中人的行为的研究，忽视了组织的结构及其制度、规则的重要性；在强调非正式组织的同时，忽视正式组织的倾向；过分强调人际关系和人的需要满足，忽视了对专业和职位角色的要求。1、人际关系学说（1）代表人：梅奥，1924—1932年的“霍桑实验”，奠定了管理的行为科学的基础。（2）结论：①工人是社会人而不仅仅是经济人。②在组织中存在非正式组织。③新型的领导在于提高工人的满意度，从而激发工人的劳动积极性。2、关于人的需求、动机和激励问题（1）马斯洛的需求层次理论：①代表作：《人类动机的理论》、《激励与个人》。②观点：人的动机由需求决定，五个需求层次；人们在满足了低层次的需求后，就会追求更高层次的需求。（2）赫茨伯格的双因素激励理论：①代表作：《工作的推力》、《工作与人性》。②观点：影响人的积极性的因素主要有两大类：保健和激励因素。保健因素起着保证和维持原有状态的作用，激励因素能激发组织成员的积极性。（3）关于管理中的人性问题：①麦格雷戈的“X理论—Y理论”：A、代表作：《企业的人事方面》。B、观点：a、管理人员往往把工人的本性设定为不诚实、不负责、懒惰、愚蠢等，由此产生了管理中的一些问题，他称此理论为“X理论”。b、他主张：只要给工人创造一定的条件，他们就会努力工作，实现自己的成就和价值，将这种对被管理者的看法以及由此主张的管理方法称“Y理论”；运用“Y理论”管理，才能实现管理的目标。②阿吉里斯的“不成熟—成熟理论”：A、代表作《个性与组织》。B、观点：a、组织中的人性是发展的，它们会经历一个从不成熟到成熟的过程。b、这一过程仅仅依靠正式组织是无法完成的，这就需要管理者要吸收工人参与，采取以工人为中心的管理方式，依靠工人的自我管理。（4）关于人际关系的问题：①巴纳德的动态平衡理论：主要研究机关人员的心理和行为，认为组织是人群之间互动关系组成的系统，因此在重视组织的同时，更重视非正式组织的作用，要确保组织成员的贡献与自我满足之间的平衡，要建立有效的沟通机制，明确主管责任。②卢因的群体动力学理论：主要分析和论述了作为非正式组织的群体的要素、目标、凝聚力、规范、结构、领导方式、参与者、行为类型、规模等，研究和论述了非正式组织群体对管理的影响和作用。三、管理学的研究方法（一）马克思主义的唯物辩证法。（二）历史研究方法。（三）比较研究法。（四）定性和定量研究方法。（五）跨学科的研究方法。第二章决

策第一节决策概述

一、决策的含义和特征（一）含义1、从广义上讲，就是作出决定，即人们为实现一定的目标，所作的行为设计及其抉择。2、从狭义上讲，是指社会组织在管理活动中所作的决定，是社会组织为实现一定的目标或解决面临的问题制定行动方案并加以优化选择的过程。（二）不同的学者对决策作出的不同的解释1、伊斯顿和拉斯维尔将决策概念带到互动、正式和非正式关系的层面上。2、西蒙从理性、非理性的心理层面考察决策。3、林德布罗姆又加上了渐进主义的解释。4、阿利森则将决策附着于官僚体系及其政治运作的模式。5、理查德·施奈德将决策界定为：决策是一个过程，它是指决策者为了达到想像中未来事务的状态，从社会所限制的各种途径中，选择一个行动计划的过程。（三）决策的特征或属性1、预见性。根据现有的知识和经验进行科学的预测。2、选择性。决策的过程实质是就是选择的过程。3、主观性。是主观性的、依据价值判断进行选择的。（四）决策的内容可以简化为两个方面的选择1、目标选择：2、方案选择：“霍布森选择”，即只有一个方案可供选择。“霍布森选择”也有可能带来好的结果，如韩信的“背水之战”。但在原则上，在绝大多数的情况下它都会有不好的结果。管理上有一条重要的格言：“当看上去只有一条路可走时，这条路往往是错误的。”二、决策的分类与原则（一）分类1、决策中可选方案的数量：2、决策问题的重复程度：3、决策目标的影响程度：4、决策目标的多寡：

单目标决策和多目标决策。5、决策条件（或自然状态）的可控程度：①面临的是比较确定的自然状态；②可选方案的预期结果是相对明确的；③方案之间的比较和选择是不难做到的。①面临多种可能的自然状态；②可选方案在不同自然状态下的结果不同，对出现何种自然状态的概率可以预测；③决策有风险，但对风险程度有基本的预知。①决策条件与风险型决策相似；②不能预测未来自然状态出现的概率；③决策风险更大。6、决策权限的制度安排：7、后来决策与先前决策的一致性程度：8、决策所要解决问题的性质：①回溯分析：是对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析，列出须改变决策的原因，以便有针对性地采取调整措施。②非零起点：追踪决策所面临的条件与对象都不是处于初始状态，而是随着初始决策的实施收到了某种程度的改造、干扰和影响。③双重优化：第一重，不仅要优于初始决策；第二重，而且要在能够改善初始决策实施效果的各种可行方案中，选择最优或最满意的决策方案。④心理障碍：原始决策所引发的各种利害关系给追踪决策带来的负面心理效应。9、决策影响的时间长短：长期决策、中期决策和短期决策。10、决策者在管理系统中所处的层级：高层决策、中层决策和基层决策。11、决策思维的方法：直觉决策、经验决策和推理决策。12、决策活动的阶段性特征：初始决策和反馈决策。13、政治活动的不同方式：权力型决策、妥协型决策与博弈型决策（或竞争型决策）。14、立法与执法的不同性质：国家决策和政府决策。15、经济决策与政治决策的性质差异：经济领域的决策和政治领域的决策。（二）决策的基本原则1、信息原则：际效能。2、预测原则：科学预测是保证决策成功的必要前提。3、客观原则。4、系统原则：系统相关性是现实问题所具有的典型特征，因而，决策者面对所要解决的问题，应树立系统观念。5、智囊原则：借助外脑，让专家和富有经验的人来参与决策。6、优化原则：没有选择就无所谓决策，追求优化是人的本能选择，也是决策的本质所在。7、动态原则：决策对象随环境的变化而变化，因此，决策不是静态的，而是动态的。8、效益原则：经济效益和社会效益。9、法制原则：管理决策和执行都应在国家法律的框架内加以实施。10、公正原则：决策时都要面临一个“决策使谁受益的问题”；公平分配问题既是重要的理论问题，又是紧迫的实践问题。三、决策的一般步骤（决策过程或决策程序）（一）问题发现。决策都是为解决一定的问题而进行的，没问题，决策就无的放失。（二）问题确认。（三）建立议程。是实施决策的必要前提。（四）确立目标。目标是决策者希望得到的决策效果。（五）信息搜集。决策的成败，很大程度上依赖于信息的全面、具体、准确和及时。（六）拟订备选方案。（七）备选方案的评估。对备选方案进行综合、全面地分析和比较。（八）行动方案的选择。包括对实施方案和备用方案的选择。四、决策的价值前提与事实前提（一）价值判断在决策中的作用1、价值判断被认为是决策的首要前提；2、决策的价值前提不是由单一因素决定的，而是由诸多价值因素构成的价值系统决定的，这个价值体系内部既有一致的方面，又有不一致甚至相冲突的方面；3、价值判断不仅在决策的开始阶段存在，而且在整个决策过程持续；4、价值判断常常表现为价值目标的选择。（二）价值目标与决策目标是既有联系又有区别的两个概念1、区别：结果的意义的评价；2、联系：成功的决策需要二者的一致。我们将决策目标称为"事"，将价值目标称为"愿"，我们将会力求"事遂人愿"，防止"事与愿违"。（三）事实前提的特点1、客观性：事实前提是决策者对客观对象的具体认知，其内容具有客观性。2、3、变动性：事实前提只是客观事实中对决策发生作用的部分，决策的选择性特点必然会导致事实前提的变动性。（四）

价值前提与事实前提的区别1、提出问题的角度不同。2、认识形成的依据不同。3、影响决策的作用不同。五、决策方法（一）组合排列法：（二）方面排除法：适用于对决策方案进行同时性选择的有效方法。（选购汽车，可以根据价格、座位数、速度、颜色等属性来选择）（三）角色互换法：站在对方的立场上思考，适用于“做还是不做”这类问题；当对某个问题产生对立意见，难以达成一致时，该法可以起到积极的协调作用。（四）风险型决策的一般方法—"决策树"法：

1、“2、风险型决策中对概率的估算显得尤为重要。客观概率和主观概率客观概率：根据历史性数据或重复性的试验求出的概率。主观概率：在无法取得客观概率的情况下，人们对未来可能性的判断。客观概率：根据历史性数据或重复性的试验求出的概率。主观概率：在无法取得客观概率的情况下，人们对未来可能性的判断。（五）非确定型决策的原则性方法（因为无概率可依）

第二节预测与决策

一、预测的含义（二）预测有三种类型：中长期预测、短期预测和滚动预测（使预测始终处于不断的修正和完善之中）。（四）预测的一般程序（包括准备、实施、评价和提交）二、预测方法（一）专家会议法最大的优势：在没有足够的统计数据和没类似的经验可以借鉴时，能够产生非常有效的预测效果。最大的优势：在没有足够的统计数据和没类似的经验可以借鉴时，能够产生非常有效的预测效果。（二）德尔菲法（

美国兰德公司命名，对传统专家会议法的改进和发展）（三）投入—产出分析法：（四）时间序列法（五）回归分析法（六）趋势外推法：（七）马尔可夫模型：第三节计划与决策

一、计划的含义含义：就是对行动的预先设计，它是在决策目标指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。（三）计划的有关内容：二、计划的功能（一）计划的四项功能第四节决策与心理

一、心理效应及其对决策质量的影响由心理局限所造成的认知偏差对决策过程有很大影响，正确认识心理效应及其行为趋向，有助于提高决策质量。由心理局限所造成的认知偏差对决策过程有很大影响，正确认识心理效应及其行为趋向，有助于提高决策质量。（一）光环效应（晕轮效应）1、含义：指在印象形成过程中一种夸大化的感觉和看法，是一种极为盲目的心理倾向，一旦成绩成为光环被放大，不足也就隐藏到光环的背后视而不见了，反之亦然。2、典型反映："情人眼里出西施"。3、最突出的特征就是极端和绝对。4、凯利的印象形成实验。（二）首因效应（先头效应）1、含义：由第一印象（首次印象）所引起的一种心理倾向，"第一感觉、印象"。2、缺点：带有极大的主观片面性。3、关于第一印象形成的实验研究是美国的阿西首先进行的。实验证明了初次印象会影响人们今后对事物的评价和判断。（三）近因效应（新因效应）1、含义：指新出现的刺激物对印象形成的心理效果。2、近因效应是心理学家卢琴斯通过连续实验得出的结论，其中最著名的实验是关于吉姆印象形成的实验。3、同首因效应相反，近因效应使人们更看重新近信息，并以此为依据对问题作出判断，忽略了以往信息的参考价值，从而不能全面、客观、历史、公正地看待问题。4、一般而言，认知结构简单的人更容易出现近因效应，认知结构复杂的人更容易出现首因效应。（四）从众效应1、含义：指人们自觉不自觉地以多数人的意见为准则，作出判断、形成印象的心理变化过程。2、美国心理学家谢利夫的光点实验。3、4、从众行为的结果有三种可能性：5、群体压力：是行为个体的一种心理感受，它是一个具有弹性的变量。决定该变量的因素分个人因素和环境因素两大类。①智力；②情绪；③自信度；④性格特点（容易接受暗示和服从的人容易产生从众行为）；⑤诸如个人能力、阅历、知识经验、社会成熟程度等因素。①群体中的人际关系；②群众成员的竞争性；③群体的凝聚力；④群体成员的共同性。（群体之间的利益关系是关键）6、从某种意义上说，从众效应引起的是带有一定盲目性的行为倾向，更多地表现为人际关系方面的依赖性和决定选择方面的被动性。因此，它对决策过程的优化构成了极大的障碍。（五）定型效应1、定义：指基于某种成见对人作出判断的心理过程，先入为主的判断。2、成见的形成：（六）反衬效应1、含义：指人们在对事物进行相互比较的过程中所形成的一种心理反应。2、（七）乐队效应（八）黄灯效应（九）新闻效应：心理学的实验告诉我们，人们往入会对极为熟悉的、形象生动的、特点鲜明的信息产生积极的心理反应，不仅表现得非常敏感，而且容易印象深刻，我们习惯上称之为新闻效应。（政策听证会、购车）（十）颂歌效应：由于表功心态，在工作中夸大工作成绩，缩小存在问题的一种社会现象。（十一）当局者迷（十二）旁观者迷1、旁观者往往对环境力量的作用不甚清楚，对个中内幕缺乏了解，所以经常是从当局者自身的问题去解释失败的原因，这是一种习惯性的心理反应。二．决策中的心理压力（一）心理压力的表现形式（四）逆反心理的表现及其对决策的影响佩蒂等人曾以大学一、二年级学生为实验对象，调查他们对“全体学生都必须住进校内宿舍”这一问题的态度变化。1、逆反心理：受信者的态度变化与说服方向完全相反，他们对说服性信息进行积极的心理反抗。

第五节群体决策一、群体决策的含义及其利弊（一）群体决策包括领导群体决策和群体参与决策两种形式。1、2、群体参与决策：指较低层次的群众成员参与较高层次决策的情况。集中表现为群众成员参与领导决策的过程，并对决策的形式、内容和执行施加影响。这里，组织中不同层次的领导参与较高层次的领导决策也体现了群体参与决策的特点。三、群体决策的择案规则选定最终决策择案规则：就是决策群体方案的程序和方法。选定最终决策择案规则：就是决策群体方案的程序和方法。（一）一票否决（即全体一致原则）1、特征：2、缺点：3、适用范围：应用不广泛，如联合国安理会在形成决议时。（二）多数原则1、最普通的形式是“简单多数方法”（相对多数：所得票数没有超过总票数的一半；绝对多数：则超过）2、如要以“绝对多数”通过方案就必须对具体的比例作出明确的规定。（三）孔多塞标准（"两两对比法"或"成对表决法"，由法国数学家孔多塞提出）（四）博尔达计数（"偏好次序表决法"）1、定义：首先给每个备选方案按照偏好次序依次排列打分，然后计算各个方案的总分，分数最高者胜出。称为"偏好次序表决法"，即先由各成员对备选方案标明其偏好，然后由群体运用加权计算法排出各方案的优劣顺序，并作出最后的选择。2、表示群体成员偏好的形式有两种：偏好程度；偏好顺序（这种方法由法国数学家博尔达，称为博尔达程序或博尔达计数）（五）赞成投票制（同意表决法，布拉姆斯和菲什伯恩于1982年提出）：通过忽视各成员偏好次序的具体信息而获得了群体偏好次序的综合信息，因此能对群体意见作出敏感反应，从而有效地避免了自相矛盾的出现。（六）淘汰投票制（"否定表决法"，使用极普遍）（七）正负表决法1、每一个备选方案的正负之和就是净余票，净余正票最多者获得通过。2、作用：（八）等级决定原则1、最常见的办法是：先由群体成员对备选方案进行讨论，充分交流信息，然后在此基础上由其中的一个成员（通常是领导）负责最后拍板；2、还有一种极端化的“独裁制”方法，即由某个成员（独裁者）代表群体作出最终决策。

第六节决策思维一、经验思维与逻辑思维（一）

经验思维的特点在于经验的联想和经验的迁移。1、经验的联想：处理重复性的工作，是过去曾经处理过的；2、经验的迁移：挖掘了两类不同事物之间实质的相似，从某种意义上说，带有创造性思维的特点。三、创新思维（二）方法1、头脑风暴法：过去只用来形容精神病人毫无逻辑的胡言乱语，由美国学者奥斯本总结，应用于广告设计；“无批评”的原则是不能违背的。2、哥顿法：（1）由美国人哥顿于1964年发明。通过会议形式，只有主持人知道会议的目的和研究的问题是什么。（2）有两个基本观点：一是"变陌生为熟悉"，即运用熟悉的方法处理陌生的问题；二是"变熟悉为陌生"，即以陌生的方法处理熟悉的问题（后种方法已成为哥顿法的主流）。3、"零起点"方法：20世纪六七十年代首先在英美流行，一切从零开始；在政府部门用的代价很大。4、挑错法（“反头脑风暴法”）：（1）美国政策学家詹尼斯这20世纪70年代提出。领导者在每次会议上暗中委派一个人扮演“魔鬼”角色，"鸡蛋里挑骨头"。（2）目的：克服群体压力所引起的从众效应。第三章组织第一节组织概述二、组织的类型（一）社会生活中的多种组织类型1、根据组织的性质和目的的不同：企业组织、政府组织、政党组织；2、根据活动内容和功能的不同：政治组织、经济组织、军事组织、文化组织和社会组织；3、根据组织活动领域和目标不同：公共组织和非公共组织；4、根据权利配置方式的不同：集权组织和分权组织；5、根据管理事项和复杂程度的不同：综合性组织和专门性组织；6、根据功能和职责的不同：权力组织、执行组织和监督组织。（二）管理学中，根据组织的目标和组织是否由人为设计，通常是划分组织类型的两大标准2、根据人为设定还是自发形成对于组织的分类（1）正式组织A、具有专业分工；B、具有明确的科层；C、具有法定的权威；D、具有统一的制度性规范；E、组织形态相对稳定；F、职位承担者可以替代；G、内部正式交换关系的存在。（2）非正式组织A、非正式组织的形成基于特定的需要；B、没有明确的组织目标；C、组织成员自发形成的；D、没有明确或成文的制度和规则；F、具有三种基本存在形式，水平集团、垂直集团、混合集团；G、非正式组织对于正式组织的功能具有两面性。H、内部正式交换关系的存在。A、正功能：a、b、创造一种和谐的人际关系，形成有利于组织成员协作的关系和氛围；c、有利于组织成员之间的沟通，从而有利于管理目标的实现；e、可以为管理者在执行特殊管理任务时提供制度外的途径。B、负功能：第二节组织设计一、组织设计的含义3、组织设计应考虑的影响因素（1）组织环境：（2）组织战略：A、不同的组织战略要求有不同的组织任务和职能，这就会影响组织的职能、职位、职权以及规范制度的设计。B、组织战略的变化和调整，会影响组织的工作重点以及各职能部门和职位在组织中的重要性的变化，由此引起组织部门和职位以及相互关系的调整。（3）技术:技术既包括组织活动的能力和方式，也包括组织管理的能力和方式.（4）组织发展的阶段：1、创业阶段：组织的规模比较小，任务和职能比较简单，决策主要由高层管理者亲自进行，组织结构不正规，组织协调要求低，组织内部的信息沟通主要以非正式方式进行。组织设计要求比较简单。2、职能扩展和分权阶段：组织的职能逐渐复杂多样化，大量的决策由中低层管理者进行，组织结构逐步专业化和正规化，不同职位和职能的协调要求增加，信息沟通需要专门的正式途经进行。为适应此变化，组织内部实行分权，这种分权造成了组织协调的复杂化和统一协调的高度要求，组织设计必须按此特点来进行。3、参谋激增阶段：组织职能的复杂多样化和组织的分权，使得组织职能、职位和权力关系趋于复杂，单纯的高层管理者的协调变得十分困难，于是提出了增加参谋人员，以参与决策和强化协调管理，这就产生了组织结构和权力运行路线和方式的新变化，产生了统一命令的困难，从而对组织设计提出了新的要求。4、协调和规范阶段：组织的管理者针对组织的复杂问题，会提出来新的权力结构和运行方式的要求，从而使得人们根据统一协调和规范的要求，对组织进行再设计。二、管理设计的内容1、含义：3、组织职能设计的任务：Ａ、按管理的层次划分：按每个管理层次划分；也可按照高、中、基层划分。B、按业务性质划分。C、按工作性质划分：专业性职能；综合性职能；服务支持性职能。D、按组织活动和管理的不同作用划分：计划；决策；组织；领导；监督；控制。E、按照是否具有决策领导指挥权划分：领导指挥职能；参谋咨询职能。3、组织职位设计的基本任务要求：（1）组织职位应有明确的任务和职责：（2）组织职位应有合理的广度和深度：（3）组织职位应有特定的规范：总体上构成了组织的制度和工作条例。4、组织职位设计的方法：（1）职位的分类设计：（2）职位广度扩大设计：（3）职位深度拓进设计：给职位承担者一定权力，同时加入相应的责任。（4）职位的工作团体设计：3、组织职权设计遵循的原则：（1）确保命令统一的原则：（2）连续分级原则：（3）权职对称原则：（4）合理集权与分权的原则：（决策权）第四节组织文化二、组织文化的类型4、从民族文化和社会文化的角度（我国）：（1）美国式的组织文化，即以个人为中心的组织文化；（2）日本式的组织文化，即以团体为中心的组织文化；（3）欧洲式的组织文化，即以职守规则为中心的组织文化。有些学者对库克和赖弗特划分的评价：提出了详细和丰富的组织文化类型；最大缺陷是分类的标准不统一和不明确。有些学者对库克和赖弗特划分的评价：提出了详细和丰富的组织文化类型；最大缺陷是分类的标准不统一和不明确。1、人文关怀型的组织文化。（1）重现组织中的个人；（2）个人作用的发挥，是组织活力和运作的动力。2、高度归属型的组织文化。（重视组织的集体性）3、相互同意型的组织文化。（组织内部的和谐是这一组织文化的核心价值）4、传统习惯型的组织文化。（1）强调组织传统和习惯，重视组织成员的资历、组织等级制和命令制；（2）扼杀创新精神和组织对环境的适应性；（3）年轻组织成员的成绩得不到肯定，理想不得实现。5、依赖型的组织文化。（1）主张权力的高度集中，强调权力执掌者对被管理者的无限责任；（2）两类组织成员：主导者—管理角色，依赖者—低能人；（3）具有家长制文化伦理特色。6、规避型的组织文化。（活动成就和效率丧失殆尽）（1）惩罚是基本的管理方式；（2）不犯错误即为尽责（消极的避免）。7、反对型的组织文化。（1）反对和挑剔意见被视为具有最重要的价值；（2）充满反对和批评意见，极其缺乏建设性精神和积极建议；（3）组织可能处于停滞状态，管理者和其他成员陷于无所适从的境地。8、权力取向型的组织文化。（1）不重视组织成员的意见和对组织事务的参与，而强调和重视管理者的权力和权威；（2）权力本位和官本位。9、内部竞争型的组织文化。（1）组织成员之间的竞争的结果，作为评价和衡量组织成员存在和活动价值的标准；（2）极端状态下组织成员处于紧张状态，组织整体的破坏，组织成员的庸俗化。10、力求至善型的组织文化（1）对组织的目标、任务要求很高；（2）对组织成员的素质能力、行为规范和职责履行的要求和控制非常严格；（3）长期感到疲惫不堪。（失败）11、成就取向型的组织文化。（1）以组织成员的工作成就作为激励成员行为和评价成员素质能力的标准；（2）工作绩效是关注的中心；（3）效率高，但缺乏人文关怀，向心力下降。12、自我实现型的组织文化。（1）（2）鼓励创新，给个人发展和存在创造特定的空间；第四章领导第一节领导与领导者一、领导职能1、约翰.科特：领导一词在日常生活中有两种截然不同的定义。（1）有时，指的是具有助于引导和动员人们的行为和（或）思想的过程。（2）有时，指的是处于正式领导职位的一群人。2、约翰.纽斯特罗姆和基斯.戴维斯：领导是影响和支持其他人为了达到目标而富有热情地工作的过程。该定义中三个主要成分：（1）影响和支持；（2）自愿的努力；（3）实现目标。3、哈罗德.孔茨和海因茨.韦里克：我们把领导定义为影响力，这是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。4、斯蒂芬.罗宾斯：我们把领导定义为一种影响一个群体实现目标的能力。1、权力；2、对人的认识和理解；3、与组织和群体成员的联系；4、领导的风格、作风以及营造出来的组织、群体氛围。二、权力的构成1—3条属于职务权力范畴，4和5属于个人权力范畴。1、合法权。或称法定权、制度权，由职位获得。2、惩罚权。由合法权派生。3、奖励权。4、模范权。5、专长权。业务能力强；能任胜领导工作。三、领导者素质领导素质理论是探讨领导者素质与领导绩效之间的相关性，其科学价值在于对实践的指导作用。第一，领导者素质是培养和考察领导者的依据。第二，领导者素质是领导者自身为之努力的方向。领导素质理论是探讨领导者素质与领导绩效之间的相关性，其科学价值在于对实践的指导作用。第一，领导者素质是培养和考察领导者的依据。第二，领导者素质是领导者自身为之努力的方向。1、法约尔的管理者素质理论。20世纪初提出来管理者应具备六方面的素质理论研究家强调德、智、体、一般修养和专门知识，而实践者强调经验，法约尔把二者结合了起来。：理论研究家强调德、智、体、一般修养和专门知识，而实践者强调经验，法约尔把二者结合了起来。（1）身体素质；（2）精神素质；（3）道德素质；（4）一般修养；（5）专门知识；（6）经验。2、斯托梯尔（美）的领导素质理论。（1）整理了1940—1947年有关领导者特质的120篇文献，发现有的领导特质与领导有效性有关，如：智力，毅力，自信，主动精神，关心下级人员的需要，勇于于承担责任，占据支配和控制地位（有知名度和社会地位）。（2）1974年，对于50年代—70年代的163篇文献进行分析，发现除上述特质外，还有：①一些特质不能忽视：面对象复杂的情况善于应变，注意外部环境的动向，有雄心，渴望取得成功，果断，善于与人共事，当机立断，忠诚可靠，充满活力，能承受压力，等。②还有一些技巧：聪明灵活，观点清楚，有创新意识，有实际手段，口才流利，明确团体目标与任务，有组织能力，有说服力，容易相处，等。3、吉赛利（美）的素质理论。1971年《管理才能探索》认为，有八种素质特征和五种激励特征同能否成为有效的领导者有关。（1）八种素质特征：①才智，语言和言辞方面的才能；②首创精神，开拓新方向，创新的愿望；③督察能力；④指导别人的能力；⑤自信心，自我评价较高；⑥平易近人，能为下属所亲近；⑦决断能力；⑧男性或女性：成熟程度。（2）五种激励特征：①对工作稳定的需求；②对金钱奖励的需求；③对指挥别人的权力的需求；④对自我实现的需求；⑤对事业成就的需求；第二节人性假设和领导理论一、人性假设理论1、理性经济人假设（古典经济学与古典管理学关于人性的假设，与X理论有很大相同之处）（1）人是由经济诱因引发工作动机的，其目的是获得最大的经济利益；（2）人们在组织的操纵、激励和控制之下被动地工作；（3）人以理性方式行事（精打细算）；（4）人的情感是非理性的，会影响人们对经济效益的合理追求，组织须设法控制人的感情。2、社会人假设（人际关系学派梅奥的观点）（1）人的主要工作动机是社会需要，人们通过与同事之间的工作关系可获得基本的认同感；（2）分工的原则和工作合理化原则使工作变得单调而毫无意义，因此，须从工作的社会环境中寻求工作的意义；（3）非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力；（4）人们最期望获得领导对他们成绩的承认并满足他们的社会需要。3、自我实现人假设（马斯洛等提出的，阿吉里斯所谓的个性成熟的人和麦格雷戈的Y理论中的人，都是自我实现的人）（1）人的需要有低级和高级的区别，人的最终目的是满足自我实现的需要；（2）人们能够自我激励和自我控制，外来激励和控制会对人产生某种威胁，造成不良后果；（3）人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能够更好地适应环境；（4）个人的自我实现与组织目标并不冲突，而是一致的，在适当的条件下，人们会自动地调整自己的目标，使之与组织目标相配合。4、复杂人假设（沙因提出）（1）每个人都有不同的需求和不同的能力；（2）一个人可以在组织中获得新的动机，因此，每个人在组织中表现的动机模式是他原来的动机与组织经验交互作用的结果；（3）一个人是否感到心满意足、肯为组织尽力，取决于他本人的动机构造，他同组织之间的相互关系，工作的性质，他本人的工作能力和技术水平，动机的强弱以及同事间的关系情况；（4）人们依据自己的动机、能力及工作性质等方面情况，对不同的管理方式有不同的反应。二．领导作为和领导风格理论1、1964后，美国罗伯特.布莱克和简.穆顿设计了一个巧妙的管理方格图（注：见复习指南），用对人的关心度和对生产的关心度的坐标组合方式来描述领导方式的差异。2、类型：（1）1.1型，即贫乏型管理。对下属和工作都漠不关心，一般会导致失败。（2）1.9型，即俱乐部管理。支持和体谅下属，使下属心情舒畅。（3）9.1型，即任务型管理。强调生产任务、效率和目标，把人的因素的影响降到最低。（4）5.5型，即中庸型管理。对人的管理和对生产的关心程度能保持平衡，缺乏革新精神,下属的创造性发挥不够。（5）9.9型，即团队型管理。工作的完成是依靠愿意献身的员工，对组织的宗旨具有共同利害关系而形成相互依存、互相信任和尊敬。1、根据领导者控制或影响被领导者的方式：（1）专制型领导：能达到目标，但成员无责任感，士气低落。（2）民主型领导：工作效率最高，不仅可实现目标，而且成员间的关系融洽，主动、有创造性。（3）自由放任型领导：效率最低，只能达到组织成员的社交目的，不能完成工作目标。2、但是，采取何种领导风格，往往也与其他情境要素有关，要具体分析。1、利克特认为，在所有的管理工作中，对人的领导是最重要的中心工作，其他工作取决于这一点。2、四种领导体制专权独裁式、开明专制式和协商式三种领导方式，是权力主义领导方式。专权独裁式、开明专制式和协商式三种领导方式，是权力主义领导方式。（1）“专权独裁式”。（传统式，以工作为中心）①权力集中在最高级，决策由高级管理层作出。②以命令、威胁、强制形式推行。③下级在恐怖、威胁的状态中工作。④上下级之间缺乏信息交流与信任。⑤易形成与正式组织对立的非正式组织。（2）“开明专制式”。①权力集中于最高，下级也有部分；决策由最高层作出，下级也有部分。②上级较谦和，下级还有恐怖警戒心理（类似主仆关系的信任）。③交往在上级屈尊和下级畏缩的气氛中进行。④领导者采用奖励惩罚的方式进行激励和控制。⑤非正式组织不一定反对组织目标。（3）“协商式”。①最高层有重要问题决策权，次要问题决策权在下级。②也实行某种程度的参与制定计划。③上下级有相当信任程度和双向信息沟通。④非正式组织有时表示支持，有时则轻微反抗。（4）“参与式”。注重人际关系，以人为中心，本质上是民主主义领导方式。特征：①领导过程：上下级互信，可无拘无束地交流意见，讨论问题。②激励过程：通过参与管理，广泛调动下属积极性。③交流沟通过程：上下左右信息畅通无歪曲。④相互作用过程：上下级对各部门的目标、方法和活动都能公开、公平地起作用。⑤决策过程：各级组织采用集体决策方式。⑥目标设置过程：鼓励集体参与目标设置，目标要高标准，切合实际。⑦控制过程：控制渗透在各个角落，下属关心有关信息，主要实行自我控制。⑧绩效目标：组织有高标准的目标，并为各级管理者所积极追求。三、领导权变理论该理论于20世纪六七十年代逐渐形成，又称情境理论。该理论认为，领导是一个动态过程，领导绩效有赖于领导者的因素、被领导者的因素、情境的因素交互作用，公式：领导=f（领导者，被领导，情境）。该理论又认为，人性是复杂的，在不同的阶段和不同的环境中显示出不同的人性。决定领导绩效的条件共八个：工作的结构化程度；领导者的职位权力；下属角色的清晰度；群体规范；信息的可获得性；领导者—下属关系的质量；下属对领导决策的认可度；下属的工作士气；1、该理论常作为领导培训下属的主要手段和方式；该理论重视下属，认为正确的领导风格必须根据下属的成熟度来确定。2、该理论有三个方面（略去图，见复习指南）：（1）下属的成熟度下属的成熟度：是一个权变变量，即个人完成某一具体任务的能力和意愿的程度。下属的成熟度：是一个权变变量，即个人完成某一具体任务的能力和意愿的程度。①M1:下属不能胜任工作也不愿工作；②M2:下属没工作能力但积极性较高；③M3:下属有工作能力但不愿工作；④M4:下属有工作能力愿意工作。（2）领导的风格。使用的两个领导维度与菲德勒领导理论相同，即任务取向和关系取向，但创新处是：每一维度都有高有低；四种领导风格：①指示型（S1，高任务低关系）②推销型（S2，高任务高关系）③参与型（S3，高关系低任务）④授予型（S4，低关系低任务）（3）领导者根据下属成熟度来选择适当的领导风格。①下属处于第一阶段，领导者采取指示型。②下属处于第二阶段，领导者采取推销型。③下属处于第三阶段，领导者采取参与型。④下属处于第四阶段，领导者采取授权型。（豪斯）1、理论来源：（1）在俄亥俄州立大学的领导方式理论的基础上提出来的；（2）从激励中的期望理论吸取了重要成果。2、该理论的两个要点：目标；途径。3、按此理论，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属将这种行为视为获得满足的即时源泉还是作为未来获得满足的手段。领导者行为的激励作用：（1）它使下属的需要满足与有效的工作绩效结合起来；（2）它提供了有效的工作绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。4、豪斯认为高关系与高任务的组合不一定是最有效的领导方式，还应补充环境因素，存在四种领导方式：（1）指导型：领导者发布指示，明确告诉下属该做什么、怎么做，决策完全由领导作出，下属不参与。（2）支持型：领导者很友善，关注下属，但不太注意怎样通过工作使下属满意。（3）参与型：领导者与下属共同磋商问题，征求下属意见，认真考虑和接受下属意见。（4）成就型：领导者向下属提出挑战性目标，希望下属最大限度地发挥潜力。5、豪斯认为领导者是弹性灵活的，两类情境或权变变量：（1）环境的权变因素：任务结构、正式权力系统、工作群体、非正式组织。（2）下属的权变因素：领悟能力、教育程度、对成就的需要、对独立的需求、对命运的看法。6、七种假设：（1）环境与领导行为不适应，或领导者行为与下属特点不适应，则领导效果不好。（2）下属的工作规定不够明确时，领导者应明确工作目标和对职工进行训练，增加实现目标的期望可能性。（3）下属的工作规定很明确时，领导者应放弃命令主义，考虑下属的需要。（4）组织中的正式权力关系越明确，越官僚化，领导者应表现出支持性行为，降低指导型行为。（5）工作群体内部存在激励冲突时，指导型领导会更好。（6）相信自己可以掌握命运的下属对参与型领导更为满意；相信自己不能掌握命运的下属对指导型领导更为满意。（7）当任务结构不清时，成就取向型领导将会提高下属的期待水平，使下属坚信努力必然会带来成功的绩效。（史蒂文.克尔和约翰.杰迈尔）1、该理论将环境变量分为替代因素和抵消因素：（1）替代因素：使领导的行为变得多余或不必要。（不需领导）（2）抵消因素：阻碍领导行为发生作用或使领导行为无效的特点。（不能领导）2、该理论认为，下属、任务和组织的多种特点都可能成为领导行为的替代和抵消因素。（1）就下属的特点而言，如果下属有丰富的经验，几乎没必要加以指导。（2）就任务的特点而言，简单重复性任务或任务本身能反馈自动完成时，无需指导或提供信息。（3）就组织的特点而言，有详细的规章制度，过多的指导就没必要。①规章政策可视为替代因素：支持型的另一替代因素是工作有较强凝聚力。②规章政策也可视为抵消因素，领导与下属地域分散时，支持和指令型就会削弱。第三节沟通一、沟通的特点和功能1、控制：控制组织成员的行为。2、激励：（1）明确他们做什么，如何来做，没达到标准时应如何改进；（2）在实现组织目标过程中的持续反馈以及对理想行为的强化都有激励作用。3、情绪表达：成员表达自己的满足感和挫折感。4、信息：为个体和群体提供决策所需的信息。二、沟通过程与流向（１）沟通信息源；（２）编码；（３）信息；（４）通道；（５）解码；（６）接受者；（７）反馈。三、沟通网络（信息流动的渠道）五种形态的图略去，详见复习指南。（1）这是一个平行网络，居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则可分别于两端的人沟通信息。（控制型结构）（2）在一个组织系统中，相当于一个纵向沟通网络。（1）可看作是链式沟通的一个封闭式控制结构。（2）组织的集中化程度和领导者的预测程度都低；信息流动通道不多，组织成员有比较一致的满意度，组织士气高昂。（3）若需组织中创造出一种高昂的士气，来实现组织目标，它是一种有效的方式。（1）纵向沟通网络：参谋（咨询机构）→组织领导→下级主管人员或一般成员。（2）优点：集中化程度高，解决问题速度快，领导人员预测程度高。（3）不足：易导致信息扭曲或失真，影响组织成员的士气，阻碍组织提高工作效率。（4）适用范围：领导者工作中，需有人协助筛选信息，提供决策依据，同时又要对组织实行有效控制的情况。（1）属控制型沟通网络，相当于一个主管部门直接管理几个部门的权威控制系统。（2）优点：集中化程度较高，解决问题速度快，领导人的预测程度高。（3）缺点：沟通通道少，组织成员的满意度低，士气可能低落。（4）适用范围：若组织接受攻关任务，采用此。（1）开放式的网络系统，集中化程度及主管领导的预测程度均很低。（2）优点：由于沟通通道多，组织成员的平均满意程度高且差异小，士气高昂，合作气氛浓厚。（3）缺点：容易造成混乱，有时也会影响到效率。四、善于倾听（美国学者基思.戴维斯和约翰.纽斯特龙）（1）自己不再讲话。（2）让谈话者无拘束。（3）向讲话者显示你是要倾听他的讲话。（4）克服心不在焉现象。（5）以设身处地的同情态度对待谈话者。（6）要有耐心。（7）不要发火。（8）与人争辨或批评他人时要平和宽容。（9）提出问题。（10）自己不再讲话。对积极听众态度的三点建议：一是把听、说看得同样重要；二是认识到善听助于节省时间和精力；三是懂得认真听别人重要且值得。对积极听众态度的三点建议：一是把听、说看得同样重要；二是认识到善听助于节省时间和精力；三是懂得认真听别人重要且值得。第四节激励领导在管理中处于核心地位，激励是领导的重要职能。二、需要理论生理需要和安全需要是低层次的，从外部使人得到满足；社会需要、尊重需要和自我实现需要是高层次的，从内部使人得到满足。生理需要和安全需要是低层次的，从外部使人得到满足；社会需要、尊重需要和自我实现需要是高层次的，从内部使人得到满足。（1）生理需要：饥饿、干渴、栖息、性等。（2）安全需要：保护自己免受生理和心理伤害的需要。（3）社会需要：爱、归属、接纳和友谊。（4）尊重需要：①内部尊重因素：自尊、自重、成就。②外部尊重因素：地位、认可、关注。（5）自我实现需要：一个人追求一个人能力极限的内驱力。（1）正面：简单明了，易理解，符合人类自身的认识规律。（2）负面：①有人认为，人的需要不一定就像理论描述的那样规范。②有人认为，人的需要是复杂的，不会出现如此明显的阶梯层次。③该理论缺乏实证的基础。（1）保健因素：①指那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司政策、工资水平、工作环境、人际关系等。②是同工作环境和工作条件相关的因素，这类因素若处理不当或需要得不到满足，就会引起不满，但即使处理得当，也不能引起激励作用，这类因素带有明显的预防性质。（2）激励因素：①能促使人们产生工作满意感的一类因素。②要强调成就的认可，工作本身、责任和晋升，这些因素是内部奖励。③主要包括：A、工作表现机会和工作带来的愉快。B、工作上的成就感。C、由于良好的工作成绩而得到的奖励。D、对未来发展的期望。E、职务上的责任感。④激励因素通常同工作内容紧密联系在一起，这类因素的改善和需求的满足，能够产生较大程度的激励。（1）该理论应用于分析“白领”阶层较为有效，是分析知识阶层需要的理论。（2）批评：①有人认为，它忽视了环境因素，特别是人际关系对激励的作用。②（1）成就需要：达到目的、追求卓越、争取成功的需要。（2）权力需要：影响或控制他人，但不希受他人控制的欲望。（3）合群需要：建立友好和亲密的人际关系的愿望。（1）具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能获得工作反馈和适度性的冒险性的环境。（2）具有高成就需要的人不一定是优秀的管理者，尤其在大组织中。（3）合群和权力需要与管理者的成功有密切关系，最优秀的管理者有高权力需要和低合群需要。三、激励理论研究的主要问题：如何开展激励工作，如何选择正确的激励方法（三大理论）。研究的主要问题：如何开展激励工作，如何选择正确的激励方法（三大理论）。1、该理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度，以及这种期望对行为者的吸引。因此，弗罗姆指出：激励乃是个人寄托在一个目标的预期价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。即：激励力=效价×期望值。公式中：（1）激励力：一个人受到激励的强度；（2）效价：这个人对某种成果的偏好程度；（3）期望值：通过特定的活动导致预期成果的概率，是个人的一种主观估计。2、3、期望理论注重于三种关系：（1）努力—绩效关系；（2）绩效—奖励关系；（3）奖励—个人目标关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。4、（1）该理论的关键：了解个人目标以及努力与绩效、绩效与奖励、奖励与个人目标之间的关系。(2)作为一个权变模型，该理论认为，领导者根据下属的不同需要和期望给予激励，不存在一种普遍的原则能够解释所有人的激励机制。（差别化奖励）该理论主要研究报酬对人们工作积极性的影响。该理论主要研究报酬对人们工作积极性的影响。1、该理论认为，激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平，也就是个人主观地将他的投入（努力、经济、教育等因素）同别人的投入相比较来评价是否得到公平或公正的报酬。具体说，员工首先思考自己收入与付出的比率，然后与他人的收入与付出比率进行比较，若感到自己的比率与他人的比率相同，则为公平状态，否则就产生不公平感，这种不公平感出现以后，员工会通过一些手段和方法进行纠正。2、该理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对量，还关心自己的报酬与他人的报酬的关系，即相对量。3、4、员工所选择的参照物是公平理论中的一个重要变量。员工可选择四种参照物：（1）自我—内部：员工在当前组织中不同职位上的经验。（2）自我—外部：员工在当前组织以外的职位或情境的经验。（3）别人—内部：员工所在组织中的其他人或群体。（4）别人—外部：员工所在组织之外的其他人或群体。5、基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下六种选择中的一种：（1）改变自己的投入。（2）改变自己的产出。（3）改变自我认知。（4）改变对其他人的看法。（5）选择另一个不同的参照对象。（6）离开工作场所或组织。（行为修正理论，哈佛的斯金纳提出）1、该理论认为，人的行为是其所获刺激的函数，通过对取得成绩的人加以赞扬，对成绩差的人加以惩罚，使人们受到激励，这是简单的却是有用的激励方法，因此，管理人员可以通过强化手段，营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围，以使组织成员的行为符合组织的目标。2、强化分为两种类型：（1）正强化：要注意方法：A、强化的方式保持间断性。B、强化的时间和数量也不固定。C、不定期、不定量地实行强化。（2）负强化：①方法：物质惩罚；精神处分；不进行或忽视正强化，也是负强化可用的方法。②注意：A、负强化要维持连续性。B、应把重点放在强化上，而不是惩罚上。第五章控制计划、决策：明确目标和确定目标的实现途径；组织：将人、财、物按目标和计划的要求配置；控制：搜集、整理信息，排除干扰和障碍，确定组织朝着预定的目标行动。计划、决策：明确目标和确定目标的实现途径；组织：将人、财、物按目标和计划的要求配置；控制：搜集、整理信息，排除干扰和障碍，确定组织朝着预定的目标行动。第一节控制概述一、控制的含义1、含义：是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织目标以及为此拟定的计划得以顺利实现的管理活动。2、理解控制的含义需掌握以下四点：（1）控制是组织的一项重要管理活动。（2）控制是一个检验计划执行成效和计划正确性的过程。（3）控制要遵循一套科学的程序。控制活动包括三个基本步骤：拟定标准；衡量成效；纠正偏差。（4）控制具有明确的目标，即保证组织目标的实现。具体目标：①防止偏差的产生和扩大。②增强组织适应环境的能力。③处理组织内部的复杂局面。④降低成本，节约资源。1、“维持现计划”：即在变化的环境中，通过控制工作，随时将计划的执行结果与标准相比较，一旦发生偏差，就要及时采取纠正措施，以保证系统原来的状态，实现组织的目标。2、“打破现计划”：即在某些情况下，组织环境的变化会对组织提出新的要求，这时主管人员对现状不满，要改革创新，要开拓新局面。通过确定新的目标和控制标准，引导系统状态，使之变化到一种新的更合理、更先进的预期状态。要打破现计划，解决慢性问题，是需要一段时间的，这段活动时间就是“要打破现计划，解决慢性问题，是需要一段时间的，这段活动时间就是“实现管理突破过程”。1、论证必要性。即“打破现计划”的必要性→从经济、技术角度。2、组织落实。组建突破小组，拟进行问题诊断。3、问题诊断与治疗。4、克服阻力，落实诊治方案。5、在新的水平上控制。二、控制的基本条件、特征及功能1、基本条件：（1）必须确定标准。标准从目的而来，并具有