团队建设与合作

团队建设与合作

徐兴林

2009

下個秋天，當你見到雁群為過冬而朝南方，沿途以Ｖ字隊形飛行時，您也許已想到某種科學論點已經可以說明牠們為什麼如此飛。

沒有一隻野雁會升得太高，如果它只用自己的翅膀飛行(雁行理論)

PSK-QSC,CellOperationWorkingTeamPSK-QSC,CellOperationWorkingTeam野雁每年要飛行好幾萬英里，光是一天內就可以飛越好幾百英里的距離，真是人世間的一大奇觀，而牠們就靠隨時不斷的互相鼓舞來達到目的地。野雁的叫聲不但熱情十足，而且足以給人精神鼓舞…..。啟示與擁有相同目標的人同行，能更快速，更容易地到達目的地，因為彼此之間能互相推動。當每一隻雁鳥展翅拍打時，造成其他的雁鳥立刻跟進，整個鳥群抬升。借著Ｖ字隊形，整個雁群比每隻雁鳥單飛時，至少增加了七十一個百分比的飛行距離。過去我們的工作方式好比一隻隻單飛的雁…,分工較多而合作較少…萬物之靈的我們,只要同心協力必定也有提昇71%生產力的潛能…以合作取代獨力競爭,一起創造整體的工作價值…1啟示如果我們擁用像野雁一樣的感覺，我們會留在隊裡，跟那些與我們走同一條路，同時又在前面領路的人在一起。願意接受他人的協助，也願意協助他人。…是团队

成功與否的必要條件…因此,每個Cell的成員除了本身的專長,還必須努力去學習別人會的

技能,扮演多能/知能的角色,才能與隊友同心協力,互助合作…當一隻野雁脫隊時，他立刻感到獨自飛行時遲緩、拖拉與吃力，所以很快又回到隊形中，繼續利用前一隻鳥所造成的浮力。2啟示輪流從事繁重的工作是合理的，輪流擔任與共享領導權是必要及明智的,對人或對南飛的野雁都一樣。

Team

的Leader並不是固定不變的…,因此,每個Team的成員都必須準備好有一天擔任Leader的職務…我們期待人人將工作的價值觀予以提昇,勿為生活而工作,要為工作

而生活…成為充實,快樂,生活充滿意義的知識工作者…當領隊的野雁疲倦了，它會輪流退到側翼，另一隻野雁則接替飛在隊形的最前端。

3啟示如果我們擁有野雁的感覺，我們將像牠們一樣互相扶持。我們必須確定的是從我們背後傳來的是鼓勵的聲音，而不是噓聲…。

批評讓我們調整步伐…,鼓勵更能讓大家往前邁進…

Cell的成員們一定要彼此鼓勵加油…,主管/老闆們也是…!!飛行在後的野雁會利用叫聲鼓勵前面的同伴來保持整體的速度,繼續前進…。

當我們在後面叫喊時，傳達什麼樣的訊息?4啟示如果我們與雁鳥一樣聰明的話，我們必定也知相互扶持，不論在困難的時刻或在平順的時候…。當有一隻雁生病或受傷時，其他兩隻會由隊伍飛下來協助保護牠,直到牠康復或死亡為止…，然後牠們自己組成隊伍開始飛行,努力去追趕上原來的

雁群…。當有人工作不熟練時,大家幫助他…當有人生病請假時,大家罩他…廣佈善緣,廣植善因,必可廣結善果…5TogetherEveryonetoAchieveMoreTEAM团队由两个或两个以上的人组成，通过彼此协调各自的活动来最终实现共同的目标

团队力学问题为什么人多力量却不一定

团队人数关系团队产出1=11+1》=21+1+1》+3（交响乐）团队人数关系团队产出1=11+1=1（1/2）1+1+1=0从理性的角度来看团队合作的困境CDC﹩7﹩10﹩7﹩2D﹩2﹩4﹩10﹩4C是集体理性化的选择（双赢）D是个性理性选择（结果最大化）无数次的选择的话，最好的选择就是重复上一次对方的内容，（争锋相对）原因：不易被人欺不合作对双方都没有好处，被人容易发现。你是个善良的人从社会两难的角度来看团队合作的困境

5人一组，每个人投10元到集体帐户中，集体帐户都增倍。1、全投；2、不全投；3、全不投两组：一组讨论，讨论组愿意贡献70%，合作好处最大。一组不讨论，不愿意贡献，怕吃亏

为什么要组建团队？同伴激励作用，将个人最闪光的一面发挥出来。完成单人无法胜任的工作集思广益，倾听多方观点。决策更客观准确，更少偏差。团队绩效优于个人绩效。团队的组成方式非常灵活决策因果使成员变得更有信心团队成员之间关系好不愿意说

团队构成的五个要素团队与群体的区别明确的领导人与组织一致中性/有时消极个人负责制随机的或不同的个人产品分担领导人可自己产生积极个人+相互负责相互补充的集体产品领导目标协作责任技能结果群体团队图1—1团队的存在价值企业长期赢利与可持续发展团队的实践团队目标实现顾客满意实践创新驱动驱动驱动在1990年47%的美国大公司中有各种形式的团队，并且在这些组织中有50%的员工至少隶属于某一个工作团队。因团队的存在，使得企业所提供的优质产品和服务赢得了顾客的完全满意，提高了组织的绩效，帮助组织获得了长期的赢利与可持续发展。团队的存在价值

图1—2通过团队解决问题企业中需要解决的问题外部顾问竞争对手管理层工作团队解决新问题制定新决策产生新知识提高顾客满意度专门项目专家客户信息交流与共享团队最大的优势在于能充分发挥集体思维的创造性，我们在工作中的大多数想法来源于团队成员间彼此交流影响的过程。通过集思广义，来寻求解决问题的最佳方案。团队的作用1．相互依赖与协同每个成员都必须依靠他人来获得信息、资源以及相互的支持，每个人都依靠与其他人合作才能完成预定的工作目标。团队的相互依赖性体现在角色依赖、目标依赖和成果依赖几个方面。2．角色定位与责任分担是指每个团队成员在团队中都担当不同的角色，承担相应的责任，发挥各自的作用。每个团队成员必须具有完成他们自己工作的核心专长与技能。3．信息沟通与知识共享团队是典型的知识信息共享平台。每个成员必须通过分享信息和资源来协调他们的各项活动，每个成员有责任以一种适宜的方式向其他成员提供信息。团队是创建学习型组织的一种有效方式。4.自我管理工作与业务流程团队的工作都会涉及到两个方面：一是指要完成什么，即工作“任务”；二是指如何完成，即“工作流程”。团队所采用的工具——可以用来帮助处理“做什么”与“如何做”两方面的问题。团队的四大关键特征

团队的特征相互依赖与协同信息沟通与知识共享自我管理工作和内部流程团队成员角色定位与责任承担团队成员团队成员团队成员团队发展的4个阶段高高低低↑↑

TERMINATION

高产期

高效

稳定期

相互融合

动荡期

产生不满

成立期

相互了解TDS5TDS4TDS3TDS2TDS1效率士气高低灵活性

灵活使用不同领导型态的能力指导行为指导行为就是领导者告诉下属做什么，何时做以及如何做明确界定领导者与部属的角色密切关注部属的行为表现指导行为主要是计划Structure组织Organize教导Teach督导Supervise支持行为支持行为就是领导者采取双向沟通倾听，提供支持和鼓励让部属参与决策的制定过程鼓励并促成部属独立自主地解决问题支持行为主要是鼓励Encourage倾听Listen询问Ask解释Explain四种领导型态高↑低→高支持教练指令授权S1S4S3S2高支持

低指导

行为高支持

高指导

行为低支持

低指导

行为低支持

高指导

行为领导者的行为在四种领导型态中，领导者都要明确所期望的结果并设定目标观察和监督任务的进展情况给予反馈领导者的行为四种领导型态的差异领导者给予的指导多寡不同领导者给予的支持多寡不同员工参与决策的程度不同制定决策的型态型态3—支持型用我们一起谈谈，我们一起决定型态2—教练型用我们一起谈谈，领导者做决定型态4—授权型用你来决定型态1—指令型用我来决定领导型态的辨别要点是单向沟通还是双向沟通是领导做决定，员工做决定还是共同做决定？领导者有三种选择督导适当Match督导过度Oversupervise督导不足Undersupervise督导过度时员工的反应？

对工作会造成什么影响？督导不足时员工的反应？对工作会造成什么影响？督导过度时员工的反应参与的意愿降低/产生惰性受挫感郁闷/烦躁/产生逆反心理产生怨气主动性降低/不能发挥创造力独立工作的意愿低工作质量低/质量差督导不足时员工的反应迷惑不解/无所适从产生怨气/郁闷没有主动性和积极性员工丧失信心工作效率低/进度慢任务无法完成造成工作失误/质量差第六节：建立伙伴关系/约定领导型态与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型态达成共识建立伙伴关系/约定领导型态将情境领导II模式教给下属说明主要责任范围设立SMART目标

S—具体SpecificM—积极性MotivatingA—适当AttainableR—相关性RelevantT—追溯性Trackable建立伙伴关系/约定领导型态4.就每个目标评估员工的发展阶段：讨论工作能力，找出需要的指导和训练；讨论工作意愿，找出需要的鼓励和支持5.讨论领导者前阶段所用的领导型态6.明确下阶段领导者将采用的领导型态和具体的实施计划，领导者将对员工的努力给予指导和支持7.采用双方同意的领导型态进行教练的本质教练式教

练努力成为团队管理者团队成员价值观的培养

团队成员常见的激励误区

团队成员激励方式

团队成员激励中需更正的观念

知识：与方针／战略的配合特定任务所需的团队成员特征团队的使命、目标与行为规范任务的排序正确的完成任务的模式正确的解决问题模式团队角色交往方式团队成员的特点技能适应性、灵活性对情境的认知彼此监督与绩效反馈自我反省与行动改进团队管理冲突解决相互协作沟通决策制定问题解决态度在团队中的角色定位共享价值观人际关系团队凝聚力彼此信任特定任务的团队协作态度集体主义团队协作的重要性团队成员的核心素质要求投诉处置改进业务知识能力-------20%客户投诉管理-------20%沟通能力-----------30%处置方法-----------20%心态/观念----------10%素质与能力结构及比重健康心态（内部）学习/反思逻辑思维心智价值观性格/品德人际关系处世态度04年二.二三事件团队成员的素质和能力结构

LIFO人生取向(Lifeorientation),意指:价值观+行为风格和谐型理性型行动型卓越型团队成员的风格取向缺点往往只不过是长处的适当表现罢了顺境与逆境的表现1.和谐型

价值观：显示和谐个人目标：被看作是一个让人欣赏和受欢迎的人．

基本取向：只有在我能先满足别人的需求和情感时，我才能期望得到奖励．

主要问题：如何创造和谐？如何维护形象？如何受欢迎？（别人看法、想法、一起做）团队成员的风格描述3.行动型

价值观：注重效率个人目标：被看作是一个主动与有能力的人．

基本取向：如果我要事情发生，我必须使他发生．

主要问题：对我们有何利益？由谁掌管？何时完成？（机会、效率、挑战）2.理性型

价值观：表现理性个人目标：被看作是一个客观而合理的人．

基本取向：必须维持我现有的一切，运用现有资源，谨慎有条理在过去基础上建立起来．

主要问题：是否有类似经验、成功是实例？．（替代方案、步骤性、程序化）4.卓越型

价值观：追求完美个人目标：被看作是一个有回应与有价值的人．

基本取向：如果是我认真负责，并证明我的价值，则我不必要求也会得到奖励．

主要问题：这件事的目的和价值？为谁而做？是否符合公益？（公益与适当性）不同类型的团队中包含着各不相同的团队成员。但是不论哪种类型的团队，其团队成员根据各自所具备的特点，所扮演的角色都可以分成以下四种：贡献者、协作者、挑战者、沟通者。这四种类型的团队成员，每一种都有其独特的作用。下面列出了他们各自的行为特性。许多组织已经开始使用这些列表，把特定团队成员的行为结合到他们的绩效考核表中。贡献者协助者挑战者沟通者团队成员的角色类型2.协助者帮助团队分析其工作是否与组织整体目标相一致。定期地提醒团队，是否需要重新制定目标和行动计划。帮助那些需要帮助的团队成员解决问题。尽管自己并不同意既定的目标和任务，也能努力工作，完成当前任务。不在背后议论团队其他成员，或向非团队成员发表不利于团队发展的言论。经常从事规定角色范围之外的工作，从而帮助团队实现目标。4.沟通者当团队成员之间发生冲突，或者某些成员工作不努力时，能参与问题的解决。利用幽默感和谈论轻松话题等方式活跃团队气氛。对团队其他成员的努力工作给予肯定和赞扬，虚心接受来自团队其他成员的意见反馈。表现出对团队工作的极大热情和紧迫感。帮助团队成员相互认识，了解各自可能贡献的技术和资源。向团队其他成员提供详细的、具体的和认为有所帮助的信息反馈。1.贡献者与团队其他成员无条件共享所有有用的信息和观点帮助团队分配好其时间和资源倡导团队设立高工作标准，并获取高水平的工作业绩完成所有团队作业及其他完成团队任务所必需的相关工作能够对所有行动承担相应责任在团队会议上向团队提供清晰的准确的和有价值的建议向团队其他成员提供技术培训，担当团队新成员的导师3.挑战者开诚布公表示其对团队工作的看法，公开向团队领导发表不同意见。经常对团队目标提出质疑。推动团队制订工作的高标准。经常在团队会议上深究问题的原因、解决方案以及其他相关的问题。鼓励团队敢于承担风险。坦诚地报告团队进度，陈述团队面临的问题。愿意揭露非法的不道德的团队行为。团队成员的角色职责团队成员的角色分工团队成员能缺少哪类角色会乱领导力弱封闭

大起大落人际关系紧张太粗效率不高

思维受限制世间万物各有功用团队成员角色管理如今团队有很多不同类型，例如有些团队是在同一地点工作的，有些团队是虚拟的远距离进行合作的。有些团队是永久性的，有些团队则是暂时性的。但归纳起来，团队主要有以下四种常见类型：团队的几种常见类型项目团队快速应急团队质量圈固定工作团队网络化团队功能团队团队的类型项目团队要在规定的时期内完成明确的任务，任务一结束，团队也随之解散。团队成员来自各个不同的职能部门，由于他们的技能具有通用性，因此不管项目是属于哪一个领域，他们都可以介入。整个团队的成员具有不同的技能和知识背景，每个项目团队都要完成某项专门任务：如开发新型产品，编程序软件等。也有时项目成员介入项目往往限于项目发展的一个特定的阶段，这个阶段结束后，他们又转到另外一个项目或回到各自所属的职能部门中去。生产GSM项目经理市场财务中试软件硬件技术支持测试A、项目团队固定工作团队的团队成员主要从事的都是专业化或例行工作，以保证生产和服务流程正常运转。这种类型的团队往往由全职员工组成，一般会在一起工作上好几年。团队成员自从团队成立以来就比较稳定，很少变动，团队成员有相似的知识背景，并且掌握多项技能。这种团队的任务是标准化的，每次绩效测评的指标也大体相类似。固定工作团队包括研发团队、生产团队、服务团队和管理团队。例如产品研发团队成员就具有相当的稳定性。硬件经理网络结构系统器件接口控制微软信号处理数据库操作系统应用业务CMC信令软件经理B、固定工作团队快速应急团队因某种需要而临时组建的团队。该类型团队一般由训练有素的专业人员组成，工作成果多是无形产品。该类型团队在其工作过程中会经常面临突发的，不可预料的事件，因此要求其具有快速反应或依据现场情况创造性的解决问题的能力，如：销售团队、谈判团队、事故处理小组、竞技团队以及探险团队等。

质量圈质量圈是全面质量管理中团队的应用。该团队承担着解决本企业质量问题的责任，通常是由8位—10位员工以及主管组成的工作群体。他们定期开会讨论他们所遇到的质量问题，诊断问题产生的原因，提出解决问题的方案，并采取相应的解决措施。如，有的负责处理厂内产品问题，有的负责解决生产领域外出现的问题，还有的专门负责供应商的问题。C、功能工作团队

●网络化工作团队实际上是处于虚拟状态的，成员配置并不为时间和空间所限制，经常包括临时成员、顾客、供应商和顾问等。

●人员的配置随着任务的需要而改变，而任务的变动主要根据快速变化的环境和技术状况，以及与顾客、供应商和团队成员之间的沟通反馈结果。

●团队成员参与的时间安排，以及成员之间相互影响和交流的程度都不是预先设定好的，而是完全依赖于任务的需要。

●网络化团队成员之间的通讯手段包括了电视或电话会议、电子邮件、电子公告牌、软件、集体决策支持系统以及项目管理日历等。D、网络工作团队时间长短权利大小与外部联系常见形式项目团队短期多变的强新产品团队固定工作团队管理团队

长期中到高强管理委员会生产团队

长期低强零部件团队服务团队短期或长期低强飞机机组维修队功能团队快