业务流程再造讲义

业务流程再造BusinessProcessRe-engineering业务流程再造

（BusinessProcessRe-engineering，BPR）一、背景二、流程再造的含义三、实施流程再造的人四、流程再造的步骤五、案例一、背景麦克尔·哈默，詹姆斯·钱皮：《再造公司——企业革命的宣言》MichaelHammer，JamesChampy：ReengineeringtheCorporation—AManifestoforBusinessRevolution.1993.企业过去在执行订单方面的一般工作流程（1）客户服务部门接收客户订单，登记，查看订单填写的完整性和正确性，交给财务部门；（2）财务部门审核客户信用；（3）销售部门对所订之货确定价格；（4）仓储部门查看是否有现货，如无现货，交生产计划部门，并确定交货时间表；（5）运输部门确定运输方式、路线和承运人；（6）生产部门按要求生产，完成后交付于仓储部门；（7）运输部门从仓库提货，核对订单，装运，将货物委托给承运人；（8）承运人将货物运送给客户。传统做法的优、缺点不必雇用高级人员，使工作简单化；各部门承担各自的工作责任；便于进行严密的控制。没有一个人具体负责整个流程和结果；容易出错；延误时间；对顾客要求反应慢，服务差。传统做法的前提条件企业现有的工作、组织方式的前提是：企业外部环境的变化都是不大的，而且都是可以预见的。因而把一个完整的流程分解成七零八落的种种任务，通过设置各种专业部门去完成。这是19世纪的“产物”，20世纪运行得不错，但是，在21世纪却举步维艰。企业内部分工太细，规模庞大，机构臃肿，机制不灵，本位官僚，无人负责，因循守旧，重任务轻顾客，……。当前的环境（3C）顾客（Customers）：买方市场，需求多样化。想买什么？什么时候购买？怎样购买？怎么付款？竞争（Competition）：价格，种类，质量，时间，服务。资金，技术，人员，知识。变化（Change）：无所不在，持续不断，越来越快。产品寿命周期在缩短，开发和推出新产品的时间在缩短。新的环境要求新的工作方式在一种环境下有效运行的模式，在另一种新环境下不一定也能有效运行。过去有过许多方法：目标管理，多种经营，质量控制，分权管理，计算机辅助管理，自动化等等，虽有一定成效，但不能根本解决问题，真正改进企业的绩效。因为基本的做法或运行模式没变，即官僚指挥体系下的以分工负责为基础的、面向职能的做事方式没有改变。根本的改变：以流程为中心3C要求企业有灵活应变能力，能迅速作出反应。一切从头做起，一切从零开始。必须以流程（而不是以职能）为中心去工作。继亚当·斯密劳动专业化之后的又一次革命。面向职能和面向过程的管理研发生产销售顾客面向职能的管理研发生产销售顾客面向过程的管理研发生产销售职能金子塔组织面向职能能（FocusedonFunction））项目A项目B项目C总裁President研究与开开发R&D工程Engineering制造Manufacturing营销Marketing项目A项目B项目C项目A项目B项目C项目A项目B项目C面向流程程（FocusedonProcess）总裁President研究与开开发R&D工程Engineering制造Manufacturing营销Marketing流程团队队A负责人流程团队队B负责人流程团队队C负责人流程A流程B流程C人技术过程顾客环境产品/服服务组织的支支柱二、再造造（Reengineering））的含义义再造（Reengineering）：：“针对对企业业业务流程程的基本本问题进进行反思思，并对对它进行行彻底的的创新设设计，以以便在成成本、质质量、服服务和速速度等当当前衡量量企业业业绩的这这些重要要的方面面取得显显著的进进展。””四个关键键词：“基本的的”，““根本的的”，““显著的的”，““流程””。关键词（（1）“基本的”（Fundamental）对现状提提出基本本的问题题：为什什么要做做？为什什么要这这样做？？改革应没没有因袭袭的前提提和规则则，不以以现状为为起点。。任何现现有事物物都不是是理所当当然的。。应注重重事情““应该””怎样，，而不是是“现在在”怎样样。关键词（（2）“根本的”（Radical））从事物的的根本进进行重新新设计，，不是现现有事物物的表面面变动。。应把旧的的一套组组织、流流程、做做法统统统抛弃，，另辟新新的途径径，重建建新的业业务流程程。关键词（（3）“显著的”（Dramatic）不是业绩绩的点滴滴改进或或渐渐提提高，而而取得显显著的改改进效果果。不是是百分之之几的提提高，而而是百分分之几百百的跃进进。点点滴滴滴的改进进只需微微调，显显著的改改进则需需破旧立立新。关键词（（4）“流程”（Process））将输入转转化为对对顾客有有价值的的产品和和服务的的一系列列活动。。应以流程程为导向向，而不不是以将将流程分分解后的的具体任任务为重重点。如如果流程程不通，，顾客得得不到所所需产品品和服务务，所有有任务都都毫无价价值。最重要的的，但又又是最难难做到的的。再造的几几个要求求以流程为为导向雄心壮志志（点滴滴细小的的改良是是不够的的）打破常规规创造性地地运用信信息技术术不要误解解再造不同于改改进经营营计划和和采取短短期的补补救性措措施。不同于利利用信息息技术实实现自动动化。不同于重重组、精精简机构构和缩减减规模。。不同于TQM等等提高质质量的方方法。再造是重重新开始始，在一一张白纸纸上重新新开始设设计。把把过去的的种种假假设和前前提、习习以为常常的做法法统统搁搁在一边边。BPR与与TQM的比较较再造后业业务流程程的新特特征若干职位位组合成成一种职职位。个案工工作人员员（caseworker）），个案案团队（（caseteam））。工作人员员有决定定权。他们对对整个流流程有广广泛而深深入的了了解和必必要的知知识。业务流程程中的各各步骤按按自然顺顺序进行行。并行工工作，而而非一味味地串行行工作。。业务流程程有多种种多样。使同一一流程具具有多种种变化形形式。以以满足不不同的具具体需求求。在最合适适的地方方安排工工作。打破组组织机构构的界限限。客户户自己也也能执行行流程中中的一部部分。减少检查查和控制制。检查和和控制工工作是不不增值的的工作，，所花的的时间和和费用有有时比实实际的好好处还多多。采取取总检查查或滞后后检查。。最大限度度地减少少调整工工作。减少对对外接触触点，从从而减少少可能的的不一致致所增加加的工作作。个案经理理（casemanager）是是企业同同其客户户的唯一一联系人人。得到授授权的客客户服务务代表：：能接触触与流程程相关的的所有信信息系统统、人员员，并能能得到他他们的进进一步支支持。普遍实行行集中与与分散运运作相结结合。信息技技术：计计算机网网络，配配置器，，共享数数据库等等。再造后业业务流程程的新特特征（续续）从职能部部门变为为流程团团队（processteam）。个案团队队：由若干干名具有有不同技技能的工工作人员员组成，，一起工工作，完完成日常常发生的的工作任任务。虚拟项目团队队：负责执行一一项特定的短短期任务，一一旦完成就解解散。个案工作人员员：只有一人，，从头至尾综综合处理全部部流程的工作作，实际上是是一名综合办办事员。从简单的任务务转变为多方方面的工作。流程团队内内虽然也有分分工，但所有有成员对流程程的结果共同同负责，彼此此沟通，相互互学习，掌握握多种技能。。工作是完整整的，因而更更有意义。流程再造后企企业的变化从受控转变为为授权。既然将整个个流程的责任任交给流程团团队，是必要要向其授予决决策的权力。。如果时时事事事都要等待待上级的指令令，那就不是是流程团队。。从职业培训转转变为学校教教育。加强工作人人员的洞察力力、理解力、、判断力的提提高，让他们们懂得“为什什么”，而不不仅仅是“怎怎样做”。从按活动转变变为按结果衡衡量业绩和予予以报酬。一项单独的的活动是难以以度量其价值值的，只有整整个产品或结结果才是有价价值的。流程再造后企企业的变化（（续）从按工作成绩绩转变为按工工作能力确定定晋升标准。工作成绩与与过去相联系系，能力与未未来相联系。。从维护型转变变为开拓性的的价值观。再造要求公公司文化发生生相应的重大大变化。真正正树立并力行行一种价值观观：为顾客工工作，而不是是为头头工作作。从监工转变为为教练。简单的工作作岗位变得复复杂起来，复复杂的流程变变得简单起来来。流程团队队需要的不是是人员安排、、任务分配和和工作指令，，而是指导或或咨询。教练练的职责是培培养人，提高高人的技能，，注重人的长长期发展。管管理人员应该该是教练，是是一种职业人人员，不同于于运动员。流程再造后企企业的变化（（续）从多层次等级级制转变为少少层次的组织织结构。传统组织的的管理部门是是信息上传下下达、监督控控制、实现完完整流程的粘粘合剂，现在在不需粘合了了，其作用消消失了，因而而不再需要了了。从计分员转变变为领导人。主管人员更更接近直接工工作人员和顾顾客，不对实实际工作人员员指手画脚，，其主要职责责是：设计出出能使工作人人员胜任要做做的工作、绩绩效考核制度度和报酬制度度等能促使他他们努力工作作的业务流程程。流程再造后企企业的变化（（续）企业经营体系系菱形图业务流程工作职位和结结构管理和测评制制度价值观和信念念三、实施再造造的人领导人流程主持人再造团队指导委员会再造总管领导人（Leader））有权批准和发发动整个再造造的高级主管管人员。公司中再造的的发动者。提提出新思想、、定出新目标标，任命流程程主持人，引引导工作人员员，把理想变变成现实。目光远大，有有胆有识，信信念坚强，富富有激情，善善于引导。流程主持人（（processowner）负责一个特定定流程及其再再造工作的管管理人员。应是一位负有有直线业务责责任的高级管管理人员。通常是与进行行再造的流程程有关的某一一职能部门的的管理人员。。在公司内有声声望、信誉、、有影响力。。不做具体的再再造工作，主主要是促使其其完成。负责组织一个个再造团队，，并保证该团团队的再造工工作得以顺利利进行。掌握握团队的资源源，是团队的的建议者、鼓鼓动者、监督督者、代言人人、联络员、、协调者和保保护人。不是是老板或发号号施令的人。。再造团队（reengineeringteam）由若干个致力力于特定流程程再造的个人人组成的小组组。调查研究究现行流程存存在的问题并并监督流程的的再设计及贯贯彻实施。为公司的再造造做实际工作作的人。一个团队只再再造公司的某某一个业务流流程。5~10人组组成。包括：：局内人：原先先的工作与正正在造的流程程直接相关。。局外人：原先先的工作与正正在造的流程程不相关。是有共同目标标的朋友，虽虽然有争论和和冲突，但要要能容忍不同同的见解，还还能吸取经验验教训，善于于学习。指导委员会（（steeringcommittee）有高级经理组组成的决策机机构，策划本本公司总的再造策略略并监督再造造进度。是企业再造管管理机制可选选择的一种做做法。通常包括流程程主持人和其其他人员，主主席由再造领导人担担任。考虑最多的问问题是再造项项目的有限次次序和相应的资源配置置。解决流程主持持人遇到的自自己无法解决决的问题，调停不同同流程主持人人之间的冲突突。再造总管（reengineeringczar）公司负责指定定再造的方式式方法和手段段的人，同时时负责公司内内各个分散的的再造项目的的协调工作。。企业再造领导导人班子的头头目，负责企企业再造的日日常管理工作作。协助和支持每每个流程主持持人和流程再再造团队；协协调所有正在在进行的再造造活动。应掌握实施再再造的方法，，拥有再造工工作的经验，，以便为新的的流程主持人人提供帮助。。四、再造流程程的步骤再造的对象不不是组织机构构，是业务流流程；不是职职能部门，是是他们所做的的工作。公司里的业务务流程是与其其自然形成的的业务活动相相对应的，虽虽然经常被若若干个职能部部门分割成零零散的段落。。1、陈述再造造的意义向职工阐明再再造的意义，，以取得全企企业所有人员员的理解和支支持。（1）再造的的必要性：公公司当前的处处境如何？（（现状或理由由）（2）未来的的展望：公司司应转变成什什么样的公司司？（目标或或前景）2、识别需再再造的流程选择需再造的的流程的准则则：（1）机能失调：哪些流程的的问题最严重重？（2）重要性：那些流程对对公司的客户户影响最大？？（3）可行性：哪些流程再再造成功的可可能性最大？？3、评价使能能因素正是信息技术术，使公司有有可能对其业业务流程进行行再造，是流流程再造的驱驱动因素（使使能器）。创造性的应用用信息技术。。“我们怎样才才能利用新技技术做我们过过去所未曾做过的事事。”——归纳纳法“我们怎样才才能利用新技技术的潜力来来加强、革新新或改造我们们现有的工作？”——演绎绎法再造是创新，，应使用归纳纳法进行思维维。旧规则：信息息在一个时候候只能在一个个地方出现。。打破旧规则的的技术：共享享数据库。新规则：信息息能同时在需需要它的地方方多处出现。。旧规则：只有有专家能做复复杂的工作。。打破旧规则的的技术：专家家系统。新规则：一名名通才能做几几个专家的工工作。信息技术能打打破公司的成成规旧规则：企业业必须在集权权和分权之间间做出选择。。打破旧规则的的技术：电信信网络。新规则：企业业能够同时获获得集权和分分权的好处。。旧规则：由经经理做出一切切决定。打破旧规则的的技术：决策策支持系统（（数据库存取取，建模软件件）。新规则：决策策是每个工作作人员工作的的一部分。信息技术能打打破公司的成成规（续）旧规则：基层层单位工作人人员需要有能能接受、储存存、检索和传传递信息的办办公室。打破旧规则的的技术：无线线数据通信技技术和便携式式计算机。新规则：基层层单位的工作作人员能够随随处收发信息息。旧规则：同潜潜在客户的最最佳接触方式式是个人之间间的接触。。打破旧规则的的技术：交互互影像技术。。新规则：同潜潜在客户的最最佳接触方式式是有效接触触。信息技术能打打破公司的成成规（续）旧规则：你必必须找出事物物发生的地点点。打破旧规则的的技术：自动动识别和跟踪踪技术。新规则：事物物会告诉你发发生的地点。。旧规则：定期期修改计划。。打破旧规则的的技术：高性性能电子计算算机。新规则：随时时修改计划。。信息技术能打打破公司的成成规（续）信息技术对流流程再造的影影响4、了解现有有流程对现有流程进进行分析，主主要是了解该该流程的功能能、满足客户户需要的程度度、运行的效效果、影响运运行的主要问问题是什么。。目的是再造一一个新的流程程，而不是对对原流程进行行修补，所以以不必进行细细致的分析。。对原流程进行行细致的分析析往往会束缚缚人的创造性性思维。业务流程可通通过图表得以以直观地表述述——流程图图。活动分类增值活动：对客户有有价值、并并愿意为此此支付现金金的活动。。流程中必必要的、可可改善的、、但不能消消除的活动动。非增值活动动：不能为客客户增加价价值、但却却是增值活活动所必需需的活动。。传统流程程中所必需需的、新流流程中应尽尽可能消除除的活动。。无效活动：既不增值值、对增值值活动也无无帮助的活活动。流程程中不必要要的、必须须消除的活活动。流程再造就就是将非增增值活动识识别出来、、将增值活活动重新组组织起来。。流程再造的的重点内容容——ESIA消除非增值值、无效活活动和调整整增值活动动。5、重新设设计流程一切从零开开始，重新新设计。找出并摒弃弃原有的假假设、规则则、程序、、习惯、价价值观念。。运用若干设设计原则。。如：·围绕结果果，而不是是围绕任务务安排工作作。·参与实施施流程的人人应尽可能能地少。·让最熟悉悉、最接近近的人来完完成。·创造性的的使用信息息技术。6、实施再再造后的流流程领导人的直直接参与与与支持。流程团队负负责实施。。现场管理人人员的参与与与支持。。员工培训。。再造效果评评价。案例福特汽车公公司（Ford）国际商用机机器信用公公司（IBMCredit）柯达公司（（Kodak）福特汽车公公司采购流流程再造20世纪80年代初初，像其他他公司一样样设法裁员员和减少管管理费用。。认为能够够减少费用用的地方之之一是应付付账款部门门，它向供供应厂商付付款。当时北美支支付部门有有500多多人。通过过使用电脑脑使某些职职能自动化化，减少到到400人人，减员20%。拥有22%股份的马马自达公司司（Mazda），，仅有5人人作同样的的工作。因因此开始对对应付账款款部门在内内的全部工工作流程进进行反思。。应付账款不不是一个流流程，而是是一个部门门的特定活活动。因此此，再造的的不应是一一个部门及及其人员，，而应是相相关的整个个流程。部部门及其人人员的调整整将是再造造流程后的的结果。原流程支付帐款是是整个采购购流程的一一部分，流流程开始时时，采购部部门向供应应商发出订订货单，并并将一份副副本送交应应付账款部部门。供应应商发货，，货物运送送到福特公公司的收货货点后，办办事人员填填写一份表表格，说明明收到货物物的情况，，并将表格格送交给应应付账款部部门。与此此同时，供供应商向福福特公司的的应付账款款部门送去去发票。应应付账款部部门将订货货单、收货货凭证和发发票进行核核对，如果果吻合，办办事人员就就签字同意意付款。应付账款部部门将大量量时间用在在核对数据据上，而三三者不吻合合的情况却却较少。一一旦发现不不一致，为为搞清原因因，常常需需要花几周周的时间。。新流程再造采购流流程后，新新的流程是是：采购部部门的采购购员向供应应商发出订订货单，同同时将订单单上的有关关内容输入入联机数据据库。供应应商将货物物发往公司司的收获点点。货物运运到后，收收货点的工工作人员通通过电脑终终端核对所所到货物是是否与订货货单中的内内容相符。。如果相符符，接收这这批货物，，并通过电电脑将收货货情况存入入数据库，，此时电脑脑自动签发发一张支票票将它发往往供应商。。如果不相相符，就拒拒收这批货货，将其退退还给供应应商。再造采购流流程（而不不是再造应应付账款部部门）后，，新的流程程取消了发发票，不需需进行繁琐琐的核对。。于是，该该部门仅需需125人人，人员减减少75%。审定支付货货款破除旧规定定原来应付账账款部门有有一条规定定：“只有有收到发票票才能付款款。”以前前的流程就就是遵循这这种框架形形成的。破破除这项规规定的办法法就是取消消发票，从从而有了新新的规定：：“货物收收到后才能能付款。””有些下属工工厂实行了了更新的规规定：“货货物使用后后才能付款款。”“本本公司喜欢欢并将继续续使用贵公公司的刹车车装置，不不过在装配配到卡车上上之前，是是属于贵公公司的，而而不是本公公司的，卡卡车装配完完成下线后后，本公司司就开出支支票支付货货款。”这这使采购购流程进一一步得到简简化。这同同时又摧毁毁了另一条条规定：““多源供货货”，树树立了另另一新规定定：“拥有有单一的供供应商，与与此紧密合合作。”信息技术的的作用如果没有现现代信息技技术，福特特公司就不不会有上述述改革，就就不会有新新的流程。。不是老流程程加上新方方法，而是是全新的流流程。如果没有中中心数据库库，核对工工作仍要留留给应付账账款部门去去做。国际商用机机器信用公公司提供融融资流程再再造IBM全资资设立的一一家公司经营业务是是，在出售售计算机、、软件和提提供服务时时，向客户户提供融资资。原向客户提提供融资的的业务流程程1、现场销销售员带上上融资申请请书参加汇汇报会议，，听取汇报报的人员将将融资请求求记录在一一张纸上，，送往信用用部。2、信用部部专人通过过个人电脑脑，审核融融资请求人人的信用可可靠程度，，将审核结结果写在那那张纸上，，送往经营营部。3、经营部部根据顾客客的请求，，用自己的的电脑系统统对标准的的贷款合同同作些修改改，并加上上一些特定定条款，将将此申请书书转给核价价员。4、核价员员将数据输输入个人电电脑，确定定应由客户户承担的适适当利率，，连同其他他材料一起起转到一个个办事组。。5、办事组组的一名人人员将所有有这些材料料装入一个个特定的信信封，邮递递给某地的的销售代表表。旧流程的结结果整个流程有有时长达两两周，平均均6~7天天。其间客客户足以找找到别的融融资来源，，让竞争厂厂家拉走，，取消原来来的交易。。销售代表会会一再地打打电话询问问：“我谈谈的那笔交交易的材料料现在到了了哪里？什什么时候能能审核完毕毕？”但没没人能予以以准确回答答。再造流程公司的两名名高级管理理人员拿了了一份融资资申请材料料，亲自去去全部五个个环节跑了了一遍，每每到一处要要求有关人人员放下一一切手上的的事，按正正常手续处处理该申请请，处理完完后立即传传递到下一一个环节。。试验得知知，完成一一份申请的的审核的实实际时间共共为90分分钟，而其其余的时间间花在部门门间的公文文旅行和搁搁置上。及时采取措措施提高工工作效率一一倍，整个个流程时间间也只能减减少5分钟钟，看来问问题在于流流程，而不不在于工作作和人员。。再造后的流流程公司决定使使用一位通通才取代信信用审核员员、核价员员等四位专专门人员。。现在不是将将一份申请请融资材料料从一个办办公室转到到另一个办办公室，而而是由一名名称作综合合办事员（（dealstructruer））的工作作人员从头头至尾办理核定申申请材料的的全过程。。破除的假定定原流程实际际上是基于于一个根深深蒂固的、、不易被人人察觉的假假设：每一一份申请融融资的材料料都有独特特之处和难难以处理的的地方。所以，需要要有四名不不同的训练练有素的专专门人员来来处理。实际上，这这个假设是是错误的。。因为大多多数的融资资申请是简简单明了的的、不复杂杂的、不难难办的。所所以，过去去的流程设设计是过分分的。信息技术的的作用只要为这名名工作人员员配有一台台电脑、相相应的软件件和数据库库，就能处处理常规的的融资申请请材料。开发一套专专家系统，，给这位工工作人员以以专业的工工作指导（（审核信用用、核定利利率等），，就能处理理一些困难难的棘手问问题。再造流程后后的效果处理申请融融资材料的的时间从7天减少到到4小时，，减少90%。所处理的交交易数量增增加了一百百倍。实际工作人人员数不但但未增加，，反而还减减少了。柯达公司新新产品开发发流程再造造1987年年，柯达公公司的老对对手富士公公司推出