精细化生产计划与物料控制

《生产计划与物料控制》西安锦君企业管理咨询有限公司出品目录：制造业现状分析精细化管理系统计划与物控的职责与权利计划编排思路与方法计划执行与落地物料控制思路与方法存量管制的执行与落地计划与物控提升效益业务部专接人家不要的飞镖（非标），交货期又争得不得了，经常连技术参数都写错，叫他们自己去做吧车间总是交不出货来，我们把客户都得罪了，如何敢接单呢资料不清，采购没法工作，材料无法下单老是缺料，图纸也老出错，最要命的是员工素质差，而且叛逆，产值根本上不去分享工业革命批量制造精益制造经验管理科学化管理精细化管理工业4.0互联智能化制造业发展步骤工业1.0（机械化）工业2.0（自动化）工业3.0信息化工业4.0大数据忙盲茫制造业现状制造行业面临挑战网络颠覆人工上涨门槛降低企业利润如何提升？利润提升节流开源新市场、新客户、新产品、新行业等战略、市场目录：制造业现状分析精细化管理系统计划与物控的职责与权利计划编排思路与方法计划执行与落地物料控制思路与方法存量管制的执行与落地计划与物控提升效益精细化：各部门的关系？你在哪里？生产计划生产协调生产指令信息流物料计划采购仓库物流计划或调度部车间（人机料）订单评审业务产品或服务客户精细化管理系统品质好成本低（利润高）准时交外在人力资源改善、作业流程改善、物流改善、设备、模具改善、品质改善、管理改善等计划、物流、工序之浪费治理瓶颈发掘作业流程标准化、操作流程标准化、包装运输标准化等，做到按章操作整理、整顿、清扫、清洁、素养等1.规范化、5S4.标准化2.消除浪费3.改善精细化管理实现过程哪种效率高？效率来源源于秩序：秩序怎么来？为什么么方便是坏坏事？效率来源源于哪里里？结论：约约束出效效率如何打造造生产系系统的高高速公路路？目录：制造业现现状分析析精细化管管理系统统计划与物物控的职职责与权权利计划编排排思路与与方法计划执行行与落地地物料控制制思路与与方法存量管制制的执行行与落地地计划与物物控提升升效益人机料法法环，环环环要相相连，一一环脱了了节，生生产难上上难人机料法质环一发而动动全身的的关系企业传统计划划管理的的局限市场部制造部物流部技术部部门墙缓慢错误昂贵死板部门间大大量的非非增值工工作；各自孤立立的目标标，存在在职责的的空白地地带；一、技术不力力二、计划划不对三、协调调不周四、物料料不畅五、库存存不少六、设备备不良七、品质质不保有多少与与计划有有关？有多少与与物控有有关？生产管理理瓶颈：：管理者：：紧张繁繁忙开始始；精疲疲力竭结结束忙盲茫工厂三““Mang”现现象盲人摸象象忙忙碌碌碌，碌碌碌无为无目标PMC是ProductMaterialControl的缩写写，意思思为生产产及物料料控制，，通常分分为两部部分：PC生生产控制制或生产管管制，职职能是生生产的计计划与生生产的进进度控制制。MC物物料料控制俗称物控控，职能能是物料料计划、、请购、、物料调调度、物物料的控控制等。。PMC职能PC基本职能能生产计划划的制定定生产计划划各项进进度检查查与控制制生产计划划及生产产进度的的适当调调整物料进度度的督促促异常的跟跟进统计数据据的分析析交货计划划的协调调产能负荷荷分析部门间的的沟通与与协调确保客户户的交货货期物料需求求分析及及物料计计划的制制定物料的请请购库存量的的控制物料的排排查、进进度的控制物资的准准备及配配送进料异常常与计划、、采购等部部门协调调与决策策物料盘点点之核查查确保进料料满足生生产计划划的需求求MC基本职能能生产运作九大员：——是是相互协协调，而而不是直直接指挥挥跟单员：：代表客客户跟进进订单进进度计划员：：制定生产产计划并并跟进物控员：掌掌握物料（含含成品））状态。。。。。作业员PMC权权威的树树立向生产提提供支援援的八大大单位，，一切在在PMC的统筹筹之下。。必须树立立PMC对【事】的【绝对对权威】】，否则则，生产产系统就就会堵车车，导致致无效率率PMC对工厂的的“五重重管理””--斩断绕乱乱秩序的的第三只只手一、约束束老板（利用影影响力扰扰乱订单单生产））二、约束束（随意承承诺、乱乱下订单单、成本本）三、部门门（相互制制约）四、约束束（（提高准交交率、保保证的产产品的质质量）五、订单单（调动全全员力量量，保证证产品生生产、交交付）目的：让让不带总总字号和和长字号号的人员员发挥在在管事中的作用用。目录：制造业现现状分析析精细化管管理系统统计划与物物控的职职责与权权利计划编排排思路与与方法计划执行行与落地地物料控制制思路与与方法存量管制制的执行行与落地地计划与物物控提升升效益不同的生生产形态态MTS（MaketoStock）面向库存存生产MTO（MaketoOrder）面向订单单生产ATO（AssembletoOrder）面向订单单组装ETO（EngineertoOrder)面向订单单设计产品设计与工艺准备半成品制造成品生产出货备货生产型MTS按预测为库存组织生产按订单L

T订单组装型ATO按预测半成品生产按订单组织生产L

T订单生产型MTO按预测采购部分原材料按订单半成品/成品生产L

T订单工程型按订单组织从产品设计,采购,加工,成品生产,发运全过程产品组策略调整L

T四种生产模型产品生产进度计划内容的比较L

T:交货提前期四种生产模模型和产品品策略1、产品工工艺流程的的分解2、产品标标准生产产产能3、产品标标准BOM表4、采购物物资基准交交期表5、产品对对应的产线线信息计划编制必必备基础资资料：订单（业务）订单评审（PMC）反馈评审结果订单汇总(月计划)月物料排查调整前工序月计划周生产计划周帐面备料调整前工序周计划日生产计划备料（X天滚动）调整前工序日计划生产跟进生产异常处理生产日报表订单交期变更两小时更新看板建立攻关小组召开生产协调会NO日考核周问责/月问责精细化管理理计划编排排流程1、销售预预测：数据分析法法加权移动平平均法直接平移法法趋势分析法法......2、接单生生产订单优先等等级订单（业务）订单评审（PMC）订单汇总(主计划)周生产计划日生产计划生产跟进生产异常处理生产日报表日考核计划的编排排之订单获获取交货期先后原则；；客户分类原则；；；；；；；；计划排单原原则♠库存成品状状况♠物料状况♠优先率♠标准工时、、产能状况况♠人机状况♠品质状况计划排单要要素优先率=至出货剩余余的天数工作所必需需的天数订单评审（（排查）PMC：是否需要生生产是否具备生生产条件是否具备准准时交付条条件是否有历史史遗留问题题排产后的计计划交货时时间问题拿出结结果跟进并并反馈业务务......订单（业务）订单评审（PMC）订单汇总(主计划)周生产计划日生产计划生产跟进生产异常处理生产日报表日考核计划的编排排之订单评评审主计划下达达主计划分解解为周计划划并细分至关关键工序订单（业务）订单评审（PMC）订单汇总(主计划)周生产计划日生产计划生产跟进生产异常处理生产日报表日考核主计划的编编排之周、、日计划分分解目录：制造业现状状分析精细化管理理系统计划与物控控的职责与与权利计划编排思思路与方法法计划执行与与落地物料控制思思路与方法法存量管制的的执行与落落地计划与物控控提升效益益六日工作法日计划日准备日协调日稽核日考核日攻关工作之六日日工作法日计划执行六大动动作日计划六动作布置作业生产3日滚动计划划下达日期锁定日计划空余产能异常权限计划编排简简化客户订单交期要求订单交期分解主生产计划周帐面备料报欠日生产计划出货计划月物料排查周生产计划实物备料报欠调整前工序月计划调整前工序周计划调整前工序日计划目录：制造业现状状分析精细化管理理系统计划与物控控的职责与与权利计划编排思思路与方法法计划执行与与落地物料控制思思路与方法法存量管制的的执行与落落地计划与物控控提升效益益物料线的特特点：日备备料生产计划生产协调生产指令信息流物料计划采购仓库物流计划或调度部车间（人机料））订单评审业务产品或服务客户生产运作六日工作法生产日计划生产日备料生产日协调生产日稽核生产日考核生产日攻关生产运作六六日工作法法布置作业日备料六动作为什么需要要“日备料料”不屯料不断料不呆料物料管理一一核心三原原则八问题题紧急定单单供应商说说明超出预算算的损耗产品设计计临时改变变库存记录录不正确资金流转转问题人为疏忽忽特发事件件物料清单BOM生产计划表表

(号码码/品名/数量/生生产日期)计算标准用量查库存量及及调整查订购方式生产备料收料进料控制材料计划七七步骤：安全存量安全存量量也叫做缓缓冲存量，，这个存量量一般不为为平时时所所用，安全全存量只用用于紧急备备用的用途途。

安安全存量紧紧急订货所所需天数每天使用用量安全存量VS最高存存量VS最最低存量存量管制安全存量VS最高存存量VS最最低存量最高存量最高存量量是指生产产高峰固定定时期内，，某项物料料（（如通用标标准物料））允许库存存的最高存存量。最高存量量=一个生生产周期的的天数每天使用用量+安全全存量存量管制安全存量VS最高存存量VS最最低存量最低存量最低存量量是指生产产淡季固定定时期内，，能确保配合生产所需的物料料库存数量量的最低界界限。最低存量量=购备时时间每天使用用量+安全全存量存量管制10种物料成本降低途径和操作方法：1、产品的的设计2、材料、、零部件的的标准化3、交期的的长短4、物料价价格5、库存量量的大小6、ABC物料分析析法的利用用7、进料的的品质8、搬运和和包装的费费用9、管理办办法与流程程的简洁化化10、呆废废料的预防防与处理工工作存量管制存量管制八八功效1、不断产产2、减少物物料备购时时间3、简化运运作4、方便紧紧急定单5、协调供供应商6、降低采采购成本(价格)7、控制容容易8、减少采采购和运输输成本存量管制七种情况下下存量管制制订购：1、存货型型生产2、少品种种多批量经经常性的物料3、共用性性多的物料料4、大宗的的物料5、购备时时间长6、供应源源与使用工工厂距离远7、『ABC管理法法』之C类或B类物物料存量管制如何降低存存量管制风风险？1）直觉判判断法2）A-B-C存货货价值分类类法

3））固定比例例法紧急采购购的前置时时间每天平均均耗用量必须在需需求稳定且且连续的情情况才有效效安全存量三三种设定方方法：存量管制正本清源安全存量四四措施：需求的预预测：行销销

制程程的品质：：制造/品品管/工程程

供应应商的产能能：采购、、工程、品品管、生、、物管供应商的的品质：采采购、工程程、品管供应商商的交货时时间：采购购、生/物管存量管制安全存量四四措施：MPS和缩缩短制造前前置时间：：MPS的变变动必须善善加控制，，稳定近期期的MPS（MasterProducitonSchedule)缩短制造的的前置时间间存量管制安全存量四四措施：MRP系统统统一输入入工程变更物料主档订单库存量BOM存量管制安全存量四四措施：订购前置时时间+定购点从下订购购单给厂商商到物料入入库所需的的时间，亦亦可以协调调供供应商商建立适常常的库存，，以减少订订购前时间间。订购点=安全存量量+订购前前置时间被被领用量存量管制目录录：：制造造业业现现状状分分析析精细细化化管管理理系系统统计划划与与物物控控的的职职责责与与权权利利计划划编编排排思思路路与与方方法法计划划执执行行与与落落地地物料控制思路路与方法存量管制的执执行与落地计划与物控提提升效益存量管制存量管制的五五种方式定量订购管制制系统（适用用于B类物料料）M：最高存量量

P：请购购点

R：安安全存量T1：购备时时间

T2：：一个生产周周期的时间MRPPT1T2请购存量管制存量管制的五五种方式定期控制系统统（适用于A类物料）定期订购管制制之程序图请购检查订购周期期不请购已到未到存量管制存量管制的五五种方式S-s管制系系统S-s管制之之程序图不请购请购大于小s小于小s检查现存量检查订购周期期不请购S=最高存量量

s=请购购点未到已到存量管制存量管制的五五种方式复仓式管制之之程序图请购检查发货箱库库存量不请购已用完未用完存量管制存量管制的五五种方式批对批法（LotForLot,LFL））此法所发出出的数量与每每一期净需求求的数量相同同，净需求一一旦改变，订订单的数量就就随之改变。。这是所有批批量主法中最最直接简单的的方法，如果果订单成本不不高，此法最最适用。存量管制存量管制如何降低存量量风险？生产运作六日工作法生产日计划生产日备料生产日协调生产日稽核生产日考核生产日攻关生产运作六日日工作法布置作业为什么需要““日备料”日备料六动作完善物料清单仓库整改物料需求计划物料采购控制仓库备料欠料提报日备料六动作作布置作业日备料滚动排排查（7天））PMC运作流流程图订单（业务）订单评审（PMC）反馈评审结果订单汇总(月计划)月物料排查调整前工序月计划周生产计划周帐面备料调整前工序周计划日生产计划备料（X天滚动）调整前工序日计划生产跟进生产异常处理生产日报表订单交期变更两小时更新看板建立攻关小组召开生产协调会NO日考核周问责/月问责交货时长为月月的物资为排查点如如模具交货时长为周周的物资及以周为为单位的工序段为排排查点精细化管理物物料排查过程程物料之采购与与供应商管理理改善供应商品品质十大手段段审核及评鉴样板确认工艺确认物料之采购与与供应商管理理采购交期跟进进及管理十法法量购批入法进度表监控法升级报告法跟进进度整体进度控制下单时间控制采购九段控制稽核控制交期确认物料跟进会议控制供应商承诺控制退补料控制周/日计划滚动控制采购九段控制制仓库订单评审客户物料需求车间PMC技术财务采购生产协调生产指令产能分析稽核控制产品物料控制经络产能控制经络品质人力资源物控员计划员BOM表标准工时治忙乱销售量销售额回款率账物卡相符率备料及时率采购及时率来料合格率订单准交率库存利用率（周转率）生产计划达成率报废率返工率能耗进料合格率制程合格率成品合格率资料准确率新品开发及时率人员流失率人力成本出勤率财务报表准确率成本控制达成率资金周转（负债率）执行率客户退货率客户扣罚率客户投诉率企业数据链及及PMC绩效效管理PMC绩效数数据流动图目录：制造业现状分分析精细化管理系系统计划与物控的的职责与权利利计划编排思路路与方法计划执行与落落地物料控制思路路与方法存量管制的执执行与落地计划与物控提提升效益C（25台/天）A（35个/天））B（40个/天））市场需求（30台/天天）原材料短板效率与系系统效率随意的运作导导致系统低效效--无序运运作跟单员采购员仓管员机修员品检员品检员工艺业务员计划员物控员作业员作业员物控员采购员控制力凝聚力规范的运作才才是高效的基基础--定向向运作以目标管理，，拉动系统成长方法及工具：：精细化系统管理五大工具具团队成长管理理法6C控制法6D工作法五定管理法一个问题一类问题机制问题生产计划生产协调生产指令信息流物料计划采购仓库物流计划或调度部车间（人机料）订单评审业务产品客户企业系统控制制图工作程序细化化（三要素））规范化（细细化）协调会模式建建立（公开））工作计划模式式看板模式建立立（上墙）纵向控制（责责任连带）横向控制PK机制巡视机制建立立（日检日清清）稽核机制建立立（日查）问题异常快速速反应机制建建立（前疏））工作结果赔偿偿管理机制建建立（后堵））问责机制建立立（案例分析析）申诉机制考核机制建立立（数据流动动）提案改善机制制企业问题解决决机制76波音公司生产产欣赏追求自由都不自由按章作业全员高效解决思路78革除执行“四四大陋习”79高效管理的5个“Ding”你是谁？课程升华全力以赴？尽尽力而为？潜能显显能课程升华课程总结9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。12月-2212月-22Wednesday,December28,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。21:50:4121:50:4121:5012/28/20229:50:41PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。12月-2221:50:4121:50Dec-2228-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。21:50:4121:50:4121:50Wednesday,December28,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。12月-2212月-2221:50:4121:50:41December28,202214、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。28十十二二月20229:50:41下下午21:50:4112月月-2215、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。十二月229:50下午午12月-2221:50December28,202216、行动出成成果，工作作出财富。。。2022/12/2821:50:4121:50:4128December202217、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。9:50:41下下午9:50下下午21:50:4112月-229、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。12月-2212月-22Wednesday,December28,202210、很多事情努努力了未必有有结果，但是是不努力却什什么改变也没没有。。21:50:4121:50:4121:5012/28/20229:50:41PM11、成成功功就就是是日日复复一一日日那那一一点点点点小小小小努努力力的的积积累累。。。。12月月-2221:50:4121:50Dec-2228-Dec-2212、世间成事，，不求其绝对对圆满，留一一份不足，可可得无限完美美。。21:50:4121:50:4121:50Wednesday,December28,202213、不知香积积寺，数里里入云峰。。。12月-2212月-2221:50:4121:50:41December28,202214、意志坚强的的人能把世界界放在手中像像泥块一样任任意揉捏。28十二月月20229:50:41下午21:50:4112月-2215、楚塞三湘湘接，荆门门九派通。。。。十二月229:50下下午12月-2221:50December28,202216、少年十十五二十十时，步步行夺得得胡马骑骑。。2022/12/2821