质量操作系统QOS二

主题：

质量操作系统QOS

企业挑戰

面对种种竞爭压力，而又要应付不断增多的外部要求：

股東回报与增加价值

达成客户满意

強劲的对手

法规的變更1建立QOS-BOS评估指标体系实施质量操作系统QOS综合评估，是公司改革发展工作中一项重要内容。建立QOS评估指标体系，客观全面地评价公司的活动情况、工作水平、发展能力，可以促使公司管理工作由经验型向科学化、制度化、规范化、现代化迈进，同时对帮助公司科学决策、调整发展目标、健全组织制度、改善组织管理、提高品质、沟通等起到导向、激励、规范、诊断和反馈作用。

2QOS导向作用建立QOS-质量操作系统评估指标体系，开展公司评估工作，一方面通过客观全面地对公司的活动情况、工作水平、发展能力等方面进行综合评估，使公司明确自身的实力、作用发挥情况、发展的薄弱环节和发展的潜力，进一步确立今后的工作内容、目标和方向，避免工作的盲目性。另一方面公司业务管理部门可以根据具体实际，通过把公司改革发展和管理意图纳入评估目标要素和加大权重等方式贯彻到QOS评估指标体系中，引导公司强化某些薄弱环节，按照QOS指标体系中所指的方向和所列的指标去努力，增强改革和管理工作的目标性和有效性，引导公司建立符合科学技术发展规律的组织体制、运行机制和活动方式，有效地提高公司工作的运行质量和效益。3QOS规范作用

建立公司QOS指标体系，制定科学客观和实际可行的戰略目标，使公司管理部门明确公司改革发展的工作目标、质量、效益等要求和评价标准，促使业务活动更加规范，加快公司管理向科学化、标准化、定量化、制度化、现代化方向发展的进程。所以，QOS对公司自身发展和管理都具有规范作用。4QOS质量操作系统戰略目标企业要成功，必管治內部各项活动压縮成本、交付周期与誤差有效地利用物资，人才与智力资源加快加速响应客户要求5QOS管理的要领认清单位之任务，职掌掌握单位之工作重点以QCD的观念着手（品质、成本、交期）统计过去的实绩作为基准设定之参考逐步向更好的目标挑战6QOS挑战和机遇顾客期望我们的顾客日益增长的需要……产品和服务的多样化缩短产品投产周期以及增强生产、交付和服务的灵活性由此产生日益增长的内部要求……针对目前顾客期望监控我们的绩效迅速诠释顾客期望，转化为新的产品和服务竞争压力我们的竞争对手与我们一样清楚顾客的期望我们的顾客需要减少汽车供应商数量7QOS的反应/QOS的目的去迎接这些挑战，我们必须……能够迅速获得正确信息开发人的潜能实施过程确保永无止境的持续改进的过程这些内部需求导致了更本性的变革，例如：跨功能方式管理注重过程数据资料的应用由多功能小组的力量摒弃陈旧的模式必须以最快的时间和最低的成本生产出最好的产品和服务

8QOS小组—监督和实施推进委员会工厂（区域、部门、分公司等）级的推进委员会是最高层管理者组成的跨功能小组，包括工厂、总经理或业主确定战略目标和方针统一组织内所有成员朝向共同的目标确保措施的实施，使目标“变成现实”起到交流沟通枢纽的作用实施，并且管理QOS对改进小组授权改进小组……在推进为委员会的领导下利用改进机会可以是跨功能小组或成员参加的小组可以为常设小组或针对具体事宜成立的短期小组改进小组支持推进委员会，并可参与除解决问题之外的活动。9缩小差距:改进小组的工作就是要缩小公司现状与期望目标之间的差距。趋势图可使公司实行目视管理。通过陈列趋势图，使工厂全员可以经常了解情况。多种QOS小组在QOS评审会中运用它，确定问题和评价进展。每个量化指标趋势图必须有目标值。推进委员会人力资源 产品开发 财务运行员工参与小组员工参与小组多功能小组多功能小组多功能小组10Continualimprovement持续续改改进进关键键指指标标指标标走走势势预测测下下游游表表现现客户满意交付付物物客户要求选擇擇识別別內部部关关鍵鍵过过程程持續續员员工工認認知知QOS基本本运运作作跟踪建立立关系系验证证11QOS持续过程改进验证和调整选择建立关联

确定

跟踪顾客期望持续的员工意识内部关键过程和事件关键内部过程指标指标趋势预告所由业绩12QOS循循环环QOS致力力于于满满足足顾顾客客期期望望基于于顾顾客客期期望望确确定定关关键键过过程程以关关键键过过程程选选取取指指标标指标标绩绩效效的的时时间间追追踪踪QOS建立立了了内内部部指指标标和和外外部部绩绩效效之之间间的的关关联联持续续调调整整QOS，以以改改善善顾顾客客满满意意度度。。13KPI-企业级级关键键表现现指标标业务策策略目目标QOS质质量运运作展开企业使使命竞爭评评比标标杆客户要要求关鍵过过程关鍵过过程关鍵过过程关鍵过过程关鍵过过程A1A2A3B1B2B3C1C2C3D1D2D3E1E2E3测量指指标改进行行动测量指指标测量指指标测量指指标测量指指标改进行行动改进行行动改进行行动改进行行动改进行行动改进行行动14福特2000-7项策略略策略定义典型战略目标经授权人福特公司就是世界范围内员工和每个授权人员形成了公司的生量95%领导成员调查以过程领导获得敏捷在技术和支持爆炸的年代，领先地位在不断改变——我们需要站在最前列30个月进入市场15天内订单交付实现世界级优质产品顾客喜欢购买和租赁的高档轿车或卡车是我们建立领导地位的基础500TGW//3个月服务期2000TGW/6年的服务低成本生产商成本是利润率的基础，利润率是我们创建产品、我们成长、我们股东分红和我们对付不景气能力的来源不变成本低于毛收入2%税前利润的12%领先的团体公民义务良好的团体公民义务意味着良好的经营。福特在公众中的声誉，以供在环境、社区、艺术和教育方面的积极参与和明显作用而得到加强。45%员工多样性80%可回收利用领先的顾客满度顾客一次次购买我们的产品，并向他人推荐我们是对我们的销售和服务作出的最终评价。福特2000提高了我们的能力，以达到顾客满意第一的目标。90%/3-12月服务期85%/2-6年服务期实现世界范围内的增长未来属于能同时抓住成熟和新兴市场的公司。我们将在世界范围内积极追求战略性的、有利润的增长北美30%分额世界范围17%分额15QOS管理理方式式改变变●跨跨功能能管理理负责经经营的的高层层管理理，必必须把把指标标人在在其职职能范范围内内所做做的改改变努努力（（以满满足多多功能能的目目标））当做做机会会，而而不是是干涉涉。●注注重过过程QOS关注过过程绩绩效，，并以以此驱驱使持持续改改进。。●目目视管管理目视管管理使使所有有阶层层的管管理者者运用用趋势势图、、柏拉拉图和和其他他数据据总结结，以以确定定问题题和监监控对对公司司目标标和目目的的的进程程。目目视管管理工工具有有协助助于在在高度度纷杂杂的环环境中中保持持注意意力。。●持持续改改进小小组跨功能能问题题解决决和员员工参参与小小组开开展QOS定义的的持续续改进进工作作。●授授权授权意意味着着“拥拥有””—控制和和责任任之间间的平平衡状状态。。授权可可以使使公司司让那那些以以前可可能从从未感感到有有作用用的人人振奋奋起来来对于传统统上大部部分决定定的管理理者，授授权可能能使他们们感到非非常焦虑虑不安。。16企业级关关键表现现指标–KPI外部和内内部QOS重点。整个公司司必须围围绕由对对顾客期期望和竞竞争环境境的理解解而形成成的战略略目标利润成本本作业效率率产品质量量客户满意意服务周期边际利润润利润/资产投资回报报率单位总成成本人工成本本效率物料成本本效率现金流实际生产产量//目标标产量平均生产产周期每人生产产量每人生产产金额OEE每单位生生产金额额不良成本本外在内在产品审核核等级客户退回回PPM每百台不不良點PPMCpK投诉率/100宗订单投訴关闭闭率产品/样本首首次接收收周期客户交付期17管理烟囱以以管理烟囱方方式运行的公公司，只允许许部门内垂直直方向的交流流和合作，QOS方式打破了部部门间的屏障障。18QOS过程是一种经经商方法。QOS中的“Q”表示的不仅是是质量部门。。“质量操作作系统”中的的“质量”是是一个形容词词，重点应放放在“操作系系统”上。QOS影响所有的业业务部门（（销售、工程程、质量、生生产、维修、、人力资源、、财务等等）），是一个全全面操作系统统。19QOS与管理烟囱有效QOS依赖于小组和和系统间的内内部联系QOS授权与组织中中每个人由由QOS助长的协作，，打破“烟囱囱”方式运行行。QOS授权跨功能小小组，通过培培养基于数据据决策，而不不是感情用事事。QOS注重于关键过过程20指标和量化指指标指标-绩效的指示器器指标是量化的的指示，用语语确定公司的的表现（利润润、市场分额额等）和内部部过程满足顾顾客期望的程程度。持续改进的催催化剂指标是QOS的焦点，它们们是持续改进进努力的催化化剂。公司以以改进由指标标反应的业绩绩，不断增加加顾客满意度度。21指标的类型结果指标……回答如何以这这个期望值去去衡量的顾客客满意度？通常对结果指指标很少能施施加直接控制制。过程指标……是以过程绩效效而定义与结果指标和和顾客期望相相关联直接衡量影响响顾客期望的的关键过程的的表现采取具体措施施改进这些指指标，从而改改进结果指标标。量化值随时跟踪指标标的表现对指标提供测测量单位按时间绘制趋趋势图22KPI导向向-成本业务策略目标标产品单位成本本测量绩效生产单位成本本物料费用目标标物流成本生产过程目标标单位制造成本本鋳造过程目标标单位制造成本本加工过程目标标单位制造成本本成本指标。大大多数公司已已经有以成本本数据形式存存在的部分QOS测评系统系统统。在很多情情况下，这些些数据可获得得改进（比如如：单项成本本核算），但但是，用于支支持这些数据据的可量测战战略目标和指指标的模式，，与所有其他他质量、交付付等用于目标标的模式是一一致的。23KPI导向向-交付周周期业务策略目标标产品交付期测量绩效訂单交付周期期物料交期目标标物流周期生产过程目标标单位制造周期期鋳造过程目标标制造周期机加工过程目目标制造周期24KPI导向向-质量业务策略目标标产品保修期良率测量绩效保修期不良成成本寿命测試目标标产品MTBF生产过程目标标制造过程能力力鋳造过程目标标单位制造Cpk加工过程目标标工艺能力25外部CTQ客户期望管理基准项目目（1）影响客户活动动即采购,供应商技术协协助,产品开发,制造厂房,财务,材料计划和物物流外部CTQ客户期望衡衡量准则过程SIGMA等级-Cpk每单位成本本1000件的不合格格品出错事项ThingGoneWrongTGWPPM保修成本零件递交保保证时间PSW客户抱怨的的反应时间间交付表现26外部CTQ客户期望管理基准项项目(2)单件总成本本（TC）●定义：每单产品原原料、劳动动力和管理理费、运费费、库存以以及其它相相关成本的的总和。●延伸目标标：总成本本等于可支支付的业务务结构。●如何才能能降低总成成本？可以通过以以下途径来来降低总成成本：·降低原料料成本——采购部部门与原料料供应商合合作，创造造赢的商机机·降低劳动动力和日常常管理成本本—实现现世界水平平高效率·降低质保保金成本——保证质质量一次合合格·降低运费费和其它成成本—建建立生产计计划——减少少生产库存存·制定平衡衡的商业决决策—降低3号号零件的成成本会增加加1号的工工厂操作成成本273.一次合格格率（FTT））定义：一次合格格率是指指第一次次就完成成规定程程序而且且符合质质量规范范，而无无废料产产生、无无须再运运行、再再测试、、脱机维维修或返返工的百百分比。。●延伸目目标：百分之百百（100%））FTT能力=缺缺陷发生生率为零零。4.转货时间间（DTD））●定义：从原料卸卸货到成成品发货货的总耗耗时。●延伸目目标：转转货时间间少于或或等于1天。28内部CTQ衡量准则则内部废品品率全面设备备有效性性OEE机器修理理时间换机时间间CPK每单位缺缺陷DPURTY29作业效率率：作业效效率＝生产效效率＝作业效效率＝作业效效率＝产出工时时投入工时时实际生产产量计划.标准生产产量计划.标准作业业时间实际作业业时间实际作业业时间产产量目标产量量30质量管理理基本数数值工序一次次合格率率（品种种别）返修退货货（件数数）返修返工工PPM管理指指数每100产品平均均返修投投訴次每单位产产品检验验人工時時数31质量成成本管理理指数平均每百百产品单单位鉴定定成本1.进货检验验费2.零件检验验与试验验费3.成品检验验与试验验费4.测试设施施基建维维护费5.检验材料料的消耗耗或劳务务费6.检测设备备的保管管费32质量成成本管理理指数内部预防成本本(平均每每百产品品)1.质量计划划工作费费用2.新产品的的审查评评定费用用3.培训费用用4.工序控制制费用5.收集和分分析质量量数据的的费用6.质量报告告费33质量成成本管理理指数不良成本内部损失失成本(平均每每百产品品)1、废品损损失2、返工费费用3、复检费费用4、降级损损失5、减产损损失6、处理费费用7、次品分分析费用用外部损失失成本(平均每每百产品品)1、索赔处处理费2、退货损损失3、折价损损失4、返修损损失费34生产管理理业务管理指指数每小时生生产量每人工小小吋生产产金额（（加工金金额）作业效率率（产量量工时/实际工时时）在制品停停滞时间间（周转转率）管理部门门每人生生产量（（订订单数））间接比率率（间接接工/直接工））交期延延误率率（完完成品品）管理费费用率率（每每单位位管理理费用用金额额）。。35QOS评审●定定期会会议QOS评审会会应至至少每每月举举行一一次良好的的会议议纪律律是QOS评审成成功的的关键键●QOS评审会会议的的活动动评审指标的的表现√监控改改进进展√授权改改进措施√调配资资源√消除故故障维护QOS文件记录所获得得的经验36QOS实施步骤●第一步步：推进委委员会的成成立负责实施领领导与高层层管理会面面，建立推推进委员会会●第二步步：推进委委员会典礼礼实施并领导导主持推进进委员会成成立典礼，，分配任务务，以确定定制订公司司使命，并并且确定顾顾客期望●第三步步：顾客期期望推进委员会会接受使命命，对列出出顾客期望望并分组和和分级，然然后开展收收集优胜基基准信息工工作●第四步步：战略目目标推进委员会会对照本公公司、竞争争者和最优优胜组织建建立优胜基基准，并运运用优胜基基准，对每每个顾客期期望类别确确定战略改改进目标。。然后再开开展确定潜潜在指标和和关键过程程的工作。。●第五步步：指标和和过程推进委员会会采用“头头脑风暴””法产生指指标，并选选取关键指指标。然后后编制数据据管理计划划。●第六步步：数据的的管理指标负责人人提交量化化值和数据据管理计划划，推进委委员会选定定量化值并并为其设定定目标。指指标负责人人负责的确确定“缩小小差距”的的活动●第七步步：实施计计划的建立立推进委员会会选取起始始改进活动动。37第1步：推进委员会的建立第2步：推进委员会典礼收集顾客期望第3步：顾客期望收集表现（业绩）的基本信息第4步：战略目标列出指标和过程第5步：指标和过程准备数据管理计划第6步：数据管理准备改进计划书第7步：措施计划的制订评估改变的准备情况改进小组活动定期的QOS评审会议使命声明提炼准备使命输入公司范围的贯彻计划贯彻框图表示推进委员会会议准备38推进委员会会花名册Logo成员名单F-GEN001QOS推进委员会（小组）成员职位地点电话BobSmith总经理特罗依962-1938MaryAdame主管总部办公室962-7103BobJohnson工程经理特罗依962-1072JanLewis质保经理特罗依962-5501DickWhite运行经理特罗依962-1182LarryWillame销售经理总部办公室962-0034SamWatson采购经理特罗依962-2913FrankHartwick业主总部办公室962-1281JoeGoebel人力资源、培训经理总部办公室962-1234填完后：按P-GEN-D6要求保存在相应的小组文件档案中批准：Alice（质量经理）修订日：11/11/9539Logo会议日历F-GEN-02小组QOS推进委员会日期时间地点项目主持记录5/5/959:00am特罗依第一步：推进委员会的建立10/5/959:00am会议室第二步：推进委员会确定方针17/5/959:00am会议室第三步：顾客期望24/5/959:00am会议室第四步：战略目标和目的7/6/959:00am会议室第五步：可量测指标和过程21/6/959:00am会议室第六步：测评选择12/7/959:00am会议室第七步：措施计划的建立填完后：按P-GEN-D6要求保存在相应的小组文件档案中批准：Alice（质量经理）修订日：11/11/9540公司推进进委员会会首次会会议议事事日程的的一个例例子Logo会议议事日程小组QOS推进委员会主持BobSmith地点会议室日期3/5/95记录DickWhite时间议程主持人9:00am评议会议议程BobSmith9:10am讲解QOS过程BobSmith9:45am讲解QOS实施步骤BobSmith10:00am讲解职责BobSmith10:15am完成会议日历BobSmith10:20am插入事宜BobSmith10:25am准备下次会议议程BobSmith10:30am布置“使命”作业BobSmith10:40am布置“客户期望”作业BobSmith10:50am评估实施计划BobSmith需要的材料实施工具箱——BobSmith投影机——JoeGoebel出席者-B.Smith,M.AdamsB.Johnson,J.Lewis,D.White,L.Williams,S.Watson,F.HartwickJ.GOebel填完后：按P-GEN-D6要求保存在相应的小组文件档案中批准：Alice（质量经理）修订日：11/11/9541使命声明明能使组组织中的的每个人人以相同同的方式式思考和和向着相相同的目目标奋斗斗我们的理理想成为众所所周知的的优秀的的团队，，通过革革新和服服务创造造顾客满满意。我们的使使命提供额外外价值建立长期期关系坚持持续续改进理解并超超出我们们顾客的的期望我们将成成为成为榜样样和典范范诚实和正正直维护安全全和清洁洁的环境境通过支持持和鼓励励个人和和专业成成长，吸吸引和培培育优异异的人才才。为社会贡贡献资源源、时间间和能力力通过团队队工作、、培训和和贡献达达到目标标实现不同同人的价价值，应应用他们们的想法法产生解解决方法法42顾客期望望单收集集顾客期期望的信信息QOS顾客期望工作表单QOS推进委员会日期Page1of1种类顾客期望顾客来源重要度1994年中增加123轴订单100%福特采购销售降低内废工厂2生产会取消齿轮254的进货检验通用公司质量部取消所有轴进货检验镀电部新市场多样化总部工厂经理缩短周期电镀部计划降低轴成本5%福特采购销售减轻轴重7%克莱斯勒工程处销售和工程师采用条形码标识所有服务中心销售达到10%投资回收率总部工厂经理改进轴的质量福特采购QC轴的发改进到0%福特销售齿轮发改进到100%通用销售改进问题解决福特质量部以二位数降低成本通用销售43确定优胜胜基准任任务QOS

优胜基准确定表第2工厂QOS推进委员会日期：第页共页顾客期望重要度5关键4很重要3重要2次重要1不重要基准确定尺度A优胜的B中上级C平均水平D中下级E最差设定长期和短期目标短期：6-12个月长期：1-3年顾客期望我们处在我们需要成为种类期望重要度本公司竞争对手最好战略目标产品质量取消进货检验5120ppm90ppm30ppm6个月内外部不合格为0改进解决问题4CBA12个月内部不合格率降到1%改进质量5CBA服务质量5BBA6月中无顾客试验合格消除重复培训415%？05%（3个月内）0（18个月内）44量化办法法表是记记录指标标目录的的标准做做法QOS

量化办法表第2工厂推进委员会/JOHNHOWAVD/主管日期page1of1关键期望类别指标量化办法累计水平过程生产率每千件人员小时部门、零件生产率每千件设备小时部门、零件生产率每件制造成本零件钢成本采购价/镑零件生产废品每千件不合格数部门收益浪费百分比工厂收益每件材料成本零件45量化办法法表——服务例子子QOS

量化办法表第2工厂推进委员会/JOHNHOWAVD/主管日期page1of1关键期望类别指标量化办法累计水平过程生产率每月工作令小组、服务、团组生产率每项工作令的提交小组、服务、团组生产率每培训小时收入产品、部门生产成本每咨询小时成本服务、小组能力培训后客户员工获得证书培训模式、班组安置的培训申请人的%培训模式生产率每工时码数地点能力不符合技能、地点46顾客期望类别战略目标结果指标

关键过程过程可量测指标产品质量无外部不合格消除返工业主无进货检验GM改进解决问题Ford内部质量每千件不合格率外部质量每种零件的ppm过程工程质量保证采购过程能力%Cpk<1.33问题解决重复发生问题数材料质量吨数拒收47QOS