基于团队的奖金设计办法论述课件

基于团队的奖金设计办法基于团队的奖金设计办法目录一、案例引入（一）问题的存在（二）最终的解决方法（三）传统奖金制度负作用分析二、团队（一）企业广泛采用团队的原因

（二）团队的概念（三）团队的特征（四）团队的作用（五）团队和群体的区别（六）团队的分类（七）团队运作的本质（八）团队运作存在的问题三、激励（一）激励理论研究的历史沿革（二）团队激励薪酬模式的运行机制（操作流程）（三）团队激励的主要问题（四）解决团队激励现存主要问题的对策四、团队奖金设计方法（实例）目录一、案例引入开篇引例12年来乔治和玛撒一直在一起工作，他们工作在一家大型的工业制造公司的同一个部门里，任务是钉板条完成设备的装配。他们在相同的地点和工序里使用不同的设备。公司采用记件的薪酬方式，他们都达到了正常的生产水平，乔治比玛撒早来三年，但他们都在这个相对稳定的公司里获得了较深的资历。他们是很好的朋友，喜欢在一起讨论很多工作以外的事情。但是在工作的操作过程中，玛撒却遇到了困难，在一个打磨过程中，玛撒总要损失30%的材料。由于零件需要重做，经常导致工期延误。当这些错误可能导致本部门不能完成每周的工作计划时，主管就责备她，玛撒越努力越感到生气，在装配的过程中仍旧损失大量的材料。而乔治却没有这个问题，他知道怎么夹紧钳子，怎么操作正在转动的工具，因此他总能超额完成任务而获得奖励。但由于害怕工程委员会提高成绩标准而使得自己的奖金收入减少。他没有告诉玛撒这个工作技巧，除了给予精神上的支持外，并没有做其他的事情。当主管主乔治去教玛撒的时候，他明白保守这些工作技巧和其他技术对确保他的技术等级的重要性，所以都不曾教会玛撒。久而久之，事情就这样一直下去。

材料引自《以薪酬战略手撬动企业的变革》一、问题的存在开篇引例12年来乔治和玛撒一直在一起工作，他二、最终的解决办法

公司采用了大胆的措施，取消了个人计件的激励机制。转而制定了一个基于工作组的激励机制，并制定了与之相关的管理计划。新的奖金制度一出台，乔治花了15分钟就向玛撒解释了如何防止产生废料的技术秘诀，一个存在了12年的问题在不到一个小时就解决了，乔治也由于他的协助受到了玛撒，同事和上级的尊敬。二、最终的解决办法公司采用了大胆的措施，取消了三、传统奖金制度的负作用分析

（基于个人的奖金激励办法）

基于上面的这个案例，我们发现，随着工作的分工越来越精细，一个工序的合作性越来越强，技术分化问题也越来越严重，以个人为主体的激励机制也在逐渐暴露出它的缺点。对于以个人为主体的奖金设计办法来说，可能会存在着以下几个问题：1.个人的工作绩效不好评估，不能达到对每个人来说都是公平的。2.以个人为主体的奖金发放制度可能会增重一些管理上的费用（对于简单的工作不会有较大的影响，比如简单的计件）。3.激励的时间具有短期性。不能发挥一些长期的作用。4.以个人为主体的奖金发放制度忽略了工作的合作性。三、传统奖金制度的负作用分析基于上面的这个案团队团队的现代形式起源于50年代的工作再设计和社会技术理论。二十世纪七十年代，沃尔沃(volvo)、丰田、通用食品(GeneralFoods)等公司最先把团队引入到它们的生产过程中，这在当时是一件新生事物。而今天，我们环顾四周，发现不采用团队的公司倒是成了新闻。最近有调查显示，美国已经有78%的企业采用了团队作为其主要的运作形式，在这些企业中平均有61%的员工参与到了团队工作当中。团队团队的现代形式起源于50年代的工作再设计和社企业广泛采用团队的原因当今的制造企业和服务提供商不仅面临着成本的竞争，他们还必须创造出不能被其他竞争对手轻易模仿的独特的产品和服务。因此企业必须提高企业的创新能力，从企业的目标、技术、制度、组织机构和结构等方面进行创新。从而增强企业的核心竞争力，在竞争中夺得先机。面临这些变化使得企业的组织结构、生产方式等都发生了如下一系列的重大变化。(l)扁平化。信息技术的发展已使得庞大的中层显得越来越不重要，通过减少层级组织的层级，对传统的中层进行削减和瘦形，将会使传统组织中的金字塔结构扁平化，这能增加组织的灵活性，更便于激励与控制的实现。(2)合作。伴随着知识成为社会经济发展中最重要的生产要素，产品与服务中的知识含量越来越高。知识产品的生产和服务的提供越来越表现为一种合作的结果，而不是分工的结果。(3)以人为本。在知识经济中，知识是最重要的生产要素，人是知识最重要的开发者和载体，也是知识转化为生产力的关键环节。因而在组织结构的设计与调整中，必须贯彻以人为本的原则，充分考虑改善和提升员工的需求，促进员工的沟通与合作，激发员工的积极性、创造性。在组织内部被转化为几个特殊的次级特点：强调团队而不是个人的工作是各个活动领域中的基本活动单位；运用把来自组织不同部门和科室的人员集合在一起的跨职能团队；创造更广泛的、跨部门和跨职能的、横向的信息分享和合作。企业广泛采用团队的原因当今的制造企业和服团队的概念团队生产的概念经历了三个阶段：第一阶段，团队只是一组具有同样技术的人，共同完成一个部门的工作任务，其作用是指导和协调给专业范围内的技术工作。第二阶段，由不同的专业技术或功能的人组成团队，等同于工具箱的概念，其中每一件工具的作用不同，经搭配在一起完成一项共同的任务。第三阶段，团队概念又融入了顾客的需求，强调一切以顾客为尊。团队不仅要跨功能部门建立，还要因顾客的需求变化而改变。在这些观念的指导下，企业纷纷建立以顾客为核心，以作业活动为基础，以生产流程为中心，以自主管理为准则，以利益共享为动力的团队生产组织模式。综上所诉，团队的定义：

团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的概念团队生产的概念经历了三个阶段：团队的特征团队一定至少有两个成员；团队的规模必须有所限制，以确保所有成员之间都充分了解并且互相发生影响；团队成员之间互相依赖的最低限度是：一个成员的决策和行为会被团队其他人重视；团队在时间上有一定的连续性：其成员之间的关系是一种历史的延续或者延续至可以预期的将来；在团队中，集体的业绩成果要远远高于每个人所付出的总和。团队的特征团队一定至少有两个成员；团队的作用激励员工。团队的气氛给那些敷衍塞责的人施加社会压力，迫使他们为团队的荣誉努力工作。增加生产率。团队的组织形式促进了工作协同，减少了内耗和不协同作业造成的延搁，产生了比个体简单总和高得多的生产率。促进对共同目标的承诺。团队鼓励职工把个人目标溶入和升华为集体的目标，‘用相互理解达成和承诺团队的共同目标。提高职工满意感。人们要寻求归属感，团队使人们有更多的机会相互交往，团队创造的团体气氛使职工们在交往中有一种志同道合的感受。增进团队沟通。团队的工作形式使其成员在工作中要相互配合才能很好地完成工作，也使他们在工作中有更多的沟通。促使职工多才多艺。采用团队工作形式需要对职工进行工作扩大化的训练，使团队成员在工作中能互相支援，也使他们能参与组织决策。增强组织灵活性。团队能最大化企业的创新能力，因为身处团队中的员工被富于了更大的自主性和更多的参与性。团队的作用激励员工。团队的气氛给那些敷衍塞责的人施加社会压力团队与群体的区别团队和群体(Group)之间存在的区别主要在于，群体中个体工作的目标始终是个人的绩效，而团队更强调的是个体工作是为了团队绩效而努力，在团队工作取得成绩的前提下再对个体的绩效进行认同。另外，团队和群体的一大区别在于群组的工作自主性更少，并且受到上级监督的力度相对更大，而团队则一般具有较强的工作自主性(Bnake兀Field，Schoreder&Sinha，1996)。另外，团队和群体的差异还包括如下表2.1所示:表2.1群体和团队的区别群体团队有指定的强力的领导人分担或轮流担任领导角色个人承担责任个人互相承担责任群体与组织的目标一致有具体的团队远景和目标个人有个人的工作成绩只有集体工作成果召开有效率的会议会议鼓励开放的讨论和问题解决有效性通过业务的影响间接衡量有效性通过集体工作成果衡量讨论、决定并分配工作给个人讨论、决定并相互分担工作团队与群体的区别团队和群体(Group)之间存在的区别主要在团队的分类平行团队低度团队自主性兼职承诺有限持续时间水平项目团队中度团队自主性全职承诺有限持续时间水平工作团队中到高度团队自主性全职承诺永久持续时间水平团队的分类平行团队按照团队任务设计分类的团队类型和团队薪酬应用偏好程度低中高平行团队项目团队工作团队按照团队任务设计分类的团队类型和团队薪酬应用偏好程度低中高平团队运作的本质从管理学的角度来讲，团队运作的本质是一种以顾客为核心，以作业活动为基础，以生产流程为中心，以自主管理为准则，以利益共享为动力的生产组织模式。这种模式下，要求团队成员有较高的工作积极性，同时还要求每个队员都具有共同的基本技能，共同的目标，强烈的进取精神与合作意识，又拥有必要的决策能力和调控能力。其核心是对团队成员的积极性和能力方面的要求。团队的显著特点是团队成员间强烈的相互依赖性。从经济学角度来看，团队运作方式的本质是信息不对称条件下的委托代理关系，即把团队管理者看成是委托人，把成员看成是代理人(一般来说，成员对项目的了解比管理者多)。管理者希望成员为实现组织目标而努力工作、相互合作，而成员则从自己的利益和兴趣出发，投入到项目上的精力或努力的方向可能与管理者所期望的目标不一致，这就会产生冲突。故管理者需设计激励机制，协调成员的行动，以确保团队目标的实现。团队运作的本质从管理学的角度来讲，团队运团队运作存在的问题（一）会造成社会惰化和搭便车现象搭便车问题也称作偷懒问题，是指在团队工作中，因为团队成员的个人贡献与所得报酬没有很明显的对应关系，或者由于其他激励措施不利，而造成的每个成员都有减少自己的成本支出而坐享他人劳动成果的机会主义倾向。它会导致团队成员工作积极性不高，团队工作效率低下或无产出等现象。(二)棘轮效应当团队成员意识到自己的努力只换来标准的提高时，他的工作积极性便会降低，这种标准业绩上升的倾向被称为“棘轮效应”。团队中，如果总是以团队以前的业绩作为标准，就会伤害到团队的积极性，原因是团队即使付出也得不到相应的回报。因此，长此以往，棘轮效应会弱化团队的激励效果。（三）难以实施准确的个人绩效考核团队作为一个整体，也具有绩效，但是由于团队工作具有很强的互补性和合作性，团队的产出是成员共同努力的结果，因此，团队工作中也会产生严重的信息不对称现象，也使得团队成员个人的绩效无法接受准确的度量。团队运作存在的问题（一）会造成社会惰化和搭便车现象激励在多年的研究过程中，各位学者对“激励”已经给出了140多种不同的定义。美国组织行为学家斯蒂芬·P.罗宾斯定义为：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。他认为，尽管一般情况下，激励涉及为实现所有目标所付出的努力，但是为了反映对与工作有关的行为的兴趣，应当把其范围缩小为组织目标。这个定义中的三个关键因素是：努力、组织目标和需要。当一个人被激励时，他会努力工作。但是高水平的努力不一定能带来高的工作绩效，除非努力指向有利于组织的方向。因此，不仅要考虑努力的强度，还必须考虑努力的质量。最后所追求的是指向组织目标并且和组织目标保持一致的努力。因此，激励的定义中隐含着个体需要必须和组织目标一致的要求。否则，虽然个体也表现出高努力水平，但与组织利益背道而驰。激励在多年的研究过程中，各位学者对“激励”激励理论研究的历史沿革

自上世纪五十年代以来针对激励的研究非常之多，这些研究主要是从两个不同的思路展开的。一是在经验总结和科学归纳的基础上形成的管理学激励理论。二是在人的理性假设基础上，通过严密的逻辑推理和数学模型获得的经济学激励理论。

1．管理激励理论激励理论经历了由单一的金钱刺激到满足多种需要、由激励条件泛化到激励因素明晰、由激励基础研究到激励过程探索的历史演变过程。按照研究激励侧面的不同与行为的关系不同，可以把管理激励理论归纳和划分为多因素激励理论、行为改造理论、过程激励理论及综合激励模式理论等四种不同的类型。

多因素激励理论是从研究人的心理需要而形成激励的基础理论它着重对激励诱因与激励因素的具体内容进行研究。行为改造理论被认为是激励目的理论，激励的目的是要改造和修正人们的行为方式。过程激励理论着重研究人的动机形成和行为目标的选择。综合激励模式理论是由罗伯特·豪斯(RobertHouse)提出的，主要是将上述几类激励理论综合起来，把内外激励因素都考虑进去。

激励理论研究的历史沿革自上世纪五十年代以2．现代经济学对激励问题的研究上世纪30年代，经济学家开始关注被传统经济理论所忽视的企业内部管理效率问题，认识到激励的重要性。与管理学通过对人的多种需求研究激励不同，经济学对激励的研究是以“经济人”为出发点，以利润最大化或效用最大化为目的。

1972年，阿尔钦和德姆塞茨提出团队生产理论，认为企业实质上是一种“团队生产”方式，产品是由集体内若干成员协同生产出来的，每一个成员的真实贡献不可能精确度量，从而不能根据每一个成员的贡献去支付其真实努力的报酬，这就给偷懒者提供了机会。为解决这一问题，就需要监督者进行监督，并相应对监督者进行激励。由此提供的激励模式，强调了剩余索取权在激励监督者中的重要性。

为解决代理问题，经济学提供了三种激励措施，其一是委托人对代理人的直接监督。其二是让代理人承担全部风险，并享有全部剩余索取权，委托人的利益为零。其三是在委托人与代理人之间按一定的契约进行剩余索取权的分配，将剩余分配与经营绩效挂钩。2．现代经济学对激励问题的研究团队激励薪酬模式的运行机制（操作流程）

团队激励薪酬必须首先建立在对团队整体绩效的评估考核的基础上。团队成员的共同努力取得团队绩效，组织根据一定的绩效评估标准对团队所取得的绩效进行合理评估，按其绩效支付团队整体薪酬，组织对团队的奖励反过来强化团队绩效水平的提高；团队根据恰当的分配标准再把组织对团队的激励薪酬在团队成员之间进行二次分配，使成员个人满意度提高，从而又进一步促使团队成员为实现新的团队目标而共同努力。团队激励薪酬模式的运行机制（操作流程）团队(一)团队整体薪酬奖励确立具体的、挑战性的、被接受的目标选择合适的绩效评价指标删除不可控制的因素(二)团队激励薪酬在团队成员之间的内部分配怎样才能使团队激励薪酬在团队成员之间进行有效分配呢?可以从团队成员工作性质的独立性和结构性这两个方面来考虑。(三)其他一些应该注意的问题要使团队激励薪酬有效发挥其激励作用，还必须加强在团队内部的监督机制。(一)团队整体薪酬奖励团队激励的主要问题(一)目标制定方面团队的目标制定方面存在如下问题：目标高不可攀或过于简单；目标模糊不清、不易把握；目标成为空头口号或凝固在书面上的条文，没有转化为具体的行为。(二)授权方面授权控制的问题，即哈克曼所说的“权力平衡的打破”，控制过多和给予过多自主权都是破坏性的；权责不对等的问题，授权而导致个人要负担更多的责任，但是却缺乏为完成任务所必需的自主权、决策权和因授权而得到的个人权益，这种授权是不会持久和成功的，迟早会走向失败；分权与收权的随意性问题，授权行为发生之后，当团队领导发现团队的运作经常发生一些工作失误、甚至有的偏离了他们的方向，于是他们叉介入了团队的管理中。接着而来的就是权力的回收，结果是授权计划的无疾而终。(三)沟通和信任方面1．沟通方式选择不当2．沟通障碍的存在所谓沟通障碍是指沟通过程中影响沟通效率和效果的因素，包括主观障碍和客观障碍，前者如个体的心理状态和心理特征的差别，后者如沟通的空间距离、组织机构的大小等等。

团队激励的主要问题(一)目标制定方面(四)绩效考核方面1．绩效考核客体的偏颇具体表现为两种不良倾向：一种是仅仅关注团队的整体考核，这样由于个体的努力没有得到认同，很有可能造成社会懒散现象出现，直接影响到团队的整体绩效；另一种是简单地用个体绩效考核来评价整个团队，结果导致团队成员忽视团队的互动和协同效应，最后也影响到团队绩效的最大发挥。2．绩效考核内容的片面基于结果的绩效考核在组织所下达的目标非常清晰的情况下是最为有效的，因此一般的绩效考核都是考核结果的。但在团队工作方式下，这种强调结果的考核不足以充分衡情团队的绩效表现。(五)奖酬管理方面重经济报酬，轻非经济报酬。在对团队激励中，管理者以员工的经济需求以及“经济人”假设为前提的单一经济报酬激励模式，忽略了员工是具有多种需求的“综合人”、“复杂人”或“自我实现人”。。具体表现为两种不良倾向：一种是许多以团队为平台的组织的奖酬制度仍是以个人绩效为中心的，这样做很难强化团队成员的团队意识，引导他们相互协作，最终很难达到1+1>2的效果。另一种是团队成员的奖酬完全建立在对团队整体绩效的考核基础之上，奖酬成了大锅饭，不能反映团队员工在能力、绩效等方面的差异，激励效果不佳。(四)绩效考核方面解决团队激励现存主要问题的对策(一)合理制订目标，优化目标功能团队应综合考虑市场环境和竞争对手诸方面的因素，遵循SMART原则，由团队成员共同参与制定团队的目标。(二)合理授权，打破“授权陷阱”合理授权的前提是要建立授权的文化氛围，要使管理人员舍得手中的权力，使团队成员有更多的自主权。组织应该有一定的容错能力和相应的指导系统，这样可以保证授权计划的顺利进行。(三)加强沟通，建立深层信任领导对团队成员、成员对领导以及团队成员之间应建立起深层的相互信任，避免和减少搭便车行为的发生，降低因加强监督而带来的附加成本，促进组织、团队和个人三方的共赢。(四)优化团队绩效考核将个人与团队整体的绩效考核结合起来，在评价要素中侧重团队导向的行为，引导团队成员“团队产出”最大化。(五)革新团队奖酬体系首先，团队奖酬管理实施的关键在于其中的两次激励奖酬的分配过程，也就是组织根据对团队绩效的考核评估对团队支付团队整体奖酬，以及团队根据内部的评估标准把团队奖酬在团队内部进行二次分配。其次，管理者应在开发传统经济报酬的激励效能的基础上，充分认识非经济报酬潜在的激励功能，在针对团队工作方式的种种管理行为及有关制度设计中，发挥非经济报酬的激励作用。解决团队激励现存主要问题的对策(一)合理制订目标动静平衡法

“动静平衡”的含义“静”是指不同岗位之间所呈现的静态差异,通常以岗位系数的形式出现,根据岗位评价结果即可计算得出“动”是指员工之间所表现工作绩效的动态差异,可根据个人绩效得分在部门绩效总分的权重计算系数,“平衡是指对绩效处于平均水平以下者所扣除的奖金额,再次向绩效优秀者进行平衡分配的过程,是动的延伸。团队奖金设计方法（实例）动静平衡法团队奖金设计方法（实例）步骤1、静态分配一一岗位标准奖岗位标准奖=部门奖金总额*岗位系数岗位系数=该岗位评价得分/部门岗位评价总得分*100%部门岗位评价总得分=∑(岗位得分*岗位定员人数)步骤2、动态分配一一奖金的调剂与平衡调剂与平衡的原则：奖金分配体现绩效优先的原则即将低绩效者扣除的奖金用于奖励高绩效者,采取先调剂后平衡的原则。奖金调剂的方法：以个人绩效考评后得分与部门平均绩效得分相比形成比值,低于平均值以下的,按低于比例计算出调剂奖金总额,然后用于平衡高于平均值者。

调剂奖金=岗位标准奖*（1-绩效权重系数<1）动静平衡法

步骤动静平衡法

团队奖金分配实例团队奖金岗位标准奖金绩效高于平均分绩效低于平均分绩效等于平均分平均分配调剂奖金扣除部分调剂奖金员工个人奖金团队奖金分配实例团队奖金岗位标准奖金绩效高于平均分绩效低于平团队奖金分配实例部门岗位定员人数岗位评价得分岗位得分总和岗位系数%市场销售部销售经理178078023销售主管144544513市场主管138738711市场专员12852858销售代表530515259合计93422团队奖金分配实例部门岗位定员人数岗位评价得分岗位得分总和岗位团队奖金分配实例岗位绩效评分权重系数销售经理1051.0销售主管1101.1市场主管1051.0市场专员950.9销售代表11151.1销售代表21001.0销售代表31301.2销售代表4900.9销售代表5900.9部门绩效评分99团队奖金分配实例岗位绩效评分权重系数销售经理1051.0销售谢谢观赏谢谢观赏演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！基于团队的奖金设计办法基于团队的奖金设计办法目录一、案例引入（一）问题的存在（二）最终的解决方法（三）传统奖金制度负作用分析二、团队（一）企业广泛采用团队的原因

（二）团队的概念（三）团队的特征（四）团队的作用（五）团队和群体的区别（六）团队的分类（七）团队运作的本质（八）团队运作存在的问题三、激励（一）激励理论研究的历史沿革（二）团队激励薪酬模式的运行机制（操作流程）（三）团队激励的主要问题（四）解决团队激励现存主要问题的对策四、团队奖金设计方法（实例）目录一、案例引入开篇引例12年来乔治和玛撒一直在一起工作，他们工作在一家大型的工业制造公司的同一个部门里，任务是钉板条完成设备的装配。他们在相同的地点和工序里使用不同的设备。公司采用记件的薪酬方式，他们都达到了正常的生产水平，乔治比玛撒早来三年，但他们都在这个相对稳定的公司里获得了较深的资历。他们是很好的朋友，喜欢在一起讨论很多工作以外的事情。但是在工作的操作过程中，玛撒却遇到了困难，在一个打磨过程中，玛撒总要损失30%的材料。由于零件需要重做，经常导致工期延误。当这些错误可能导致本部门不能完成每周的工作计划时，主管就责备她，玛撒越努力越感到生气，在装配的过程中仍旧损失大量的材料。而乔治却没有这个问题，他知道怎么夹紧钳子，怎么操作正在转动的工具，因此他总能超额完成任务而获得奖励。但由于害怕工程委员会提高成绩标准而使得自己的奖金收入减少。他没有告诉玛撒这个工作技巧，除了给予精神上的支持外，并没有做其他的事情。当主管主乔治去教玛撒的时候，他明白保守这些工作技巧和其他技术对确保他的技术等级的重要性，所以都不曾教会玛撒。久而久之，事情就这样一直下去。

材料引自《以薪酬战略手撬动企业的变革》一、问题的存在开篇引例12年来乔治和玛撒一直在一起工作，他二、最终的解决办法

公司采用了大胆的措施，取消了个人计件的激励机制。转而制定了一个基于工作组的激励机制，并制定了与之相关的管理计划。新的奖金制度一出台，乔治花了15分钟就向玛撒解释了如何防止产生废料的技术秘诀，一个存在了12年的问题在不到一个小时就解决了，乔治也由于他的协助受到了玛撒，同事和上级的尊敬。二、最终的解决办法公司采用了大胆的措施，取消了三、传统奖金制度的负作用分析

（基于个人的奖金激励办法）

基于上面的这个案例，我们发现，随着工作的分工越来越精细，一个工序的合作性越来越强，技术分化问题也越来越严重，以个人为主体的激励机制也在逐渐暴露出它的缺点。对于以个人为主体的奖金设计办法来说，可能会存在着以下几个问题：1.个人的工作绩效不好评估，不能达到对每个人来说都是公平的。2.以个人为主体的奖金发放制度可能会增重一些管理上的费用（对于简单的工作不会有较大的影响，比如简单的计件）。3.激励的时间具有短期性。不能发挥一些长期的作用。4.以个人为主体的奖金发放制度忽略了工作的合作性。三、传统奖金制度的负作用分析基于上面的这个案团队团队的现代形式起源于50年代的工作再设计和社会技术理论。二十世纪七十年代，沃尔沃(volvo)、丰田、通用食品(GeneralFoods)等公司最先把团队引入到它们的生产过程中，这在当时是一件新生事物。而今天，我们环顾四周，发现不采用团队的公司倒是成了新闻。最近有调查显示，美国已经有78%的企业采用了团队作为其主要的运作形式，在这些企业中平均有61%的员工参与到了团队工作当中。团队团队的现代形式起源于50年代的工作再设计和社企业广泛采用团队的原因当今的制造企业和服务提供商不仅面临着成本的竞争，他们还必须创造出不能被其他竞争对手轻易模仿的独特的产品和服务。因此企业必须提高企业的创新能力，从企业的目标、技术、制度、组织机构和结构等方面进行创新。从而增强企业的核心竞争力，在竞争中夺得先机。面临这些变化使得企业的组织结构、生产方式等都发生了如下一系列的重大变化。(l)扁平化。信息技术的发展已使得庞大的中层显得越来越不重要，通过减少层级组织的层级，对传统的中层进行削减和瘦形，将会使传统组织中的金字塔结构扁平化，这能增加组织的灵活性，更便于激励与控制的实现。(2)合作。伴随着知识成为社会经济发展中最重要的生产要素，产品与服务中的知识含量越来越高。知识产品的生产和服务的提供越来越表现为一种合作的结果，而不是分工的结果。(3)以人为本。在知识经济中，知识是最重要的生产要素，人是知识最重要的开发者和载体，也是知识转化为生产力的关键环节。因而在组织结构的设计与调整中，必须贯彻以人为本的原则，充分考虑改善和提升员工的需求，促进员工的沟通与合作，激发员工的积极性、创造性。在组织内部被转化为几个特殊的次级特点：强调团队而不是个人的工作是各个活动领域中的基本活动单位；运用把来自组织不同部门和科室的人员集合在一起的跨职能团队；创造更广泛的、跨部门和跨职能的、横向的信息分享和合作。企业广泛采用团队的原因当今的制造企业和服团队的概念团队生产的概念经历了三个阶段：第一阶段，团队只是一组具有同样技术的人，共同完成一个部门的工作任务，其作用是指导和协调给专业范围内的技术工作。第二阶段，由不同的专业技术或功能的人组成团队，等同于工具箱的概念，其中每一件工具的作用不同，经搭配在一起完成一项共同的任务。第三阶段，团队概念又融入了顾客的需求，强调一切以顾客为尊。团队不仅要跨功能部门建立，还要因顾客的需求变化而改变。在这些观念的指导下，企业纷纷建立以顾客为核心，以作业活动为基础，以生产流程为中心，以自主管理为准则，以利益共享为动力的团队生产组织模式。综上所诉，团队的定义：

团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的概念团队生产的概念经历了三个阶段：团队的特征团队一定至少有两个成员；团队的规模必须有所限制，以确保所有成员之间都充分了解并且互相发生影响；团队成员之间互相依赖的最低限度是：一个成员的决策和行为会被团队其他人重视；团队在时间上有一定的连续性：其成员之间的关系是一种历史的延续或者延续至可以预期的将来；在团队中，集体的业绩成果要远远高于每个人所付出的总和。团队的特征团队一定至少有两个成员；团队的作用激励员工。团队的气氛给那些敷衍塞责的人施加社会压力，迫使他们为团队的荣誉努力工作。增加生产率。团队的组织形式促进了工作协同，减少了内耗和不协同作业造成的延搁，产生了比个体简单总和高得多的生产率。促进对共同目标的承诺。团队鼓励职工把个人目标溶入和升华为集体的目标，‘用相互理解达成和承诺团队的共同目标。提高职工满意感。人们要寻求归属感，团队使人们有更多的机会相互交往，团队创造的团体气氛使职工们在交往中有一种志同道合的感受。增进团队沟通。团队的工作形式使其成员在工作中要相互配合才能很好地完成工作，也使他们在工作中有更多的沟通。促使职工多才多艺。采用团队工作形式需要对职工进行工作扩大化的训练，使团队成员在工作中能互相支援，也使他们能参与组织决策。增强组织灵活性。团队能最大化企业的创新能力，因为身处团队中的员工被富于了更大的自主性和更多的参与性。团队的作用激励员工。团队的气氛给那些敷衍塞责的人施加社会压力团队与群体的区别团队和群体(Group)之间存在的区别主要在于，群体中个体工作的目标始终是个人的绩效，而团队更强调的是个体工作是为了团队绩效而努力，在团队工作取得成绩的前提下再对个体的绩效进行认同。另外，团队和群体的一大区别在于群组的工作自主性更少，并且受到上级监督的力度相对更大，而团队则一般具有较强的工作自主性(Bnake兀Field，Schoreder&Sinha，1996)。另外，团队和群体的差异还包括如下表2.1所示:表2.1群体和团队的区别群体团队有指定的强力的领导人分担或轮流担任领导角色个人承担责任个人互相承担责任群体与组织的目标一致有具体的团队远景和目标个人有个人的工作成绩只有集体工作成果召开有效率的会议会议鼓励开放的讨论和问题解决有效性通过业务的影响间接衡量有效性通过集体工作成果衡量讨论、决定并分配工作给个人讨论、决定并相互分担工作团队与群体的区别团队和群体(Group)之间存在的区别主要在团队的分类平行团队低度团队自主性兼职承诺有限持续时间水平项目团队中度团队自主性全职承诺有限持续时间水平工作团队中到高度团队自主性全职承诺永久持续时间水平团队的分类平行团队按照团队任务设计分类的团队类型和团队薪酬应用偏好程度低中高平行团队项目团队工作团队按照团队任务设计分类的团队类型和团队薪酬应用偏好程度低中高平团队运作的本质从管理学的角度来讲，团队运作的本质是一种以顾客为核心，以作业活动为基础，以生产流程为中心，以自主管理为准则，以利益共享为动力的生产组织模式。这种模式下，要求团队成员有较高的工作积极性，同时还要求每个队员都具有共同的基本技能，共同的目标，强烈的进取精神与合作意识，又拥有必要的决策能力和调控能力。其核心是对团队成员的积极性和能力方面的要求。团队的显著特点是团队成员间强烈的相互依赖性。从经济学角度来看，团队运作方式的本质是信息不对称条件下的委托代理关系，即把团队管理者看成是委托人，把成员看成是代理人(一般来说，成员对项目的了解比管理者多)。管理者希望成员为实现组织目标而努力工作、相互合作，而成员则从自己的利益和兴趣出发，投入到项目上的精力或努力的方向可能与管理者所期望的目标不一致，这就会产生冲突。故管理者需设计激励机制，协调成员的行动，以确保团队目标的实现。团队运作的本质从管理学的角度来讲，团队运团队运作存在的问题（一）会造成社会惰化和搭便车现象搭便车问题也称作偷懒问题，是指在团队工作中，因为团队成员的个人贡献与所得报酬没有很明显的对应关系，或者由于其他激励措施不利，而造成的每个成员都有减少自己的成本支出而坐享他人劳动成果的机会主义倾向。它会导致团队成员工作积极性不高，团队工作效率低下或无产出等现象。(二)棘轮效应当团队成员意识到自己的努力只换来标准的提高时，他的工作积极性便会降低，这种标准业绩上升的倾向被称为“棘轮效应”。团队中，如果总是以团队以前的业绩作为标准，就会伤害到团队的积极性，原因是团队即使付出也得不到相应的回报。因此，长此以往，棘轮效应会弱化团队的激励效果。（三）难以实施准确的个人绩效考核团队作为一个整体，也具有绩效，但是由于团队工作具有很强的互补性和合作性，团队的产出是成员共同努力的结果，因此，团队工作中也会产生严重的信息不对称现象，也使得团队成员个人的绩效无法接受准确的度量。团队运作存在的问题（一）会造成社会惰化和搭便车现象激励在多年的研究过程中，各位学者对“激励”已经给出了140多种不同的定义。美国组织行为学家斯蒂芬·P.罗宾斯定义为：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。他认为，尽管一般情况下，激励涉及为实现所有目标所付出的努力，但是为了反映对与工作有关的行为的兴趣，应当把其范围缩小为组织目标。这个定义中的三个关键因素是：努力、组织目标和需要。当一个人被激励时，他会努力工作。但是高水平的努力不一定能带来高的工作绩效，除非努力指向有利于组织的方向。因此，不仅要考虑努力的强度，还必须考虑努力的质量。最后所追求的是指向组织目标并且和组织目标保持一致的努力。因此，激励的定义中隐含着个体需要必须和组织目标一致的要求。否则，虽然个体也表现出高努力水平，但与组织利益背道而驰。激励在多年的研究过程中，各位学者对“激励”激励理论研究的历史沿革

自上世纪五十年代以来针对激励的研究非常之多，这些研究主要是从两个不同的思路展开的。一是在经验总结和科学归纳的基础上形成的管理学激励理论。二是在人的理性假设基础上，通过严密的逻辑推理和数学模型获得的经济学激励理论。

1．管理激励理论激励理论经历了由单一的金钱刺激到满足多种需要、由激励条件泛化到激励因素明晰、由激励基础研究到激励过程探索的历史演变过程。按照研究激励侧面的不同与行为的关系不同，可以把管理激励理论归纳和划分为多因素激励理论、行为改造理论、过程激励理论及综合激励模式理论等四种不同的类型。

多因素激励理论是从研究人的心理需要而形成激励的基础理论它着重对激励诱因与激励因素的具体内容进行研究。行为改造理论被认为是激励目的理论，激励的目的是要改造和修正人们的行为方式。过程激励理论着重研究人的动机形成和行为目标的选择。综合激励模式理论是由罗伯特·豪斯(RobertHouse)提出的，主要是将上述几类激励理论综合起来，把内外激励因素都考虑进去。

激励理论研究的历史沿革自上世纪五十年代以2．现代经济学对激励问题的研究上世纪30年代，经济学家开始关注被传统经济理论所忽视的企业内部管理效率问题，认识到激励的重要性。与管理学通过对人的多种需求研究激励不同，经济学对激励的研究是以“经济人”为出发点，以利润最大化或效用最大化为目的。

1972年，阿尔钦和德姆塞茨提出团队生产理论，认为企业实质上是一种“团队生产”方式，产品是由集体内若干成员协同生产出来的，每一个成员的真实贡献不可能精确度量，从而不能根据每一个成员的贡献去支付其真实努力的报酬，这就给偷懒者提供了机会。为解决这一问题，就需要监督者进行监督，并相应对监督者进行激励。由此提供的激励模式，强调了剩余索取权在激励监督者中的重要性。

为解决代理问题，经济学提供了三种激励措施，其一是委托人对代理人的直接监督。其二是让代理人承担全部风险，并享有全部剩余索取权，委托人的利益为零。其三是在委托人与代理人之间按一定的契约进行剩余索取权的分配，将剩余分配与经营绩效挂钩。2．现代经济学对激励问题的研究团队激励薪酬模式的运行机制（操作流程）

团队激励薪酬必须首先建立在对团队整体绩效的评估考核的基础上。团队成员的共同努力取得团队绩效，组织根据一定的绩效评估标准对团队所取得的绩效进行合理评估，按其绩效支付团队整体薪酬，组织对团队的奖励反过来强化团队绩效水平的提高；团队根据恰当的分配标准再把组织对团队的激励薪酬在团队成员之间进行二次分配，使成员个人满意度提高，从而又进一步促使团队成员为实现新的团队目标而共同努力。团队激励薪酬模式的运行机制（操作流程）团队(一)团队整体薪酬奖励确立具体的、挑战性的、被接受的目标选择合适的绩效评价指标删除不可控制的因素(二)团队激励薪酬在团队成员之间的内部分配怎样才能使团队激励薪酬在团队成员之间进行有效分配呢?可以从团队成员工作性质的独立性和结构性这两个方面来考虑。(三)其他一些应该注意的问题要使团队激励薪酬有效发挥其激励作用，还必须加强在团队内部的监督机制。(一)团队整体薪酬奖励团队激励的主要问题(一)目标制定方面团队的目标制定方面存在如下问题：目标高不可攀或过于简单；目标模糊不清、不易把握；目标成为空头口号或凝固在书面上的条文，没有转化为具体的行为。(二)授权方面授权控制的问题，即哈克曼所说的“权力平衡的打破”，控制过多和给予过多自主权都是破坏性的；权责不对等的问题，授权而导致个人要负担更多的责任，但是却缺乏为完成任务所必需的自主权、决策权和因授权而得到的个人权益，这种授权是不会持久和成功的，迟早会走向失败；分权与收权的随意性问题，授权行为发生之后，当团队领导发现团队的运作经常发生一些工作失误、甚至有的偏离了他们的方向，于是他们叉介入了团队的管理中。接着而来的就是权力的回收，结果是授权计划的无疾而终。(三)沟通和信任方面1．沟通方式选择不当2．沟通障碍的存在所谓沟通障碍是指沟通过程中影响沟通效率和效果的因素，包括主观障碍和客观障碍，前者如个体的心理状态和心理特征的差别，后者如沟通的空间距离、组织机构的大小等等。

团队激励的主要问题(一)目标制定方面(四)绩效考核方面1．绩效考核客体的偏颇具体表现为两种不良倾向：一种是仅仅关注团队的整体考核，这样由于个体的努力没有得到认同，很有可能造成社会懒散现象出现，直接影响到团队的整体绩效；另一种是简单地用个体绩效考核来评价整个团队，结果导致团队成员忽视团队的互动和协同效应，最后也影响到团队绩效的最大发挥。2．绩效考核内容的片面基于结果的绩效考核在组织所下达的目标非常清晰的情况下是最为有效的，因此一般的绩效考核都是考核结果的。但在团队工作方式下，这种强调结果的考核不足以充分衡情团队的绩效表现。(五)奖酬管理方面重经济报酬，轻非经济报酬。在