第十五章-最优生产技术

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第十六章准时制和精益生产准时生产制的基本点准时生产制JIT的出发点根据JIT的观点，什么是浪费，生产过程存在哪些浪费JIT——理想的生产方式，为什么？JIT哲学JIT方法体系组织准时生产的条件精益生产（精细生产）最优生产技术与其他先进生产方式

OptimizedProductionTechnology第17章第1节OPT的提出

OptimizedProductionTechnology时间——70年代末期人物——以色列的物理学家-------EliGoldratt提出提高企业产出率理论依据：资源约束理论(TOC)TheoryofConstrainTOC的形成历史和发展现状约束理论根植于OPT（原指最优生产时刻表：OptimizedProductionTimetables,后指最优生产技术：OptimizedProductionTechnology）。OPT是Goldratt博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年把它带到美国，成立了CreativeOutput公司。接下去的七年中，OPT有关软件得到发展，同时OPT管理理念和规则（如"鼓－缓冲器－绳子"的计划、控制系统）成熟起来。CreativeOutput公司的发展几起几落，后关闭。OPT的软件所有权转让给一家名为SchedulingTechnologyGroup的英国公司。1986年后半年，Goldratt博士和RobertE.Fox共同创立Goldratt研究机构，经过十年发展演进出我们今天所知的TOC。TOC首先是作为一种制造管理理念出现。《TheGoal》、《TheRace》这两本最初介绍TOC的书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以产销率、库存、运行费为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面1991年，当更多的人开始知道和了解TOC的时候，TOC又发展出用来逻辑化、系统化解决问题的"思维过程"（ThinkingProcess,即TP）。所以，今天的TOC，就象当年的OPT在管理理念和软件两个方面共同发展一样，它既是面向产销率的管理理念，又是一系列的思维工具。第2节OPT的目标Opt:企业真正的目标只有一个：赚钱财务指标：净利润投资收益率现金流量作业指标：产销率T——产销率指单位时间内企业获取的利润额，是OPT对企业目标实现程度的关键度量标准库存I运行费OEOPT的主要贡献之一：财务指标→→作业指标作业指标分析第3节OPT的主要概念

骰子游戏TOC模拟器第4节OPT的九九条原则平衡物流，，而不是平平衡生产能能力非瓶颈资源源的利用程程度不是由由它们自己己的潜力决决定的，而而是由系统统的约束决决定的资源的利用用(Utilization)和活力力(Activation)不是同义义语瓶颈颈上上损损失失一一小小时时则则是是整整个个系系统统的的一一个个小小时时的的损损失失非瓶瓶颈颈获获得得的的一一个个小小时时是是毫毫无无意意义义的的（续续））瓶颈颈控控制制了了库库存存和和产产销销率率转运运批批量量可可以以不不等等于于（（在在许许多多时时候候应应该该不不等等于于））加加工工批批量量加工工批批量量应应是是可可变变的的，，而而不不是是固固定定的的排作作业业计计划划时时应应同同时时兼兼顾顾所所有有的的约约束束，，提提前前期期是是作作业业计计划划的的结结果果，，而而不不是是预预定定值值第5节节OPT的的应应用用OPT应应用用的的五五个个主主要要步步骤骤:1.找出出系统统的的制制约约因因素素————瓶瓶颈颈2.决决定定如如何何挖尽尽制约约因因素素的的潜潜能能3.令令其其它它一一切切迁就就以上上决决定定4.给给制制约约因因素素松绑绑5.如如果果约约束束被被打打破破，，那那么么就就要要回头头再从从第第1步步做做起起，，千千万万不不要要让让惰惰性性引引发发系系统统的的制制约约因因素素。。例：：考考虑虑如如下下图图所所示示的的生生产产过过程程。。两两个个产产品品P和和Q，，每每周周的的需需求求量量为为100件件P，，50件件Q。。售售价价分分别别为为P：：￥￥90/件件，，Q：：￥￥100/件件。。有有4个个工工作作中中心心：：A、、B、、C、、D，，每每个个工工作作中中心心都都有有一一台台机机器器，，每每周周运运行行2400分分钟钟。。需需要要3种种原原材材，，原原材材料料的的成成本本及及加加工工路路线线见见下下表表。。求求解解利利润润最最大大的的生生产产组组合合。。应用用OPT各各步步骤骤示示例例Step1辨辨别别系系统统的的约约束束。。要要辨辨别别系系统统的的约约束束，，需需要要计计算算机机器器的的负负荷荷，，如如上上表表，，机机器器B是是瓶瓶颈颈。。如如果果要要满满足足P、、Q的的每每周周需需求求量量，，B需需要要另另外外25%的的能能力力。。Step2决决定定如如何何拓拓开开系系统统的的约约束束。。TOC是是建建立立在在系系统统的的绩绩效效是是由由资资源源约约束束决决定定的的，，因因此此TOC主主要要是是使使资资源源约约束束对对目目标标贡贡献献最最大大化化。。拓拓开开B意意味味着着，，使使在在B上上消消耗耗的的单单位位产产品品产产出出最最大大化化。。如如：：所以以，，在在生生产产QV之之前前应应尽尽可可能能多多地地生生产产P（（即即100件件））。。100件件P消消耗耗B的的1500分分钟钟，，剩剩下下900分分钟钟用用于于Q，，只只能能生生产产30件件Q。。Step3使使其其他他的的工工作作服服从从于于开开发发系系统统约约束束的的决决定定。。意意思思是是使使其其他他工工作作配配合合拓拓开开系系统统的的约约束束，，如如材材料料采采购购、、工工作作中中心心排排序序等等。。Step4提提升升系系统统的的约约束束。。尽尽可可能能采采取取措措施施提提高高约约束束的的绩绩效效，，如如降降低低调调整整时时间间，，采采取取预预防防维维修修等等。。或或者者，，把把贡贡献献最最低低的的产产品品放放到到最最后后安安排排，，如如上上面面对对Q的的处处理理。。Step5如如果果约束束被打打破，，再从从第1步做做起。。如：：假设市市场对对P、、Q的的需求求量上上升了了：每每周分分别为为132和和66件，，而且且通过过努力力，使使用B的单单位时时间也也下降降1/3，，这时时：资源A成为为约束束，原原来的的约束束B已已经被被打破破了。。于是是又返返回到到第一一步。。如果果没有有这一一步，，人们们还以以B为为约束束控制制系统统运行行，影影响了了进一一步改改进。。DBR系统统Drum----鼓鼓点，，Buffer----缓冲冲器，，Rope----绳子子DBR系系统是是应用用OPT另另一个个重要要思想想和工工具。。如图图：DBR控制制目的：：使生生产线线的瓶瓶瓶(constraint)之之总产产出率(throughput)为最最大．．鼓(ＤＤrum)：由由瓶瓶瓶決定定的生生产速速率．．缓冲(Buffer)：：弥补补不确确定性性使瓶瓶瓶速速率极极大．．绳(Rope)：从从瓶瓶瓶到最最前制制程(gatewayoperation)的的沟通通，用用以調調節投投料速速度，，使瓶瓶颈制制程的的速率率极大大．识别企企业的的真正正约束束（瓶瓶颈））所在在基于瓶瓶颈约约束，，建立立产品品出产产计划划缓冲器器的管管理与与控制制平衡物物料流流“推””、““拉””并用用案例:福福特汽汽车公公司电电器分分部对于福福特汽汽车公公司的的电器器分部部来说说，他他们已已想尽尽了所所有他他们所所知的的办法法来缩缩短生生产提提前期期，平平均为为10.6天。。他们们去到到日本本取经经，能能学的的地方方都学学了，，回来来便开开始实实施JIT，把把提前前期减减到了了8.5天天。可可这时时日本本又已已经把把这个个数字字压缩缩到了了8天天。这这回福福特公公司电电器分分部实实施了了TOC，，一年年后提提前期期降至至2.2天天，这这个数数字在在以前前是不不可想想象的的，因因为每每个零零部件件总有有它的的一段段加工工时间间。现现在轮轮到日日本人人来向向他们们取经经了。。当然然这个个改进进的过过程还还在继继续，，今天天福特特公司司电器器分部部已把把提前前期降降至两两个班班次以以内（（即低低于16个个小时时）。。有人人可能能怀疑疑这种种进步步是以以其他他方面面的退退步为为代价价的，，而事事实上上，他他们的的顾客客需求求增加加了300％，，对合合理化化建议议的采采纳时时间从从150天天降至至10天，，计划划提前前期从从16天降降至5天又又到1天。。他们们的确确实现现了今今天安安排明明天就就投产产。第12章OPT,MRP,JIT的的比较较一、TOC与MRPII、、JIT产产生背背景比比较二、TOC与与MRPII、JIT运用用准则则比较较三、TOC与MRPII、、JIT管管理手手段比比较四、TOC与MRPII、、JIT结结合使使用的的必要要性我国企企业在在市场场竞争争的压压力下下，管管理水水平已已有一一定程程度的的提高高，但但仍未未摆脱脱旧的的管理理模式式与落落后的的管理理手段段。具具体表表现在在：1.企企业内内部——企企业业生产产规模模虽然然不太太大，，但普普遍具具有大大量生生产模模式下下的大大企业业病，，即机机构臃臃肿，，管理理效率率低下下；——企企业计计划决决策的的速度度慢，，影响响了企企业的的应变变速度度；企企业内内信息息传输输缓慢慢，沟沟通不不及时时；——以以高库库存量量保证证连续续生产产，难难以降降低成成本；；——员员工的的积极极性和和创造造性得得不到到充分分发挥挥。2.企企业外外部——没没有完完全形形成企企业之之间规规范的的业务务往来来关系系，企企业之之间的的往来来（如如合同同执行行、付付款等等）缺缺乏严严格的的管理理；——企企业业间无无明确确且真真正密密切的的合作作关系系，大大而全全、小小而全全的企企业往往往缺缺乏协协作精精神；；——生生产产尚不不成熟熟，供供应的的及时时性往往往得得不到到保证证。TOC与MRPII、、JIT之之间虽虽有显显著的的区别别，但但本质质上都都内涵涵了先先进的的管理理思想想，对对我国国企业业可以以产生生现实实的经经济效效益。。MRPII与与JIT较较早引引入我我国，，在企企业实实践中中也总总结出出了各各自的的一些些不适适用之之处，，具体体表现现在：：（1））MRPII要真真正发发挥企企业的的最大大效能能，仍仍存在在一些些局限限。——MRPII系系统虽虽然是是根据据生产产线上上的能能力制制定计计划的的，但但能力力平衡衡时必必然有有一定定的误误差，，为了了应付付企业业能力力中的的不确确定因因素，，必须须在提提前期期等指指标上上留有有一定定的宽宽裕度度，必必然存存在着着一定定的浪浪费，，这就就使MRPII招招致了了一些些!期期!的的批评评。——人人员员附属属于生生产线线，积积极性性难以以充分分发挥挥。——重重视事事前计计划，，现场场得不不到充充分的的重视视，易易使管管理人人员产产生惰惰性，，不利利于持持续不不断地地改善善管理理。（2））JIT在在生产产管理理中追追求消消灭一一切浪浪费，，但在在我国国目前前的市市场环环境中中难以以全面面实现现。——多多数企企业面面临的的市场场需求求都有有较大大的波波动与与不确确定性，难难以直直接面面对客客户组组织生生产。。——市市场对对企业业的原原材料料供应应难以以真正正准时时、有有效，，整个个系统实实施看看板管管理较较为困困难。。所以，，在引引入TOC这一一管理理理论论与技技术时时，注注意借借鉴MRPII、、JIT应应用中中出现现的历历史问问题，，结合合企业业具体体实际际，三三者互互通有有无，，对于于企业业健康康、有有序地地提高高管理理水平平是十十分必必要的的。MRPII与与TOC结结合的的系统统可以以考虑虑在企企业级级的生生产计计划中中应用用MRPII，计计划周周期可可以为为周，，车间间级的的作业业计划划由TOC中的的DBR来来完成成，计计划周周期可可以为为，对对重点点控制制的环环节还还可以以进一一步细细化。。两者者的结结合在在于，，BOM、、工序序描述述、资资源能能力等等数据据的共共享和和沟通通。案例：MRPII/JIT/TOC集成1、背景景：广东东省新会会市某不不锈钢制制品有限限公司成立于1998年，投投资约2000多万美美元占地20多万平平方米，，有10个生产产厂房主要业务务：面向向海外市市场加工工中高档档不锈钢钢厨具、、餐具等等。海外外客商提提供图纸纸、样品品等，由由该公司司加工生生产设施施：国内内最先进进的流水水线，包包括CAD，CAPP，CAM等2、生产产与运作作中的主主要问题题新产品开开发和生生产准备备严重拖拖期，并并影响随随后的生生产过程程的正常常运行生产现场场十分混混乱，车车间在制制品堆积积如山，，数目不不清，质质量很差差，员工工士气低低落客户满意意低，经经常遭投投诉公司总是是不能按按期交付付产品并并因此每每月蒙受受数十万万元的损损失3、主要要改进措措施转变企业业生产运运作的基基本思路路根据TOC理论论对企业业进行了了分析，，发现实实际产品品和生产产能力不不足，而而企业企企图通过过增加成成品和半半成