5H管理模式(新版)课件

5H规范化管理模式

台州联众创业管理顾问有限公司浙江大学管理培训中心台州基地

规范化管理——中小民企必经之路

主讲人：李刚5H规范化管理模式规范化管理——中小民企必俞能益（先生）—资深管理顾问

现任台州联众创业管理顾问有限公司高级顾问、副总经理，浙江大学台州教学基地高级咨询教练师，并兼任台州市中路礼品有限公司管理顾问。具有民营企业、中外合资企业、外商独资企业30年的实践经验。先后在金寨大湾土贸公司担任经理、总经理，花石工艺品厂担任厂长，上海中外合资企业中汇公司担任人力资源部经理，上海澳大利亚独资企业鼎盛通风设备有限公司担任常务副总经理。管理咨询服务企业有台州三丰、玉环益明、温州康乐、台州中路等民营企业。

在长达30年的高层管理生涯中，不仅具丰富的实践经验积累度，而且更具有一定的理论成熟度。现具多模式宏观管理运作能力及具备了较高的咨询管理工作水平，能真正为企业在各阶段变革管理过程中的合理布局、危机控制、管理提升等提供切实可行的解决方案，通过指导运行迅速改变企业现状，并导入超速发展的轨道。

主要研究方向和实施课程

一、企业管理咨询

企业诊断（企业全面诊断系统诊断部门诊断）

管理咨询（提供解决方案管理实施）

二、现代企业基础管理建设（制度化）管理模式

5H管理系列课程

（1）

企业制度化系统（2）企业标准化管理系统（3）企业流

程化管理系统

（4）企业表单化系统（5）一岗一册标准化系统

三、现代企业两权开放三权分离管理模式

3S速成高效、压力变革管理模式（三年集团化模式）许林虎—浙江大学特约讲师、高级咨询师李刚—国家人力资源管理师、培训师沈明霞—国家注册审核员、高级咨询顾问、高级讲师蔡正光—管理学博士、职业培训师其他—有关专家、学者及企业家主创人介绍：课题组成员：俞能益（先生）—资深管理顾问

现任台州联众创业管着力提升团队执行能力培训咨询辅导三位一体专注企业管理基础建设量身打造企业管理根基二OO五年六月管理过程设计与管理工具卷首语着培专量二管理过程设计与管理工具卷首语目录一、5H规范化管理模式简介二、规范化管理相关背景及定义三、企业缺乏规范化管理的一些表现四、企业规范化管理写真图五、5H规范化管理模式内容及原理六、以HR为核心的现代企业规范化管理体系七、企业变革——规范化管理体系建立研讨八、5H规范化管理模式的核心价值九、5H规范化管理模式有关问题解答

目录一、5H规范化管理模式简介

5H规范化管理模式是针对当前中小企业快速成长，但管理跟不上的现实背景而研发的一种动态的综合的规范化管理模式。5H管理模式由联众创业管理顾问公司，浙江大学管理培训中心台州基地有关资深管理顾问、专家、学者联合研发。该模式能简明直接地为企业提供规范化管理进程中所需的“制度化系统”、“表单化系统”、“流程化系统”、“标准化系统”及保障该模式有效运行的（PDP）人力资源支持系统。该模式结合浙江中小企业的实际情况，能真正解决企业管理的两大核心问题：制度的问题和人的问题，是企业实现规范化管理的推进器。从而使企业突破种种瓶颈，再创经营颠峰！

一、5H规范化管理模式简介5H规范化管理模式是针对当前中小企业快速成长，但管理跟1、当前中小民企生存发展所处的环境企业供应者讨价还价替代品的威胁新进入者的威胁现有同行竞争客户讨价还价创新的压力人才缺乏效率的压力原辅材料成本上升人力成本上升朝阳夕阳二、规范化管理相关背景1、当前中小民企生存发展所处的环境企业供应者讨价还价替代品的业业2、当前中小民企管理面临的挑战经营管理人人基石管理滞后发展太快民企发展过程中，往往会遇到以下三个层次的管理瓶颈第一、最直接、表像的管理瓶颈——人力资源短缺的瓶颈第二、最根本、复杂的管理瓶颈——规范化管理体系的瓶颈第三、最容易忽视、但关键的管理瓶颈——职能管理瓶颈业业2、当前中小民企管理面临的挑战经营管理人人基石管理滞后危机会这种现实中组织要作出的改变和变革这种现实中领导者要思考的问题和策略管理水平高的将是赢家!??3、危机？机会？危机会这种现实中组织要作出的改变和变革这种现实中领导管理变革的认同错位各级管理者工作侧重战略决策层：决定大政方针和组织管理计划管理层：组织实施上层决策操作运行层：执行完成具体任务4、企业领导者管理职能的归位——管理规范是前提台州现象松散式集权式力不从心无暇顾及乐此不疲实属无奈有所为,有所不为管理变革的认同错位各级管理者工作侧重战略决策层：决定大政方针5、组织进行规范化管理的必然和必须（从家族企业的成长轨迹视之）5、组织进行规范化管理的必然和必须（从家族企业的成长轨迹视之

规范化管理是针对中小企业管理的随意性大、许多东西没有制度、标准而言，企业要引入现代管理制度，把人治变为法治，从主观到客观，必须建立管理的标准体系。建立这些标准体系的一系列活动就是管理的规范化。6、什么是规范化管理?6、什么是规范化管理?企业自身缺乏规范化管理体系！

员工素质低，所以没有执行力！执行力不力各干各的、一阵瞎忙层级不清、一团乱麻多做多错、不做不错职责不分、互相扯皮模糊授权、上下冲突绩效考核受到挑战命令交叉人人有责制度解释似是而非用人高喊德才兼备作业流程因人而异×

√三、企业缺乏规范化管理的一些表现：1、执行力不力企

执行力不力各干各的、一阵瞎忙层级不清、一团乱麻多做多错、公司管治乱剪不断理还乱公司管理乱监督不分执行不分决策不分素质标准不清行政关系不清岗位职责不清绩效标准不清权责分配不清程序标准不清作业标准不清无程序无标准无方法三无:七不清：2、剪不断，理还乱公剪不断公监督不分执行不分决策不分三无:七不清：2、剪不体质虚弱运行效率低：政策执行不力缺乏监督效率低下先天不足:根基薄弱脚跟不稳发展后劲不足：盈利弱投入不足吸引力差竞争力下降盈利能力弱：生产技术与管理落后企业盈利能力弱3、体质虚弱体质虚弱运行效率低：先天不足:盈利能力弱：3、体质虚弱结果小企业发展的暗室所以弱执行力不力因为乱4、企业走入发展的暗室结果小企业发展的暗室所以弱执因为乱4、企业走入发展的暗室四、企业规范化管理“写真图”规范化管理的企业作业有标准人人有职责行为有规范事事有程序无规矩不成方圆，无标准不能执行执行力的源泉是管理机制标准化优秀的企业有一个共同的特质是管理标准化四、企业规范化管理“写真图”作业有标准人人有职责行为有规范事财物（信息）人1、从企业管理核心要素来审视规范化管理体系建立的角度企五、5H规范化管理模式内含及原理制度规范财物人1、从企业管理核心要素来审视规范化管理体系建立的角度企PDP用人流程化系统标准化系统表单化系统制度化系统企业成功企业执行力人人人人企业战略目标PDP选人行政、人事、财务、生产、供应、营销、技术、质量……贯穿始终的培训辅导2、5H规范化管理模式原理图PDP用人流表制企业成功企业执行力人人人人企业战略目标制度化（H）系统

流程化（H）系统

标准化（H）系统HR支持系统表单化（H）系统3、5H规范化管理模式的含义（制度规范角度）制度化（H）系统流程化（H）系统标准化（H）系统HR支持1）、规范化管理的首要要素——企业规范化的第一个标志就是制度化■制度化（H）系统

2）、制度化易进入两个误区没有制度散沙一盘一见制度死水一潭制度缺失形同虚设官僚主义形而上学1）、规范化管理的首要要素——企业规范化的第一个标志就是制度针对性适应性可执行性有效性完善性企业现状/部门实际/个人行为全面性/连贯性/时效性企业现状和未来/员工接受度便于操作/执行的难度执行的方法/执行的效果制度设计要标本兼治制度的力量是无穷的。制度是企业正常高效运作游戏规则。合理性合人性/合人情/合需要

3）、制度的六性要求针对性适应性可执行性有效性完善性企业现状/部门实际/个人行为传统的制度设计本模式的制度设计以监控、管制、约束等刚性的准则为主要特征，其缺点是无激励性，无创新。不具操作性，执行力度和平衡度有欠缺。搬抄或模仿其他公司的，其缺点是不符合公司实际情况。由指定的部门或个人拟草的，缺点是未必形成共同的价值观。以公司发展的角度为切入点，起点较高。自成系统、相互关联，建立在公司的共同价值观上。操作性强，刚性与柔性并举，监控与激励并重，现状与发展结合。以建立、执行、反馈、完善四要素循环递进为标志。VS.4）、传统的制度设计VS本模式的制度设计本模式的制度设计以监控、管制、约束等不具操作性，搬抄或模仿其5）从制度化到对中国式管理模式探讨＊法治大环境下的情理法管理思路：DEF:理想管理BEF:柔性管理CDF：刚性管理ADE:例外管理ABCDEF情理法5）从制度化到对中国式管理模式探讨＊法治大环境下的情理法管理

传统的流程设计本模式的流程设计对结果没有必要的保障。流程不清晰，常出现拍脑袋式决策，有事找领导，越级上报和管理等管理现象、行为。时有时无，随意性大。是所有人员管理和工作的路线图，职责和权限清晰，管理、决策高效。流程的梳理与再造，为管理工作的高效运作扫清盲点，可操作性强，易见效益。每个流程都有始有终、有因有果。VS.■流程化（H）系统本模式的流程设计对结果没有必要的保障。流程不清晰，时有时分割不成系统，操作性差。重数据、易分析、易掌握；以数据数字化处理，操作便捷迅速；提高效率，微观和宏观相结合。分割不成系统，操作性差。呆板、陈旧、繁琐，使人生厌；量少、多用文字表达，而少数据；提高效率，微观和宏观相结合。分割不成系统，操作性差。提高效率，微观和宏观相结合。传统的表单设计本模式的表单设计分割不成系统，操作性差。提高效率，微观和宏观相结合。VS.■表单化（H）系统分割不成系统，操作性差。重数据、易分析、易掌握；以数据数字■标准化（H）系统标准化系统ISO技术标准管理标准工作标准……一岗一册国际、国家、行业、地方……1）、标准化（H）系统概貌2）、我们的标准化VS先进的标准化从麦当劳到海尔从老板到老师头■标准化（H）系统标准化系统ISO技术标准管理标准工作标海尔标准海尔辉煌的起点是从内部管理开始的，1985年，海尔制定的第一条制度是“不许随地大小便”，随后制定了121项管理标准，49项工作标准，1008个技术标准，10万字的《质量保证手册》……，正是这些制度构成了海尔高速发展的管理根基。管理标准的价值麦当劳的第一个集装箱一九八四年，美国麦当劳第一家快餐店即将在台北开张，开张数月前第一批员工招聘就绪并做完相应培训，听说美国总公司要运来第一个集装箱，当天员工们兴奋不已，心想终于可以一睹原装“汉堡包”的风采啦！大家左盼右盼好不容易到了晚上九点，集装箱终于抵达公司门口，全员兴高采烈蜂拥而上，迫不及待的从车上搬下第一个纸箱，打开一瞧满脸狐疑，怎么不是汉堡包，定神细看竟然全是“执行标准”（包括：标准作业指导书、门把手、地板砖、镜子、桌子、椅子、纸杯、吸管、衬衣、裤子、头帽等每一种各一个“标准”），第二天开始大家才知道这下可惨了！要接受严格的动作“改造”---从待客笑容、拖地板、扫厠所、炸薯条、烤汉堡、倒口乐---天呀！怎么每一个动作都有“标准”，就连笑的嘴型、表情的标准都要培训好几天。“我还以为用帮我妈妈做家务那一套就管用呢！”有位员工事后如此描述着。海尔标准管理标准的麦当劳的第一个集装箱企业发展战略组织结构设计职能分解岗位设置岗位描述薪酬福利体系设计岗位评价管理流程设计管理标准设计管理表单设计目标管理长期激励机制设计股权收益机制设计人力资源开发绩效考核MIS设计岗位描述各个环节、各个层面5H六、以HR为核心的现代企业规范化管理体系企业发展战略组织结构设计职能分解岗位设置岗位描述薪酬福利体系—在中国，平均每10个企业有一个被管理病“扼杀”，而在发达国家，优秀企业的管理病已完全可以预防和治疗。这也完全归功于他们的常规普查和定期、不定期的诊断手段。—企业要健康发展并非纯属靠好运气，它是企业家们的一种立场，一种态度。

1、首先要进行企业内部诊断

七、企业变革——规范化管理体系建立研讨—在中国，平均每10个企业有一个被管理病“扼杀”，而在发达1）、客户企业得到专门的知识、新的管理技术或方法，乃至诀窍。特别是当企业内缺少某种特定的专业技术人才，就可借助于咨询服务。最低成本的做法就是：借助外力。2）、俗语说：“当局者迷，旁观者清”。外部人员则往往独立于企业，不带偏见，没有顾虑，便于提出较为客观，公正的意见和独特的见解。3）、弥补企业领导知识和能力的不足，为企业领导提供经营决策所必须的信息资料。4）、以“剥洋葱”方式进行询问、倾听和观察，找出影响企业运作和发展的核心问题，关键问题。5）、咨询公司了解公司客户企业治理结构、管理流程、工作流程等管理现状。

2、企业内部诊断的意义1）、客户企业得到专门的知识、新的管理技术或方法，乃至诀窍。接受评价尝试理解员工个人认识投入战略改善职责推行业绩流程成果组织成功的转变，有赖于组织和个人的成功转变，及其完美的融合。3、企业变革要实现的成功转变接受评价尝试理解员工个人认识投入战略改善职责推行业绩流程成果4、管理者、员工对企业变革的心理历程4、管理者、员工对企业变革的心理历程不了解情况盲目乐观漠视抵触

反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主动完成持续发展可以预见，实施新的规范化管理体系的过程中会有一定时期的业绩下降。这种现象是对转变的正常反应。不了解情况漠视反感寻求退路绝望了解现状尝试体会理解接受了解现持久的转变没有行动相应的组织架构和工作流程转变的需要清晰的愿景共识管理层的支持和行动员工参与业绩评估企业文化没有方向没有归属感没有系统的解决方案没有结果持久的转变没有带头人5、企业变革持久成功的因素制度第一，总经理第二持久的转变没有行动相应的组织架转变的需要清晰的管理层的支员1绩效提升6竞争提升5管理提升2管理风险降低4质量提高3成本降低治乱标准完善管理无忧5H管理模式的核心价值壮大去弱

八、5H规范化管理模式的核心价值1绩效提升6竞争提升5管理提升2管理风险降低4质量提高3成本·员工能全面了解工作内容、职责、任务、权利、考核办法、各项标准要求。·良好的制度环境、明确的工作路线、工作方法指引，管理自然变得清晰化、简单化。·员工绩效随着管理技能的熟练会不断得到提高和验证。

1、绩效提升的表现·员工能全面了解工作内容、职责、任务、权利、考核办法、各项·人走资料走，新人无法可依，又全新开始。·新管理者与团队成员管理风格和做法磨合困难。·企业依靠能人、高人，管理绪乱，决策迟钝。·企业发展受制于能人，企业变革子虚乌，反而更多考虑关键人物、核心员工的感受，一旦形成这样的局面，管理风险增大，法制环境无法形成。·本管理模式对人员离职、梯队建设和管理交接做了细致与合理的安排，使交接双方都能愉快接受并自觉维护公司利益，公司管理风险最小化。2、管理风险降低的表现为何西方企业常换CEO，公司仍屹立不摇？为何我们企业干部一离职，公司就地震或瘫痪？

2、管理风险为何西方企业常换CEO，公司仍屹立不摇？·管理要素、任务要求以及能力要求清晰化，管理者有更多时间用于工作而不是争论，事半功倍。·避免大才小用和小才大用，避免人力资源使用的浪费，成本测算更加准确，决策更趋合理，管理成本日趋下降。3、成本下降的表现·管理要素、任务要求以及能力要求清晰化，管理者有更多时间用在生产质量：产能稳定有序增长，品质趋于稳定并逐步提升，废次品率降低，浪费减少；

使现行质量管理体系得到优化生产管理工作规范化、标准化、流程化产能有序增长，品质稳定并逐步提升废次品率降低，浪费减少4、质量提升的表现在生产质量：产能稳定有序增长，品质趋于稳定并逐步提升，废次品·在清晰化的管理框架下，员工知道自己要做什么，知道自己职业发展方向并主动吸收岗位目标所要求的文化、管理、技术等知识，以及获得信息知识的渠道、手段和程度。·员工自觉地按照公司和个人的发展制定自我发展规划，员工素质提升，职业竞争力增强，同时为企业带来更多收益，实现双赢。·员工能力提升，企业储备人才，员工升职加薪，忠诚度提高。·降低招聘成本，避免试用风险。内部选拔花钱少、时间快、任用风险小。5、管理提升的表现·在清晰化的管理框架下，员工知道自己要做什么，知道自己职业解决管理基础的无序和薄弱，缩小与先进企业管理和理念上的差距，有时需适当牺牲发展速度来打造基业常青的根基，为信息化管理（ERP）打下良好的基础，为民营企业二次创业奠定根基，使企业在快速发展中抢得先机！6、竞争力提升的表现解决管理基础的无序和薄弱，6、竞争力提升的表现010203040企业管理水平发挥个人能力经营者的魅力企业环境工作时间福利待遇企业规模企业发展前景交通40101571046251工作具有趣味性。规范化管理能企业人力资源竞争力010203040企业管理水平发挥个人能力经营者的魅力企业环问题1：5H管理模式的终极目的是什么？答：结合企业战略目标和管理现状，为企业量身定制一套切实可行、行之有效的管理制度、流程、表单、标准化系统，并提供在执行上的人力资源支持，为企业的正常运作扫清管理障碍，使企业的绝大部分行为得到规范，为企业高速发展和信息化建设奠定坚实的基础。问题2：5H管理模式在执行中的人力资源支持方式有哪些？答：1、通过人才猎头——解决好方案无人执行的问题2、通过培训企业内部执行师或培训师——解决贯彻执行的问题3、通过PDP人力资源管理系统团队分析——解决用人问题和团队执行力问题4、通过对各阶层员工进行实用且适用的培训和辅导——解决执行中的盲区和障碍。九、5H规范化管理模式有关问题解答问题1：5H管理模式的终极目的是什么？答：结合企业战略目标问题3:企业规范化管理要经历哪些阶段？无序阶段有序阶段系统阶段扩张阶段时间管理提升无管理标准，老板即管理尚未建立授权制度，未形成系统，但可能已在运作或者有不完善的文件表述有自己特色的企业文化与管理体制，适应公司发展，这个阶段有两个任务，一是标准化系统的建立，二是标准化系统贯彻执行并逐步完善规模进一步扩大，投资管理成为重点，管理系统完备台阶的高度和难度问题3:企业规范化管理要经历哪些阶段？无序阶段有序阶段系统问题4：5H管理模式今后如何升级？答：本模式采取分步走的形式，不同企业状况所采取的策略和步骤区别对待，所以本模式分为三种版本：初级版、中级版、标准版，供企业自由选择，为今后信息化建设（ERP）的导入打下坚实基础。

……标准版中级版初级版组织成长的高度组织规范化程度ERP信息管理问题4：5H管理模式今后如何升级？答：本模式采取分步走的形问题5：5H管理模式与企业现行ISO质量管理体系的区别是什么?答：是根据国际标准化组织颁布的国际质量管理标准而建立的一套体系,着重于解决企业质量管理的问题,其内涵较小;5H管理模式涵盖企业战略、组织、行政、人事、财务、技术、质量、生产、供应、营销等各领域和环节，内涵较更大。

5H管理模式流程化系统标准化系统ISO技术标准管理标准工作标准表单化系统制度化系统……一岗一册国际、国家、行业、地方……问题5：5H管理模式与企业现行ISO质量管理体系的区别问题6:5H管理模式与企业现行的ISO质量管理体系的兼容性如何?答：1、ISO质量管理的文件体系一般分为质量手册、程序文件、质量记录、作业指导书四个层次，5H管理模式通过对企业战略目标及管理现状的诊断而建立企业规范化管理的制度化系统、流程化系统、表单化系统、标准化系统，从管理本质上是一致的，5H管理模式不会与企业现行ISO质量管理体系产生冲突。2、5H管理模式内涵比ISO质量管理体系大，对其具有兼容性；而且由于5H管理模式更多地从企业战略目标及管理现状考虑，对ISO质量管理体系有优化作用。问题7:5H管理模式对浙江中小民营企业的针对性如何?答：本模式是专门针对浙江中小企业管理提升要求而设计研发的一套简单、实用、快捷、高效的基础管理成型模式。其结构性、系统性、操作性等方面的设计都充分考虑到中小民营企业管理者文化素质偏低的特点，即使只有初中文化，同样可以掌握使用。

问题6:5H管理模式与企业现行的ISO质量管理体系的兼容性总经理人力资源财务销售生产技术（开发）总指挥帅（人力资源部经理）将（副总）中将销售经理中将生产经理中将技术开发经理帅（常务副总）问题8：5H管理模式运行中人力资源管理人员的职能关系应是什么？企业领导做的四件事：建机制、定标准、当教练、做裁判

总经理人力财务销售生产技术总指挥帅将中将中将中将帅问题8：问题9:企业管理者应如何看待规范化管理？规范化管理开始阶段规范化管理熟练之后增加了成本,要投入VS.暂时效率降低了,麻烦了心理压抑感增加了,有人管了先进管理制度最大的敌人是“习惯”效益成倍增长,成本降低、销售增加工作效率大提高,程序化、自动化实现公平竞争,责、权、利非常明确老员工犯规少；员工好习惯养成了管理最先让人感到的是痛苦成功首先需要的是毅力和决心问题9:企业管理者应如何看待规范化管理？规范化管理熟练之成立规范化管理小组选任组长制订规范化管理小组职责贯彻规范化管理工作方针与各部门进行充分沟通交流组织制订、修订有关规范化文件开展规范化宣传和培训统一管理各类规范化资料规范化管理运行检查、监督做好规范化的统计与效果分析、总结经验建立完善规范化档案问题10:5H规范化管理模式建立的流程？成立规范化管理小组选任组长制订规范化管理小组职责贯彻规范化管谢谢各位!Thanks!谢谢各位!

5H规范化管理模式

台州联众创业管理顾问有限公司浙江大学管理培训中心台州基地

规范化管理——中小民企必经之路

主讲人：李刚5H规范化管理模式规范化管理——中小民企必俞能益（先生）—资深管理顾问

现任台州联众创业管理顾问有限公司高级顾问、副总经理，浙江大学台州教学基地高级咨询教练师，并兼任台州市中路礼品有限公司管理顾问。具有民营企业、中外合资企业、外商独资企业30年的实践经验。先后在金寨大湾土贸公司担任经理、总经理，花石工艺品厂担任厂长，上海中外合资企业中汇公司担任人力资源部经理，上海澳大利亚独资企业鼎盛通风设备有限公司担任常务副总经理。管理咨询服务企业有台州三丰、玉环益明、温州康乐、台州中路等民营企业。

在长达30年的高层管理生涯中，不仅具丰富的实践经验积累度，而且更具有一定的理论成熟度。现具多模式宏观管理运作能力及具备了较高的咨询管理工作水平，能真正为企业在各阶段变革管理过程中的合理布局、危机控制、管理提升等提供切实可行的解决方案，通过指导运行迅速改变企业现状，并导入超速发展的轨道。

主要研究方向和实施课程

一、企业管理咨询

企业诊断（企业全面诊断系统诊断部门诊断）

管理咨询（提供解决方案管理实施）

二、现代企业基础管理建设（制度化）管理模式

5H管理系列课程

（1）

企业制度化系统（2）企业标准化管理系统（3）企业流

程化管理系统

（4）企业表单化系统（5）一岗一册标准化系统

三、现代企业两权开放三权分离管理模式

3S速成高效、压力变革管理模式（三年集团化模式）许林虎—浙江大学特约讲师、高级咨询师李刚—国家人力资源管理师、培训师沈明霞—国家注册审核员、高级咨询顾问、高级讲师蔡正光—管理学博士、职业培训师其他—有关专家、学者及企业家主创人介绍：课题组成员：俞能益（先生）—资深管理顾问

现任台州联众创业管着力提升团队执行能力培训咨询辅导三位一体专注企业管理基础建设量身打造企业管理根基二OO五年六月管理过程设计与管理工具卷首语着培专量二管理过程设计与管理工具卷首语目录一、5H规范化管理模式简介二、规范化管理相关背景及定义三、企业缺乏规范化管理的一些表现四、企业规范化管理写真图五、5H规范化管理模式内容及原理六、以HR为核心的现代企业规范化管理体系七、企业变革——规范化管理体系建立研讨八、5H规范化管理模式的核心价值九、5H规范化管理模式有关问题解答

目录一、5H规范化管理模式简介

5H规范化管理模式是针对当前中小企业快速成长，但管理跟不上的现实背景而研发的一种动态的综合的规范化管理模式。5H管理模式由联众创业管理顾问公司，浙江大学管理培训中心台州基地有关资深管理顾问、专家、学者联合研发。该模式能简明直接地为企业提供规范化管理进程中所需的“制度化系统”、“表单化系统”、“流程化系统”、“标准化系统”及保障该模式有效运行的（PDP）人力资源支持系统。该模式结合浙江中小企业的实际情况，能真正解决企业管理的两大核心问题：制度的问题和人的问题，是企业实现规范化管理的推进器。从而使企业突破种种瓶颈，再创经营颠峰！

一、5H规范化管理模式简介5H规范化管理模式是针对当前中小企业快速成长，但管理跟1、当前中小民企生存发展所处的环境企业供应者讨价还价替代品的威胁新进入者的威胁现有同行竞争客户讨价还价创新的压力人才缺乏效率的压力原辅材料成本上升人力成本上升朝阳夕阳二、规范化管理相关背景1、当前中小民企生存发展所处的环境企业供应者讨价还价替代品的业业2、当前中小民企管理面临的挑战经营管理人人基石管理滞后发展太快民企发展过程中，往往会遇到以下三个层次的管理瓶颈第一、最直接、表像的管理瓶颈——人力资源短缺的瓶颈第二、最根本、复杂的管理瓶颈——规范化管理体系的瓶颈第三、最容易忽视、但关键的管理瓶颈——职能管理瓶颈业业2、当前中小民企管理面临的挑战经营管理人人基石管理滞后危机会这种现实中组织要作出的改变和变革这种现实中领导者要思考的问题和策略管理水平高的将是赢家!??3、危机？机会？危机会这种现实中组织要作出的改变和变革这种现实中领导管理变革的认同错位各级管理者工作侧重战略决策层：决定大政方针和组织管理计划管理层：组织实施上层决策操作运行层：执行完成具体任务4、企业领导者管理职能的归位——管理规范是前提台州现象松散式集权式力不从心无暇顾及乐此不疲实属无奈有所为,有所不为管理变革的认同错位各级管理者工作侧重战略决策层：决定大政方针5、组织进行规范化管理的必然和必须（从家族企业的成长轨迹视之）5、组织进行规范化管理的必然和必须（从家族企业的成长轨迹视之

规范化管理是针对中小企业管理的随意性大、许多东西没有制度、标准而言，企业要引入现代管理制度，把人治变为法治，从主观到客观，必须建立管理的标准体系。建立这些标准体系的一系列活动就是管理的规范化。6、什么是规范化管理?6、什么是规范化管理?企业自身缺乏规范化管理体系！

员工素质低，所以没有执行力！执行力不力各干各的、一阵瞎忙层级不清、一团乱麻多做多错、不做不错职责不分、互相扯皮模糊授权、上下冲突绩效考核受到挑战命令交叉人人有责制度解释似是而非用人高喊德才兼备作业流程因人而异×

√三、企业缺乏规范化管理的一些表现：1、执行力不力企

执行力不力各干各的、一阵瞎忙层级不清、一团乱麻多做多错、公司管治乱剪不断理还乱公司管理乱监督不分执行不分决策不分素质标准不清行政关系不清岗位职责不清绩效标准不清权责分配不清程序标准不清作业标准不清无程序无标准无方法三无:七不清：2、剪不断，理还乱公剪不断公监督不分执行不分决策不分三无:七不清：2、剪不体质虚弱运行效率低：政策执行不力缺乏监督效率低下先天不足:根基薄弱脚跟不稳发展后劲不足：盈利弱投入不足吸引力差竞争力下降盈利能力弱：生产技术与管理落后企业盈利能力弱3、体质虚弱体质虚弱运行效率低：先天不足:盈利能力弱：3、体质虚弱结果小企业发展的暗室所以弱执行力不力因为乱4、企业走入发展的暗室结果小企业发展的暗室所以弱执因为乱4、企业走入发展的暗室四、企业规范化管理“写真图”规范化管理的企业作业有标准人人有职责行为有规范事事有程序无规矩不成方圆，无标准不能执行执行力的源泉是管理机制标准化优秀的企业有一个共同的特质是管理标准化四、企业规范化管理“写真图”作业有标准人人有职责行为有规范事财物（信息）人1、从企业管理核心要素来审视规范化管理体系建立的角度企五、5H规范化管理模式内含及原理制度规范财物人1、从企业管理核心要素来审视规范化管理体系建立的角度企PDP用人流程化系统标准化系统表单化系统制度化系统企业成功企业执行力人人人人企业战略目标PDP选人行政、人事、财务、生产、供应、营销、技术、质量……贯穿始终的培训辅导2、5H规范化管理模式原理图PDP用人流表制企业成功企业执行力人人人人企业战略目标制度化（H）系统

流程化（H）系统

标准化（H）系统HR支持系统表单化（H）系统3、5H规范化管理模式的含义（制度规范角度）制度化（H）系统流程化（H）系统标准化（H）系统HR支持1）、规范化管理的首要要素——企业规范化的第一个标志就是制度化■制度化（H）系统

2）、制度化易进入两个误区没有制度散沙一盘一见制度死水一潭制度缺失形同虚设官僚主义形而上学1）、规范化管理的首要要素——企业规范化的第一个标志就是制度针对性适应性可执行性有效性完善性企业现状/部门实际/个人行为全面性/连贯性/时效性企业现状和未来/员工接受度便于操作/执行的难度执行的方法/执行的效果制度设计要标本兼治制度的力量是无穷的。制度是企业正常高效运作游戏规则。合理性合人性/合人情/合需要

3）、制度的六性要求针对性适应性可执行性有效性完善性企业现状/部门实际/个人行为传统的制度设计本模式的制度设计以监控、管制、约束等刚性的准则为主要特征，其缺点是无激励性，无创新。不具操作性，执行力度和平衡度有欠缺。搬抄或模仿其他公司的，其缺点是不符合公司实际情况。由指定的部门或个人拟草的，缺点是未必形成共同的价值观。以公司发展的角度为切入点，起点较高。自成系统、相互关联，建立在公司的共同价值观上。操作性强，刚性与柔性并举，监控与激励并重，现状与发展结合。以建立、执行、反馈、完善四要素循环递进为标志。VS.4）、传统的制度设计VS本模式的制度设计本模式的制度设计以监控、管制、约束等不具操作性，搬抄或模仿其5）从制度化到对中国式管理模式探讨＊法治大环境下的情理法管理思路：DEF:理想管理BEF:柔性管理CDF：刚性管理ADE:例外管理ABCDEF情理法5）从制度化到对中国式管理模式探讨＊法治大环境下的情理法管理

传统的流程设计本模式的流程设计对结果没有必要的保障。流程不清晰，常出现拍脑袋式决策，有事找领导，越级上报和管理等管理现象、行为。时有时无，随意性大。是所有人员管理和工作的路线图，职责和权限清晰，管理、决策高效。流程的梳理与再造，为管理工作的高效运作扫清盲点，可操作性强，易见效益。每个流程都有始有终、有因有果。VS.■流程化（H）系统本模式的流程设计对结果没有必要的保障。流程不清晰，时有时分割不成系统，操作性差。重数据、易分析、易掌握；以数据数字化处理，操作便捷迅速；提高效率，微观和宏观相结合。分割不成系统，操作性差。呆板、陈旧、繁琐，使人生厌；量少、多用文字表达，而少数据；提高效率，微观和宏观相结合。分割不成系统，操作性差。提高效率，微观和宏观相结合。传统的表单设计本模式的表单设计分割不成系统，操作性差。提高效率，微观和宏观相结合。VS.■表单化（H）系统分割不成系统，操作性差。重数据、易分析、易掌握；以数据数字■标准化（H）系统标准化系统ISO技术标准管理标准工作标准……一岗一册国际、国家、行业、地方……1）、标准化（H）系统概貌2）、我们的标准化VS先进的标准化从麦当劳到海尔从老板到老师头■标准化（H）系统标准化系统ISO技术标准管理标准工作标海尔标准海尔辉煌的起点是从内部管理开始的，1985年，海尔制定的第一条制度是“不许随地大小便”，随后制定了121项管理标准，49项工作标准，1008个技术标准，10万字的《质量保证手册》……，正是这些制度构成了海尔高速发展的管理根基。管理标准的价值麦当劳的第一个集装箱一九八四年，美国麦当劳第一家快餐店即将在台北开张，开张数月前第一批员工招聘就绪并做完相应培训，听说美国总公司要运来第一个集装箱，当天员工们兴奋不已，心想终于可以一睹原装“汉堡包”的风采啦！大家左盼右盼好不容易到了晚上九点，集装箱终于抵达公司门口，全员兴高采烈蜂拥而上，迫不及待的从车上搬下第一个纸箱，打开一瞧满脸狐疑，怎么不是汉堡包，定神细看竟然全是“执行标准”（包括：标准作业指导书、门把手、地板砖、镜子、桌子、椅子、纸杯、吸管、衬衣、裤子、头帽等每一种各一个“标准”），第二天开始大家才知道这下可惨了！要接受严格的动作“改造”---从待客笑容、拖地板、扫厠所、炸薯条、烤汉堡、倒口乐---天呀！怎么每一个动作都有“标准”，就连笑的嘴型、表情的标准都要培训好几天。“我还以为用帮我妈妈做家务那一套就管用呢！”有位员工事后如此描述着。海尔标准管理标准的麦当劳的第一个集装箱企业发展战略组织结构设计职能分解岗位设置岗位描述薪酬福利体系设计岗位评价管理流程设计管理标准设计管理表单设计目标管理长期激励机制设计股权收益机制设计人力资源开发绩效考核MIS设计岗位描述各个环节、各个层面5H六、以HR为核心的现代企业规范化管理体系企业发展战略组织结构设计职能分解岗位设置岗位描述薪酬福利体系—在中国，平均每10个企业有一个被管理病“扼杀”，而在发达国家，优秀企业的管理病已完全可以预防和治疗。这也完全归功于他们的常规普查和定期、不定期的诊断手段。—企业要健康发展并非纯属靠好运气，它是企业家们的一种立场，一种态度。

1、首先要进行企业内部诊断

七、企业变革——规范化管理体系建立研讨—在中国，平均每10个企业有一个被管理病“扼杀”，而在发达1）、客户企业得到专门的知识、新的管理技术或方法，乃至诀窍。特别是当企业内缺少某种特定的专业技术人才，就可借助于咨询服务。最低成本的做法就是：借助外力。2）、俗语说：“当局者迷，旁观者清”。外部人员则往往独立于企业，不带偏见，没有顾虑，便于提出较为客观，公正的意见和独特的见解。3）、弥补企业领导知识和能力的不足，为企业领导提供经营决策所必须的信息资料。4）、以“剥洋葱”方式进行询问、倾听和观察，找出影响企业运作和发展的核心问题，关键问题。5）、咨询公司了解公司客户企业治理结构、管理流程、工作流程等管理现状。

2、企业内部诊断的意义1）、客户企业得到专门的知识、新的管理技术或方法，乃至诀窍。接受评价尝试理解员工个人认识投入战略改善职责推行业绩流程成果组织成功的转变，有赖于组织和个人的成功转变，及其完美的融合。3、企业变革要实现的成功转变接受评价尝试理解员工个人认识投入战略改善职责推行业绩流程成果4、管理者、员工对企业变革的心理历程4、管理者、员工对企业变革的心理历程不了解情况盲目乐观漠视抵触

反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主动完成持续发展可以预见，实施新的规范化管理体系的过程中会有一定时期的业绩下降。这种现象是对转变的正常反应。不了解情况漠视反感寻求退路绝望了解现状尝试体会理解接受了解现持久的转变没有行动相应的组织架构和工作流程转变的需要清晰的愿景共识管理层的支持和行动员工参与业绩评估企业文化没有方向没有归属感没有系统的解决方案没有结果持久的转变没有带头人5、企业变革持久成功的因素制度第一，总经理第二持久的转变没有行动相应的组织架转变的需要清晰的管理层的支员1绩效提升6竞争提升5管理提升2管理风险降低4质量提高3成本降低治乱标准完善管理无忧5H管理模式的核心价值壮大去弱

八、5H规范化管理模式的核心价值1绩效提升6竞争提升5管理提升2管理风险降低4质量提高3成本·员工能全面了解工作内容、职责、任务、权利、考核办法、各项标准要求。·良好的制度环境、明确的工作路线、工作方法指引，管理自然变得清晰化、简单化。·员工绩效随着管理技能的熟练会不断得到提高和验证。

1、绩效提升的表现·员工能全面了解工作内容、职责、任务、权利、考核办法、各项·人走资料走，新人无法可依，又全新开始。·新管理者与团队成员管理风格和做法磨合困难。·企业依靠能人、高人，管理绪乱，决策迟钝。·企业发展受制于能人，企业变革子虚乌，反而更多考虑关键人物、核心员工的感受，一旦形成这样的局面，管理风险增大，法制环境无法形成。·本管理模式对人员离职、梯队建设和管理交接做了细致与合理的安排，使交接双方都能愉快接受并自觉维护公司利益，公司管理风险最小化。2、管理风险降低的表现为何西方企业常换CEO，公司仍屹立不摇？为何我们企业干部一离职，公司就地震或瘫痪？

2、管理风险为何西方企业常换CEO，公司仍屹立不摇？·管理要素、任务要求以及能力要求清晰化，管理者有更多时间用于工作而不是争论，事半功倍。·避免大才小用和小才大用，避免人力资源使用的浪费，成本测算更加准确，决策更趋合理，管理成本日趋下降。3、成本下降的表现·管理要素、任务要求以及能力要求清晰化，管理者有更多时间用在生产质量：产能稳定有序增长，品质趋于稳定并逐步提升，废次品率降低，浪费减少；

使现行质量管理体系得到优化生产管理工作规范化、标准化、流程化产能有序增长，品质稳定并逐步提升废次品率降低，浪费减少4、质量提升的表现在生产质量：产能稳定有序增长，品质趋于稳定并逐步提升，废次品·在清晰化的管理框架下，员工知道自己要做什么，知道自己职业发展方向并主动吸收岗位目标所要求的文化、管理、技术等知识，以及获得信息知识的渠道、手段和程度。·员工自觉地按照公司和个人的发展制定自我发展规划，员工素质提升，职业竞争力增强，同时为企业带来更多收益，实现双赢。·员工能力提升，企业储备人才，员工升职加薪，忠诚度提高。·降低招聘成本，避免试用风险。内部选拔花钱少、时间快、任用风险小。5、管理提升的表现·在清晰化的管理框架下，员工知道自己要做什么，知道自己职业解决管理基础的无序和薄弱，缩小与先进企业管理和理念上的差距，有时需适当牺牲发展速度来打造基业常青的根基，为信息化管理（ERP）打下良好的基础，为民营企业二次创业奠定根基，使企业在快速发展中抢得先机！6、竞争力提升的表现解决管理基础的无序和薄弱，6、竞争力提升的表现010203040企业管理水平发挥个人能力经营者的魅力企业环境工作时间福利待遇企业规模企业发展前景交通40101571046251工作具有趣味性。规范化管理能企业人力资源竞争力010203040企业管理水平发挥个人能力经营者的魅力企业环问题1：5H管理模式的终极目的是什么？答：结合企业战略目标和管理现状，为企业量身定制一套切实可行、行之有效的管理制度、流程、表单、标准化系统，并提供在执行上的人力资源支持，为企业的正常运作扫清管理障碍，使企业的绝大部分行为得到规范，为企业高速发展和信息化建设奠定坚实的基础。问题2：5H管理模式在执行中的人力资源支持方式有哪些？答：1、通过人才猎头——解决好方案无人执行的问题2、通过培训企业内部执行师或培训师