医院人力资源管理的挑战与规划课件

主讲:张英

景惠管理研究院首席研究员清华大学现代医院管理高研班特聘教授北京大学医学部医院班主讲教授中国人民大学商学院医院班主讲教授中山大学现代医院管理高研班主讲教授浙江大学医院班特聘教授华中科技大学职业院长研修班客座教授医院人力资源管理的挑战与规划1医院人力资源管理的挑战与规划1提要2提要2经营什么是经营管理?管理选择对的事情做把事情做对3经营什么是管理选择对的事情做3外部环境的不确定性为什么要经营和管理?内部资源的有限性竞争4外部环境的不确定性为什么要内部资源的有限性竞争4美国经济学家、诺贝尔经济学奖获得者西蒙：“经营管理的核心问题是经营，经营的核心问题是决策，决策的核心问题是创新。”5美国经济学家、诺贝尔经济学奖获得者西蒙：5彼得·德鲁克：管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。传统概念：管理就是我们组织别人或者和别人一起实现我们想要实现的目标。管理的概念6彼得·德鲁克：管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力

实现组织的特定目标和使命；使工作富有成效，员工具有成就感；处理对社会的影响及承担社会责任。彼得·德鲁克管理的三大任务7管理的三大任务7设定目标组织激励与沟通评估绩效培养人才（包括自己）彼得·德鲁克管理的五项工作8管理的五项工作8

市场营销创新人力资源财力资源实物资源生产力社会责任利润需求彼得·德鲁克设立企业目标的八大领域9设立企业目标的八大领域9顾客（病人）人力资源财务信息时间物流医院管理的对象政府10顾客（病人）人力资源财务信息时间物流医院管理的对象政府10管理的目标：将医院的各种资源整合为一个有效系统。

医院的目标管理有效系统整合实现物质资源人力资源财务资源信息资源病人资源形成11管理的目标：医院的目标管有效整合实现物质资源人力资源财务资医院管理层次的演进过程◎从没有管理到简单管理——政府文件的传声筒——单纯的医疗业务单元◎从简单管理到经验型管理——不得不“头痛医头，脚痛医脚”——依靠能人管理——学习借鉴其他医院的经验12医院管理层次的演进过程◎从没有管理到简单管理◎从简单管理到经医院管理层次的演进过程◎经验型管理的特征——人治、集权——灵活有余，规范不足——领导者主观色彩较重——管理的随意性结论：职业化管理是医院发展的必然13医院管理层次的演进过程◎经验型管理的特征13医院管理层次的演进过程◎职业化医院管理的特征——医院各级领导接受规范的职业化培训——医院有健全的制度和规范的运营流程——系统化管理，责权利有机统一——能够根据外部环境变化快速调整经营策略——最大化地发挥人力资源的价值14医院管理层次的演进过程◎职业化医院管理的特征14医院人力资源的战略地位目标市场医院营销管理医疗技术管理财务经营管理人力资源管理15医院人力资源的战略地位目标医院营医疗技术管理财务经营管理人1提要16提要16人力资源字面意思：人的力量是资源。规范概念：人力资源是指在劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。

何为人力资源17人力资源何为人力资源17人力资源的特点持续学习创造价值独特竞争力18人力资源的特点持续学习创造价值独特竞争力18人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行人与事相匹配的管理活动，是在经济学与人本思想（人本心理学）的指导下，通过招聘、甄选、绩效评估、薪酬、培训、职业发展等管理形式对医院内部与外部的相关人力资源进行有效运用，保证医院目标的实现与员工发展的最大化。医院人力资源管理的最终归宿是员工的幸福与快乐！人力资源管理19人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行人与事相1995年哥本哈根社会发展世界峰会指出：社会发展的最终目标是改善和提高人民的生活质量，一切人类努力的伟大目标在于获得幸福。英国教育家尼尔说：“生命是一个过程，重在幸福，寻找快乐！”

201995年哥本哈根社会发展世界峰会指出：社会发展的最经济学研究的是一个社会如何利用稀缺的资源生产有价值的物品和劳务，并将它们在不同的人中间进行分配。

资源的稀缺性是经济学分析的前提选择行为是经济学分析的对象资源的有效配置是经济学分析的中心目标经济学的基本概念21经济学研究的是一个社会如何利用稀缺的资源生产有价值的人本主义思想体系由马斯洛创立，罗杰斯发展，人本主义强调人的正面本质和价值，而并非集中研究人的问题行为，并强调人的成长和发展，即自我实现。

什么是人本思想（人本心理学）初级高级22人本主义思想体系由马斯洛创立，罗杰斯发展，人本主义强人力资源管理发展阶段管理时期对人的注重程度产业革命及科学管理时代（18世纪末—1920年）无视人的存在，仅强调生产性管理，视人事管理为事件性管理，人事工作无连续性。人际关系时代（1920年—二次世界大战）作为提高生产的手段，不得不重视人性管理。人的管理出现相应的工作理论和依据。行为科学时代（二次大战—1970年）人性与生产性的多层调合，对人性的管理在一定程度上左右着企业的发展。权变理论及战略管理时代（1970年—20世纪80年代以后）随着环境、组织与人事等情况的变化，在管理技术上强调情境理论与策略管理，认为人性管理是企业经营管理的前提。23人力资源管理发展阶段管理时期对人的注重程度产业革命及科学管理医院人力资源管理发展阶段第一阶段：“出入院阶段”办理员工进出手续。考勤、发工资、管理档案。人事部门被视为政治部门。24医院人力资源管理发展阶段第一阶段：“出入院阶段”24医院人力资源管理发展阶段第二阶段：“诊断治疗阶段”对人力需求进行分析,根据需求配置人力资源。根据员工的行为并有针对性地采取管理措施。意识到人的问题是关键问题。人力资源部门被视为重要的管理部门。25医院人力资源管理发展阶段第二阶段：“诊断治疗阶段”25医院人力资源管理发展阶段第三阶段：“伙伴式合作阶段”员工被视为医院的第一客户。医院与员工成为战略合作伙伴。人力资源成为医院的战略性资源。人力资源部门被视为战略性决策部门。26医院人力资源管理发展阶段第三阶段：“伙伴式合作阶段”26医院人事管理与人力资源管理的区别人事管理人力资源管理注重：成果过程人：成本资本人事部门：非生产生产非效益部门效益部门管理对象：员工劳资双方管理内容：以事为中心的开发员工的潜能绩效考核管理方案：例行在竟争中不断变动劳资关系：从属、对立平等、和谐27医院人事管理与人力资源管理的区别医院人力资源管理面临的挑战优秀人才严重短缺员工期望值不断提升流动性挑战（医生多地点执业）对外部环境的依赖性增强价值观多元化人力成本上升政府干预管理人员的管理技能面临挑战新生代员工（80后/90后）成为主力28医院人力资源管理面临的挑战优秀新生代员工(80\90后）特点更加在意他们为什么要工作，工作对自己的价值何在？按照他们的价值观，而不是医院规定的价值观行事。对传统的权威没有耐心，崇尚自由自在的生活，因而变得更加难以管理。更加注重工作、生活、家庭、情感的平衡，和他们的父辈相比，绝对不会把事业和工作作为生命的全部或主要。更在乎个人的感受和实实在在的收入，而不是地位上的晋升。29新生代员工(80\90后）特点更加在意他们为什么要工作，工作托克维尔效应法国历史学家和社会活动家托克维尔（曾当过国会议员和共和国外交部长）在《旧制度与大革命》写道（大意）：法国大革命的根源之一，在于法国农民受到的束缚大幅度减少，生活水准显著提高，而随着手铐的去除，剩下的脚镣往往会变得百倍的不能容忍。美国社会学家丹尼尔·贝尔写于1973年并在1986年有了中文版的《后工业社会的来临》中写道：公平报酬和公平差距的衡量原则问题将是后工业社会中最令人烦恼的问题之一。他进一步解释道，随着收入差距的缩小，随着民主更加明确，对平等的期望会快速增加，而且人们会进行更加令人反感的比较；换言之，“人们可能受的苦减少了，但他们的敏感度提高了，这种现象现在通称为‘托克维尔效应’”。30托克维尔效应法国历史学家和社会活动家托克维尔（曾当过人力资源管理需要澄清的几个问题31人力资源管理需要澄清的几个问题31医院内的四大核心关系32医院内的四大核心关系32企业雇佣员工时，虽然雇佣了他整个人，却无权完全支配他。由于企业只能满足社会的部分需求，因此也只能控制社会成员（公民）的一部分。企业绝对不能变成“福利公司”，企图包办个人生活的所有领域，无论就个人对企业的要求或企业提供满足而言，企业的角色都必须局限在社会的基本机构上。要求员工对企业绝对忠诚，就好像企业承诺对员工负起百分之百的责任一样，都是不对的。彼得·德鲁克《管理的实践》（1954年11月6日出版）33企业雇佣员工时，虽然雇佣了他整个人，却无权完全支配提要34提要34医院人力资源管理的“123456”1个理念：人力资源是医院的第一资源2个目标：提高能力激发活力3个机制：竞争机制激励机制约束机制4个职能：选人用人育人留人5个原则：以人为本开发为主绩效导向合法保障和谐发展6个模块：机构管理岗位管理绩效管理薪酬管理培训管理成长管理

35医院人力资源管理的“123456”1个理念：人力资源是医院医院人力资源管理系统成长管理人力资源管理竞争机制激励机制约束机制机构管理培训管理岗位管理薪酬管理绩效管理36医院人力资源管理系统成长机构培训岗位薪酬绩效36医院人力资源管理系统机构管理管理流程机构管理业务分析制度整合机构设计部门职能科室职责37医院人力资源管理系统机构管理管理机构业务制度机构部门科室37医院人力资源管理系统岗位管理招聘配置岗位管理工作分析定岗定编岗位说明岗位评价能力模型38医院人力资源管理系统岗位管理招聘工作定岗岗位岗位能力38医院人力资源管理系统绩效管理结果应用绩效管理业绩分析绩效辅导确定目标实施考核绩效沟通39医院人力资源管理系统绩效管理结果业绩绩效确定实施绩效39医院人力资源管理系统薪酬管理薪酬管控薪酬管理薪酬分析福利设计薪酬调查人工核算薪酬结构40医院人力资源管理系统薪酬管理薪酬薪酬福利薪酬人工40医院人力资源管理系统培训管理效果评估培训管理需求分析培训考核内容规划培训计划培训实施41医院人力资源管理系统培训管理效果需求培训内容培训培训41医院人力资源管理系统成长管理成长策略成长管理个人分析发展辅导环境评估职业规划通道设计42医院人力资源管理系统成长管理成长发展环境职业通道42提要43提要43广义：医院人力资源规划是医院为了实现发展战略目标所进行的所有有关人力资源的长期或中期计划。狭义：医院为了实现发展战略，完成经营管理任务，根据医疗政策、社会公众医疗服务需求、竞争对手情况和内部资源条件，运用有关人力资源管理的工具和方法，制定适宜的政策与制度，对医院人力资源的获取、保留、素质提升等进行规划，确保人力资源的有效配置和员工效能最大化。我们一般所说的人力资源规划就是指狭义的人力资源规划。何为人力资源规划44广义：狭义：何为人力资源规划44期望通过医院人力资源战略规划:明确人力资源管理的总体目标；通过人力资源领域的重点工作，协助医院总体战略的实现；为医院的职业化管理提供人力资源专业角度的科学思路和可行方案。医院人力资源规划将是：中长期的（5年或者3年）；确定人力资源重点问题；设定处理问题的模式。医院人力资源规划的价值45期望通过医院人力资源战略规划:医院人力资源规划的价值45人力资源规划的内容46人力资源规划的内容46组织结构规划是对医院的部门、科室设置、职责与权限范围、分工与协作关系进行总体性的规划。组织结构规划47组织结构规划是对医院的部门、科室设置、职责医院组织结构规划要点48医院组织结构规划要点48

医院员工配置规划主要是根据医院的规模与功能（具体主要看医院等级、病床规模、是否医学院附属医院或教学医院等），结合医院发展战略要求，对医院未来人员需求和供给进行预测，确保员工的数量和质量能与医院发展要求相适应，最终实现人员总量与医院规模相适应，个人能力与岗位要求相适应。员工配置规划49

医院员工配置规划主要是根据医院的规模与功能（具员工配置规划的主要内容一、对现有员工进行统计分析50员工配置规划的主要内容一、对现有员工进行统计分析50员工人数统计月平均人数=计算月内每天实际人数之和/计算月内的日历日数

季平均人数=计算季内各月平均人数之和/3

年平均人数=计算年内12个月平均人数之和/12或者=计算年内4个季度平均人数之和/4

51员工人数统计月平均人数51员工结构统计根据医院实际情况，下列结构分类对分析医院人员结构和预测未来人员供给比较重要：年龄结构：重点要对中层以上管理人员、医、药、护、技人员的年龄结构进行分析。学历学位结构：主要分析员工的文凭和受教育年限情况。可按中专或中专以下、大专、本科、硕士、博士进行分类，同时要与人员类别（行政、后勤、医、药、护、技及其它等）或年龄结合起来。按专业类别分类：主要是按行政、后勤、医、药、护、技等进行分类。行政人员中又可分为经济、会计、营销、工程类别，后勤可分为水、电、驾驶等。按职称结构：可按高级（正副高分开）、中级、初级进行分类。分类时需要与专业类别结合起来进行分析。52员工结构统计根据医院实际情况，下列结构分类对分析医院工作时间统计1与工作时间相关的时间概念：日历时间：日历时间是指整个时间资源，是员工工作时间的自然极限。制度公休时间：制度公休时间是指法定的公休日和节假日。2008年1月1日起施行的《全国年节及纪念日放假办法》（国务院令第513号）规定：我国的法定休息日，全年共104天，加上全民的节假日11天，共115天。制度工作时间：制度工作时间又称法定工作时间。法定工作时间是工作中能利用时间的最大值，是考核医院工作时间是否得到充分利用的基本标准。根据人力资源和社会保障部（原劳动和社会保障部）《关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知》（劳社部发【2008】3号）规定年工作日为250天；季工作日为62.5天；月工作日为20.83天；工作小时数的计算：以月、季、年的工作日乘以每日的8小时。53工作时间统计1与工作时间相关的时间概念：53工作时间统计2缺勤时间：缺勤时间是指在制度工作时间内由于个人原因没有上班的时间。停工时间：停工时间是指在制度工作时间内，由于医院原因导致员工上班但没有开展工作的时间。如设备维修，医院搬迁等。非业务时间：非业务时间是指在制度工作时间内，员工出勤后由于行政原因安排其从事非业务活动的时间。如参加会议、工会活动和参加各种公益活动等。制度内实际工作时间：制度内实际工作时间是指在规定的时间内，员工出勤后实际从事业务工作的时间。加班时间：加班时间是指在制度时间以外，由于医疗业务或其它行政工作的需要，医院安排员工从事工作的时间。全部实际工作时间：全部实际工作时间是指员工在制度工作时间以内和以外，实际工作的时间之和。54工作时间统计2缺勤时间：缺勤时间是指在制度工作时间内工时利用统计指标1出勤率=实际出勤工时/制度工作工时×100%或出勤率=实际出勤日/制度工作日×100%

缺勤率=实际缺勤工时/制度工作工时×100%或缺勤率=实际缺勤日/制度工作日×100%

出勤时间利用率（作业率）=实际工作工时/出勤工作工时×100%或出勤时间利用率（作业率）=实际工作日/出勤工作日×100%

55工时利用统计指标1出勤率=实际出勤工时/制度工作工时工时利用统计指标2制度工时利用率=制度内实际工作时间/制度工作时间×100%=出勤率/出勤时间利用率

工作负荷率=实际工作时间/制度工作时间×100%

加班比重指标=计算期加班工时/计算期全部实际工作工时

加班强度指标=计算期加班工时/计算期制度内实际工作工时×100%

事假比率=员工请事假时间之和/计算期全部实际工作时间×100%

56工时利用统计指标2制度工时利用率=制度内实际工作工时利用统计指标3病假比率=员工请病假时间之和/计算期全部实际工作时间×100%

离职率=计算期离职员工人数/计算期员工总数×100%

高级职称人员离职率=计算期高级职称人员离职人数/计算期高级职称人员总数×100%

高级职称人员离职比率=计算期高级职称人员离职人数/计算期离职员工人数×100%

57工时利用统计指标3病假比率=员工请病假时间之和/计算员工工作效率指标医师人均每日担负诊疗人次=诊疗人次/平均医师人数/250医师人均每日担负住院床日=实际占用总床日数/平均医师人数/365医师年均出院病人数=年均医师人数/全年出院病人数医师年均门诊人次=年均医师人数/全年门诊人次员工年均出院病人数=年均员工人数/全年出院病人数员工年均门诊人次=年均员工人数/全年门诊人次58员工工作效率指标医师人均每日担负诊疗人次=诊疗人次/平均医师人员配置规划在调研分析的基础上，要做好三方面的工作：人力资源需求预测、人力资源供给预测、需求与供给平衡工作。要关注人力资源内部流动引起的人员变动：晋升、辞职、调动、退休、解聘、休假、培训等。员工配置规划的主要内容59人员配置规划在调研分析的基础上，要做好三方面的工作：人力资源人员需求预测的主要步骤1.对全院现有人员按部门和科室进行盘点，根据战略规划目标所确定的病床设置规划、工作量预测和业务发展趋势、工时利用效率，确定规划期逐年的人员编制，在此基础上统计出人员的缺编、超编以及是否符合岗位任职资格要求等。2.将以上统计出的情况和医院领导以及有关部门和科室负责人（必要时可邀请骨干人员或相关岗位人员共同参与讨论），对现实的人力资源需求量达成共识。3.对规划期内晋升、调动、辞职、解聘、退休人员进行预测，估算出未来人员流动情况。4.综合现实的人员需求量、未来人员流动情况和未来人员需求量进行汇总，计算得出未来人力资源的需求总量。60人员需求预测的主要步骤1.对全院现有人员按部门和科室进行盘人力资源需求预测的主要方法1比率法：根据工作量或某一类别人员的数量来推测另一类别人员的需求量。如根据门诊量来推测门诊医师数；根据出院病人数和平均住院日推测病区医师数；根据业务人员推测行政管理和后勤服务人员数。时间序列法（趋势外推法）：根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测。其通用的回归模型是：Y（人员需求量）＋b×t（时间变量），通过、等软件完成预测，最后需要以预测结果的信度和效度进行检验。61人力资源需求预测的主要方法1比率法：根据工作量或某一类别人员人力资源需求预测的主要方法2定员定额分析法：主要包括工作负荷分析法、设备定员法、劳动效率定员法、比例定员法、工作时间制度定员法等。马尔可夫分析法:马尔可夫分析法可用于医院内部人力资源供给预测，这种方法用于具有相等时间间隔的时刻点上各类人员的分布状况。在具体运用中，假设给定时期内从低一级向上一级或从某一职位转移到另一职位的人数是起始时刻总人数的一个固定比例，即转移率一定，在给定各类人员起始人数、转移率和未来补充人数的条件下，就可以确定出各类人员的未来分布状况，作出人员供给的预测。62人力资源需求预测的主要方法2定员定额分析法：主要包括工作负荷人力资源需求规划流程战略规划人力资源规划人力资源需求预测比较需求与可用之差距可用人力资源预测供需平衡人力过剩人力不足不采取行动停止进人减低工时提早退休解雇,解聘招聘甄选内部环境外部环境63人力资源需求规划流程战略规划人力资源规划人力资源需求预测比较摩托罗拉大学校长比尔·威简宏说：“每教授一名受过6年级教育新入人员掌握一个单位的统计过程控制技能，摩托罗拉公司要花200美元的成本，而如果该雇员是文盲的话则需要花2000美元。在日本，这个成本是47美分；你只需要发给该雇员一本书，并要他阅读这本书然后把书交给同事就行了。员工培训与发展规划64摩托罗拉大学校长比尔·威简宏说：“每教授一名受过6年级教育新员工培训与发展规划内容员工培训与发展规划是医院通过有计划地对员工实施培训，确保员工的知识结构、技能、态度与价值观与医院的发展目标相适应，并促进员工个人职业发展目标实现的过程。员工培训规划的内容主要包括培训要达到的目标、对象、培训的内容、形式、培训效果评估的方法与标准、培训师资来源、培训费用预算等。员工培训知识技能态度动机行为绩效65员工培训与发展规划内容员工培训与发展规划是医院通过有计划地对培训理念：不是消耗，而是投资人力资源的特点之一：资本性。人力资本需要培训才能增值，离开了培训只能是不断折旧、贬值。当医院在经营管理过程中面临困境时，一个重要的原因是管理者的理念偏差，当经营出现问题时，不少管理者首要考虑的是压缩成本，削减人员经费，他们没有意识到人力资本正在不断的退化并贬值。于是不可避免地陷于恶性循环：不重视培训→员工素质低、技能不能适应发展需求，人力资本持续贬值→依靠物质资本竞争→经营管理面临困境→忙着节流、压缩成本（培训的资金更紧张）→员工士气低落、人力资本继续贬值→……员工培训与发展并不是说一定需要很多资金经费投入，关键看领导是否重视，医院首先在培训的观念上要创新，把培训当作一件投资回报率最大的投资来抓。培训理念：不是消耗，而是投资人力资源的特点之一：资本性。人66摩托罗拉公司的培训理念：我们有可靠的数据说明，培训的投入与产出的比值为1：30，这就是我们为什么注重人员培训的原因；凡是在工作中出现的问题，最终肯定能从培训中找到原因；大凡从培训中省下来的钱，最终会从废品中流出去。培训很贵，但是不培训会更贵。摩托罗拉公司的培训理念：67人工成本是指医院在一个经营周期（通常指一年），支付给员工的全部费用。主要包括各种工资、津贴、加班费，社会保险费用与公积金等。用于员工招聘等费用属于人力资源费用，不列入人工成本核算。人工成本应按照政府部门定期发布的工资指导线、同等级别医院的调研数据、消费者物价指数、最低工资标准、医院领导对工资调整的意向等，同时要分析工资各子项目因政策或其它因素已经或可能引起的变动，年度工资费用变化趋势以及医院整体的经营形势和业务发展趋势。人工成本预算考虑基准线、预警线(上线)、控制下线，掌握市场工资水平的上线、中线和下线，对内体现公平性，对外体现竞争性。人工成本与薪酬规划68人工成本是指医院在一个经营周期（通常指一年），支付给员工的全人工成本与薪酬规划要分析的主要数据人工成本占医疗收入的比例人工成本占总成本的比例基本工资占人工成本的比例绩效工资占人工成本的比例各种保险和福利占人工成本的比例医、药、护、技人员人工成本分别占全院人工成本的比例行政管理人员人工成本占全院人工成本的比例后勤人员人工成本占全院人工成本的比例69人工成本与薪酬规划要分析的主要数据人工成本占医疗收入人力资源制度规划的目的是以制度规范为基本手段协调医院管理行为与服务行为的管理方式，也即制度化管理。医院人力资源制度规划首先要对医院现行制度进行梳理，找出不适应医院发展要求的制度进行修订，对明显不符合国家政策的制度予以废止，对缺少或不完善的制度进行补充完善。人力资源制度规划70人力资源制度规划的目的是以制度规范为基本手段协调医院管理行为人力资源制度规划的主要内容人力资源制度一般可分为基本管理制度和员工管理制度：基本管理制度主要包括：人力资源规划制度；组织结构设置与调整制度；岗位分析与岗位评价制度；定岗定编制度；员工招聘制度；人力资源费用预算与使用制度；绩效管理制度；绩效工资管理制度；员工培训与开发制度；福利管理制度；劳动保护与职业安全制度等。员工管理制度主要包括：工作时间管理制度；请休假制度；员工奖惩制度；岗位聘任制度；差旅费管理制度；员工岗位培训制度；医务人员准入制度；员工调配制度；人力资源信息变更制度；人力资源档案管理制度；员工职业发展制度；辞职管理制度、退休制度、员工申诉制度等。71人力资源制度规划的主要内容人力资源制度一般可分为基本管理制度

现在医院的经营与管理所面对的挑战性问题越来越多，医院必须针对外部与内部的环境变化进行适应性变革。因此，人力资源管理变革已逐渐成为一项常规性的必须进行的工作。推动变革的影响因素主要有国家医改政策的变化、国家有关的人力资源政策法律法规，人力资源市场结构、市场工资水平变动以及就业者择业心态变化等。人力资源管理变革规划72

现在医院的经营与管理所面对的挑战性问题越来越多，医院必须针提要73提要731997年1月15日《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》(中发[1997]3号)卫生机构实行并完善院（所、站）长负责制。要进一步扩大卫生机构的经营管理自主权。继续深化人事制度与分配制度改革，运用正确的政策导向、思想教育和经济手段，打破平均主义，调动广大卫生人员的积极性。2000年2月26日国务院体改办、国家计委、国家经贸委、财政部、劳动保障部、卫生部、药品监管局、中医药局《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》深化医疗机构人事制度和分配制度改革。按照精简、效能的原则定编定岗，公开岗位标准，鼓励员工竞争，实行双向选择，逐级聘用并签订合同。严格执行内部考核制度和患者反馈制度，员工收入要与技术水平、服务态度、劳动贡献等挂钩。医疗机构也应减人增效，转岗人员的待遇及再就业工作按照国家有关规定执行。

医改政策对人力资源管理变革的影响741997年1月15日《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决卫生部2002年12月27日《关于卫生事业单位内部分配制度改革的指导意见（试行）》以岗位工资为主要内容、形式多样、自主灵活的分配形式是建立符合卫生工作特点的内部分配机制的主要模式。1．按岗定酬工资。按岗定酬工资是体现每一岗位责任大小、风险程度和技术高低等岗位价值的报酬形式。各单位要在科学定编定岗的基础上，明确岗位责任、任职条件和聘用期限，合理制订各类岗位的纵向分配阶梯和同类岗位的横向分配等差标准。按照事业单位聘任制的要求，根据所聘任的岗位对应其岗位工资，对高职低聘和低职高聘人员，要按其现聘岗位确定工资待遇，做到按岗定酬、岗薪一致、岗变薪变。2．岗位绩效工资。在按岗定酬工资的基础上，将工资分为两部分，一部分确定为岗位工资，一部分与工作业绩和效益挂钩。按照岗位职责，提出工作要求，明确任务指标，考核工作业绩，根据考核指标的结果，确定绩效工资部分。绩效工资应与综合指标挂钩，避免单纯与经济效益挂钩。3．项目课题工资。卫生科研单位可实行按项目分配，根据在项目中承担的责任、工作量、工作业绩确定分配标准；对科技创新成果收益，可提取一定比例用于奖励项目完成人员。

医改政策对人力资源管理变革的影响75卫生部2002年12月27日《关于卫生事业单位内部分配制度改卫生部2002年12月27日《关于卫生事业单位内部分配制度改革的指导意见（试行）》建立向关键岗位和优秀人才倾斜的分配办法向关键岗位和优秀人才倾斜就是要逐步拉开关键岗位与一般岗位，优秀人才与普通人才的收入差距，这是加大工资分配激励作用，实现留住人才和人尽其才，建立符合卫生工作特点的分配机制改革的重要内容，也是探索生产要素参与分配的一个重要途径。1．关键岗位工资。对单位工作和发展起重要作用，责任大、要求高的关键岗位，在明确岗位职责，实行竞争上岗、择优聘用的基础上，应给予确定较高的岗位工资标准。2．协议工资。对于引进的对本单位发展有重要作用的重点学科带头人和拔尖人才，可根据工作需要，实行协议工资制。参照有关政策规定和人才市场价格，平等协商受聘人员的工资收入水平，以合同或协议的形式予以确认，制定协议工资的实施细则。

医改政策对人力资源管理变革的影响76卫生部2002年12月27日《关于卫生事业单位内部分配制度改3．年薪制。对于卫生事业单位的法人代表可以试行年薪制。实行年薪制要按照责任权利和利益风险相一致的原则，实事求是、兼顾历史，合理确定年薪指标。年薪兑现以严格考核、审计为基础。实行年薪制应按干部管理权限报上级主管部门批准实行。4．岗位或人才津贴制。单位可根据事业发展和工作需要，对重要岗位和优秀人才或某项重要工作自主、灵活和机动地设置津贴制度。岗位或人才津贴可根据工作需要，相应设立年功、科研、带教、社区和农村基层工作等津贴。津贴与岗位业绩和月、年度考核挂钩，津贴的种类和额度由所在单位根据本单位总体分配水平设立和确定。5．兼职兼薪。卫生专业技术人员在保证完成本职工作、不损害本单位经济利益和不违反国家有关法律法规的前提下，经本单位批准并签订协议后，可以兼任其他工作，取得相应的合理报酬。对利用单位无形资产、设备、资料和职务科技成果等从事兼职工作的，应从兼职收入中向单位缴纳一定比例费用。同时，对职工在兼职期间所涉及的有关工资保险福利待遇等问题以及单位双方各自的其他要求，应在协议中予以明确。

医改政策对人力资源管理变革的影响773．年薪制。对于卫生事业单位的法人代表可以试行年薪制2009年4月6日中共中央、国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》“改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。”2009年9月2日国务院总理温家宝主持召开国务院常务会议，决定将于10月1日在公共卫生与基层医疗卫生事业单位施行绩效工资，并且决定于2010年1月1日起，在所有事业单位全面实施绩效工资。

医改政策对人力资源管理变革的影响782009年4月6日中共中央、国务院《关于深化医药卫生体制改革卫生部、国家发展改革委、财政部、人力资源社会保障部、教育部、中央编办2009年12月31日《关于加强卫生人才队伍建设的意见》全面建立聘用制度和岗位管理制度。转换用人机制，健全用人制度，推行聘用制度和岗位管理制度，实现卫生人才管理由固定用人向合同用人转变，由身份管理向岗位管理转变。建立人才公平竞争和绩效评价机制，实行按需设岗、公开招聘、竞聘上岗、科学考核、合同管理。严禁非卫生技术人员进入卫生技术岗位。完善卫生事业单位收入分配机制。卫生事业单位工作人员实行岗位绩效工资制度。基本工资执行国家统一工资政策和标准；绩效工资以综合绩效考核为依据，突出服务质量、数量，注重向优秀人才和关键岗位倾斜，合理拉开收入差距。

各种政策对人力资源管理变革的影响79卫生部、国家发展改革委、财政部、人力资源社会保障部、教育部、2010年2月23日卫生部等五部委联合发布《关于公立医院改革试点的指导意见》深化公立医院人事制度改革，完善分配激励机制。科学合理核定公立医院人员编制。建立健全以聘用制度和岗位管理制度为主要内容的人事管理制度。以专业技术能力、工作业绩和医德医风为主要评价标准，完善卫生专业技术人员职称评定制度。合理确定医务人员待遇水平，完善人员绩效考核制度，实行岗位绩效工资制度，体现医务人员的工作特点，充分调动医务人员的积极性。探索实行并规范注册医师多地点执业的方式，引导医务人员合理流动。

医改政策对人力资源管理变革的影响802010年2月23日卫生部等五部委联合发布《关于公立医院改革国务院办公厅关于印发医药卫生体制五项重点改革2011年度主要工作安排的通知（国办发〔2011〕8号）完善编制管理。加快完成基层医疗卫生机构人员编制标准的制定工作。创新机构编制管理方式，以县（市、区）为单位实行人员编制总量控制、统筹安排、动态调整。深化人事制度改革。推动各地实行定编定岗，全面建立人员聘用制度和岗位管理制度，实行按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理，建立绩效考核、优胜劣汰、能上能下、能进能出的用人机制。完成基层医务人员竞聘上岗，各地结合实际妥善分流安置未聘人员，确保社会稳定。健全绩效考核机制。根据工作数量、质量和服务对象满意度、居民健康状况改善等指标，对基层医疗卫生机构及医务人员进行综合量化考核，考核结果与基层医疗卫生机构补助和医务人员收入水平挂钩。完善分配激励机制。全面落实绩效工资，保障基层医务人员合理收入水平不降低。坚持多劳多得、优绩优酬，适当拉开医务人员收入差距，并向关键岗位、业务骨干和作出突出贡献的人员重点倾斜，调动医务人员积极性。

医改政策对人力资源管理变革的影响81国务院办公厅关于印发医药卫生体制五项重点改革2011年度主要国务院办公厅关于印发2011年公立医院改革试点工作安排的通知（国办发〔2011〕10号）推进管办分开，深化公立医院管理体制改革。

1.加强卫生行政部门全行业管理职责。所有医疗卫生机构均由卫生行政部门实行统一规划、统一准入、统一监管。强化卫生行政部门医疗服务监管职能，加强医疗服务监管能力建设。完善机构、人员、技术、设备的准入和退出机制，健全医疗服务标准、规范和质量评价体系，加强医疗服务行为、质量安全和医疗卫生机构运行监测监管。各级卫生行政部门负责人不得兼任公立医院领导职务。

2.建立统一、高效、权责一致的政府办医体制。采取设立专门管理机构等多种形式确定政府办医机构，由其履行政府举办公立医院的职能，负责公立医院的资产管理、财务监管、绩效考核和医院主要负责人的任用。医改政策对人力资源管理变革的影响82国务院办公厅关于印发2011年公立医院改革试点工作安排的通知国务院办公厅关于印发2011年公立医院改革试点工作安排的通知（国办发〔2011〕10号）推进政事分开，完善公立医院法人治理机制。

1.探索建立理事会等多种形式的公立医院法人治理结构。明确理事会、院长及医院管理层、职工代表大会等的职责，构建决策、执行、监督相互分工、相互制衡的权力运行机制。公立医院理事会成员应包括政府有关部门代表、政府办医机构代表、医院职工代表、服务对象代表、专家学者等。2.理顺公立医院所有者和管理者责权。公立医院的功能定位、发展规划、重大投资、院长及医院管理层薪酬制定等权力由政府办医机构或理事会行使。落实公立医院独立法人地位和经营管理自主权，强化经营管理责任，按照国家有关规定管理人员聘用和内部收入分配。推行院务公开，推进民主管理。医改政策对人力资源管理变革的影响83国务院办公厅关于印发2011年公立医院改革试点工作安排的通知国务院办公厅关于印发2011年公立医院改革试点工作安排的通知（国办发〔2011〕10号）推进政事分开，完善公立医院法人治理机制。

3.完善公立医院院长任用制度，探索公开招聘院长，在任用或招聘中突出专业化管理能力。加强院长管理能力培训，推进院长职业化、专业化建设。按照国家政策指导建立院长收入分配激励机制和约束机制。

4.合理确定公立医院绩效考核制度。研究建立以公益性为核心的公立医院绩效考核体系，逐步扩大考核结果公开范围，并将考核结果与院长任免、奖惩和医院财政补助、工作人员平均收入水平等挂钩。

5.加强对公立医院履行功能定位和发展建设、投融资行为的监管，强化预算、收支、资产、成本核算与控制等财务管理的监管。探索建立医院总会计师制度，建立健全内部控制制度，实施内部和外部审计制度。医改政策对人力资源管理变革的影响84国务院办公厅关于印发2011年公立医院改革试点工作安排的通知国务院办公厅关于印发2011年公立医院改革试点工作安排的通知（国办发〔2011〕10号）完善公立医院人事和收入分配制度。

全面推行聘用制度，基本完成岗位设置管理实施工作，实行公开招聘和竞聘上岗，建立能进能出、能上能下的用人机制。完善人员绩效考核制度，实行岗位绩效工资制度，将医务人员的工资收入与医疗服务的数量、质量、技术难度、成本控制、群众满意度等挂钩，做到多劳多得、优绩优酬，提高临床一线护士和医师工资待遇水平。医改政策对人力资源管理变革的影响85国务院办公厅关于印发2011年公立医院改革试点工作安排的通知

欢迎交流谢谢地址:广州市广州大道南448号财智大厦1709室景惠管理研究院邮编:510300电话mal:gdshandou@2186欢迎交流谢谢地址:广州市广州大道南448号财智大厦17演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！87主讲:张英

景惠管理研究院首席研究员清华大学现代医院管理高研班特聘教授北京大学医学部医院班主讲教授中国人民大学商学院医院班主讲教授中山大学现代医院管理高研班主讲教授浙江大学医院班特聘教授华中科技大学职业院长研修班客座教授医院人力资源管理的挑战与规划88医院人力资源管理的挑战与规划1提要89提要2经营什么是经营管理?管理选择对的事情做把事情做对90经营什么是管理选择对的事情做3外部环境的不确定性为什么要经营和管理?内部资源的有限性竞争91外部环境的不确定性为什么要内部资源的有限性竞争4美国经济学家、诺贝尔经济学奖获得者西蒙：“经营管理的核心问题是经营，经营的核心问题是决策，决策的核心问题是创新。”92美国经济学家、诺贝尔经济学奖获得者西蒙：5彼得·德鲁克：管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。传统概念：管理就是我们组织别人或者和别人一起实现我们想要实现的目标。管理的概念93彼得·德鲁克：管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力

实现组织的特定目标和使命；使工作富有成效，员工具有成就感；处理对社会的影响及承担社会责任。彼得·德鲁克管理的三大任务94管理的三大任务7设定目标组织激励与沟通评估绩效培养人才（包括自己）彼得·德鲁克管理的五项工作95管理的五项工作8

市场营销创新人力资源财力资源实物资源生产力社会责任利润需求彼得·德鲁克设立企业目标的八大领域96设立企业目标的八大领域9顾客（病人）人力资源财务信息时间物流医院管理的对象政府97顾客（病人）人力资源财务信息时间物流医院管理的对象政府10管理的目标：将医院的各种资源整合为一个有效系统。

医院的目标管理有效系统整合实现物质资源人力资源财务资源信息资源病人资源形成98管理的目标：医院的目标管有效整合实现物质资源人力资源财务资医院管理层次的演进过程◎从没有管理到简单管理——政府文件的传声筒——单纯的医疗业务单元◎从简单管理到经验型管理——不得不“头痛医头，脚痛医脚”——依靠能人管理——学习借鉴其他医院的经验99医院管理层次的演进过程◎从没有管理到简单管理◎从简单管理到经医院管理层次的演进过程◎经验型管理的特征——人治、集权——灵活有余，规范不足——领导者主观色彩较重——管理的随意性结论：职业化管理是医院发展的必然100医院管理层次的演进过程◎经验型管理的特征13医院管理层次的演进过程◎职业化医院管理的特征——医院各级领导接受规范的职业化培训——医院有健全的制度和规范的运营流程——系统化管理，责权利有机统一——能够根据外部环境变化快速调整经营策略——最大化地发挥人力资源的价值101医院管理层次的演进过程◎职业化医院管理的特征14医院人力资源的战略地位目标市场医院营销管理医疗技术管理财务经营管理人力资源管理102医院人力资源的战略地位目标医院营医疗技术管理财务经营管理人1提要103提要16人力资源字面意思：人的力量是资源。规范概念：人力资源是指在劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。

何为人力资源104人力资源何为人力资源17人力资源的特点持续学习创造价值独特竞争力105人力资源的特点持续学习创造价值独特竞争力18人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行人与事相匹配的管理活动，是在经济学与人本思想（人本心理学）的指导下，通过招聘、甄选、绩效评估、薪酬、培训、职业发展等管理形式对医院内部与外部的相关人力资源进行有效运用，保证医院目标的实现与员工发展的最大化。医院人力资源管理的最终归宿是员工的幸福与快乐！人力资源管理106人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行人与事相1995年哥本哈根社会发展世界峰会指出：社会发展的最终目标是改善和提高人民的生活质量，一切人类努力的伟大目标在于获得幸福。英国教育家尼尔说：“生命是一个过程，重在幸福，寻找快乐！”

1071995年哥本哈根社会发展世界峰会指出：社会发展的最经济学研究的是一个社会如何利用稀缺的资源生产有价值的物品和劳务，并将它们在不同的人中间进行分配。

资源的稀缺性是经济学分析的前提选择行为是经济学分析的对象资源的有效配置是经济学分析的中心目标经济学的基本概念108经济学研究的是一个社会如何利用稀缺的资源生产有价值的人本主义思想体系由马斯洛创立，罗杰斯发展，人本主义强调人的正面本质和价值，而并非集中研究人的问题行为，并强调人的成长和发展，即自我实现。

什么是人本思想（人本心理学）初级高级109人本主义思想体系由马斯洛创立，罗杰斯发展，人本主义强人力资源管理发展阶段管理时期对人的注重程度产业革命及科学管理时代（18世纪末—1920年）无视人的存在，仅强调生产性管理，视人事管理为事件性管理，人事工作无连续性。人际关系时代（1920年—二次世界大战）作为提高生产的手段，不得不重视人性管理。人的管理出现相应的工作理论和依据。行为科学时代（二次大战—1970年）人性与生产性的多层调合，对人性的管理在一定程度上左右着企业的发展。权变理论及战略管理时代（1970年—20世纪80年代以后）随着环境、组织与人事等情况的变化，在管理技术上强调情境理论与策略管理，认为人性管理是企业经营管理的前提。110人力资源管理发展阶段管理时期对人的注重程度产业革命及科学管理医院人力资源管理发展阶段第一阶段：“出入院阶段”办理员工进出手续。考勤、发工资、管理档案。人事部门被视为政治部门。111医院人力资源管理发展阶段第一阶段：“出入院阶段”24医院人力资源管理发展阶段第二阶段：“诊断治疗阶段”对人力需求进行分析,根据需求配置人力资源。根据员工的行为并有针对性地采取管理措施。意识到人的问题是关键问题。人力资源部门被视为重要的管理部门。112医院人力资源管理发展阶段第二阶段：“诊断治疗阶段”25医院人力资源管理发展阶段第三阶段：“伙伴式合作阶段”员工被视为医院的第一客户。医院与员工成为战略合作伙伴。人力资源成为医院的战略性资源。人力资源部门被视为战略性决策部门。113医院人力资源管理发展阶段第三阶段：“伙伴式合作阶段”26医院人事管理与人力资源管理的区别人事管理人力资源管理注重：成果过程人：成本资本人事部门：非生产生产非效益部门效益部门管理对象：员工劳资双方管理内容：以事为中心的开发员工的潜能绩效考核管理方案：例行在竟争中不断变动劳资关系：从属、对立平等、和谐114医院人事管理与人力资源管理的区别医院人力资源管理面临的挑战优秀人才严重短缺员工期望值不断提升流动性挑战（医生多地点执业）对外部环境的依赖性增强价值观多元化人力成本上升政府干预管理人员的管理技能面临挑战新生代员工（80后/90后）成为主力115医院人力资源管理面临的挑战优秀新生代员工(80\90后）特点更加在意他们为什么要工作，工作对自己的价值何在？按照他们的价值观，而不是医院规定的价值观行事。对传统的权威没有耐心，崇尚自由自在的生活，因而变得更加难以管理。更加注重工作、生活、家庭、情感的平衡，和他们的父辈相比，绝对不会把事业和工作作为生命的全部或主要。更在乎个人的感受和实实在在的收入，而不是地位上的晋升。116新生代员工(80\90后）特点更加在意他们为什么要工作，工作托克维尔效应法国历史学家和社会活动家托克维尔（曾当过国会议员和共和国外交部长）在《旧制度与大革命》写道（大意）：法国大革命的根源之一，在于法国农民受到的束缚大幅度减少，生活水准显著提高，而随着手铐的去除，剩下的脚镣往往会变得百倍的不能容忍。美国社会学家丹尼尔·贝尔写于1973年并在1986年有了中文版的《后工业社会的来临》中写道：公平报酬和公平差距的衡量原则问题将是后工业社会中最令人烦恼的问题之一。他进一步解释道，随着收入差距的缩小，随着民主更加明确，对平等的期望会快速增加，而且人们会进行更加令人反感的比较；换言之，“人们可能受的苦减少了，但他们的敏感度提高了，这种现象现在通称为‘托克维尔效应’”。117托克维尔效应法国历史学家和社会活动家托克维尔（曾当过人力资源管理需要澄清的几个问题118人力资源管理需要澄清的几个问题31医院内的四大核心关系119医院内的四大核心关系32企业雇佣员工时，虽然雇佣了他整个人，却无权完全支配他。由于企业只能满足社会的部分需求，因此也只能控制社会成员（公民）的一部分。企业绝对不能变成“福利公司”，企图包办个人生活的所有领域，无论就个人对企业的要求或企业提供满足而言，企业的角色都必须局限在社会的基本机构上。要求员工对企业绝对忠诚，就好像企业承诺对员工负起百分之百的责任一样，都是不对的。彼得·德鲁克《管理的实践》（1954年11月6日出版）120企业雇佣员工时，虽然雇佣了他整个人，却无权完全支配提要121提要34医院人力资源管理的“123456”1个理念：人力资源是医院的第一资源2个目标：提高能力激发活力3个机制：竞争机制激励机制约束机制4个职能：选人用人育人留人5个原则：以人为本开发为主绩效导向合法保障和谐发展6个模块：机构管理岗位管理绩效管理薪酬管理培训管理成长管理

122医院人力资源管理的“123456”1个理念：人力资源是医院医院人力资源管理系统成长管理人力资源管理竞争机制激励机制约束机制机构管理培训管理岗位管理薪酬管理绩效管理123医院人力资源管理系统成长机构培训岗位薪酬绩效36医院人力资源管理系统机构管理管理流程机构管理业务分析制度整合机构设计部门职能科室职责124医院人力资源管理系统机构管理管理机构业务制度机构部门科室37医院人力资源管理系统岗位管理招聘配置岗位管理工作分析定岗定编岗位说明岗位评价能力模型125医院人力资源管理系统岗位管理招聘工作定岗岗位岗位能力38医院人力资源管理系统绩效管理结果应用绩效管理业绩分析绩效辅导确定目标实施考核绩效沟通126医院人力资源管理系统绩效管理结果业绩绩效确定实施绩效39医院人力资源管理系统薪酬管理薪酬管控薪酬管理薪酬分析福利设计薪酬调查人工核算薪酬结构127医院人力资源管理系统薪酬管理薪酬薪酬福利薪酬人工40医院人力资源管理系统培训管理效果评估培训管理需求分析培训考核内容规划培训计划培训实施128医院人力资源管理系统培训管理效果需求培训内容培训培训41医院人力资源管理系统成长管理成长策略成长管理个人分析发展辅导环境评估职业规划通道设计129医院人力资源管理系统成长管理成长发展环境职业通道42提要130提要43广义：医院人力资源规划是医院为了实现发展战略目标所进行的所有有关人力资源的长期或中期计划。狭义：医院为了实现发展战略，完成经营管理任务，根据医疗政策、社会公众医疗服务需求、竞争对手情况和内部资源条件，运用有关人力资源管理的工具和方法，制定适宜的政策与制度，对医院人力资源的获取、保留、素质提升等进行规划，确保人力资源的有效配置和员工效能最大化。我们一般所说的人力资源规划就是指狭义的人力资源规划。何为人力资源规划131广义：狭义：何为人力资源规划44期望通过医院人力资源战略规划:明确人力资源管理的总体目标；通过人力资源领域的重点工作，协助医院总体战略的实现；为医院的职业化管理提供人力资源专业角度的科学思路和可行方案。医院人力资源规划将是：中长期的（5年或者3年）；确定人力资源重点问题；设定处理问题的模式。医院人力资源规划的价值132期望通过医院人力资源战略规划:医院人力资源规划的价值45人力资源规划的内容133人力资源规划的内容46组织结构规划是对医院的部门、科室设置、职责与权限范围、分工与协作关系进行总体性的规划。组织结构规划134组织结构规划是对医院的部门、科室设置、职责医院组织结构规划要点135医院组织结构规划要点48

医院员工配置规划主要是根据医院的规模与功能（具体主要看医院等级、病床规模、是否医学院附属医院或教学医院等），结合医院发展战略要求，对医院未来人员需求和供给进行预测，确保员工的数量和质量能与医院发展要求相适应，最终实现人员总量与医院规模相适应，个人能力与岗位要求相适应。员工配置规划136

医院员工配置规划主要是根据医院的规模与功能（具员工配置规划的主要内容一、对现有员工进行统计分析137员工配置规划的主要内容一、对现有员工进行统计分析50员工人数统计月平均人数=计算月内每天实际人数之和/计算月内的日历日数

季平均人数=计算季内各月平均人数之和/3

年平均人数=计算年内12个月平均人数之和/12或者=计算年内4个季度平均人数之和/4

138员工人数统计月平均人数51员工结构统计根据医院实际情况，下列结构分类对分析医院人员结构和预测未来人员供给比较重要：年龄结构：重点要对中层以上管理人员、医、药、护、技人员的年龄结构进行分析。学历学位结构：主要分析员工的文凭和受教育年限情况。可按中专或中专以下、大专、本科、硕士、博士进行分类，同时要与人员类别（行政、后勤、医、药、护、技及其它等）或年龄结合起来。按专业类别分类：主要是按行政、后勤、医、药、护、技等进行分类。行政人员中又可分为经济、会计、营销、工程类别，后勤可分为水、电、驾驶等。按职称结构：可按高级（正副高分开）、中级、初级进行分类。分类时需要与专业类别结合起来进行分析。139员工结构统计根据医院实际情况，下列结构分类对分析医院工作时间统计1与工作时间相关的时间概念：日历时间：日历时间是指整个时间资源，是员工工作时间的自然极限。制度公休时间：制度公休时间是指法定的公休日和节假日。2008年1月1日起施行的《全国年节及纪念日放假办法》（国务院令第513号）规定：我国的法定休息日，全年共104天，加上全民的节假日11天，共115天。制度工作时间：制度工作时间又称法定工作时间。法定工作时间是工作中能利用时间的最大值，是考核医院工作时间是否得到充分利用的基本标准。根据人力资源和社会保障部（原劳动和社会保障部）《关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知》（劳社部发【2008】3号）规定年工作日为250天；季工作日为62.5天；月工作日为20.83天；工作小时数的计算：以月、季、年的工作日乘以每日的8小时。140工作时间统计1与工作时间相关的时间概念：53工作时间统计2缺勤时间：缺勤时间是指在制度工作时间内由于个人原因没有上班的时间。停工时间：停工时间是指在制度工作时间内，由于医院原因导致员工上班但没有开展工作的时间。如设备维修，医院搬迁等。非业务时间：非业务时间是指在制度工作时间内，员工出勤后由于行政原因安排其从事非业务活动的时间。如参加会议、工会活动和参加各种公益活动等。制度内实际工作时间：制度内实际工作时间是指在规定的时间内，员工出勤后实际从事业务工作的时间。加班时间：加班时间是指在制度时间以外，由于医疗业务或其它行政工作的需要，医院安排员工从事工作的时间。全部实际工作时间：全部实际工作时间是指员工在制度工作时间以内和以外，实际工作的时间之和。141工作时间统计2缺勤时间：缺勤时间是指在制度工作时间内工时利用统计指标1出勤率=实际出勤工时/制度工作工时×100%或出勤率=实际出勤日/制度工作日×100%

缺勤率=实际缺勤工时/制度工作工时×100%或缺勤率=实际缺勤日/制度工作日×100%

出勤时间利用率（作业率）=实际工作工时/出勤工作工时×100%或出勤时间利用率（作业率）=实际工作日/出勤工作日×100%

142工时利用统计指标1出勤率=实际出勤工时/制度工作工时工时利用统计指标2制度工时利用率=制度内实际工作时间/制度工作时间×100%=出勤率/出勤时间利用率

工作负荷率=实际工作时间/制度工作时间×100%

加班比重指标=计算期加班工时/计算期全部实际工作工时

加班强度指标=计算期加班工时/计算期制度内实际工作工时×100%

事假比率=员工请事假时间之和/计算期全部实际工作时间×100%

143工时利用统计指标2制度工时利用率=制度内实际工作工时利用统计指标3病假比率=员工请病假时间之和/计算期全部实际工作时间×100%

离职率=计算期离职员工人数/计算期员工总数×100%

高级职称人员离职率=计算期高级职称人员离职人数/计算期高级职称人员总数×100%

高级职称人员离职比率=计算期高级职称人员离职人数/计算期离职员工人数×100%

144工时利用统计指标3病假比率=员工请病假时间之和/计算员工工作效率指标医师人均每日担负诊疗人次=诊疗人次/平均医师人数/250医师人均每日担负住院床日=实际占用总床日数/平均医师人数/365医师年均出院病人数=年均医师人数/全年出院病人数医师年均门诊人次=年均医师人数/全年门诊人次员工年均出院病人数=年均员工人数/全年出院病人数员工年均门诊人次=年均员工人数/全年门诊人次145员工工作效率指标医师人均每日担负诊疗人次=诊疗人次/平均医师人员配置规划在调研分析的基础上，要做好三方面的工作：人力资源需求预测、人力资源供给预测、需求与供给平衡工作。要关注人力资源内部流动引起的人员变动：晋升、辞职、调动、退休、解聘、休假、培训等。员工配置规划的主要内容146人员配置规划在调研分析的基础上，要做好三方面的工作：人力资源人员需求预测的主要步骤1.对全院现有人员按部门和科室进行盘点，根据战略规划目标所确定的病床设置规划、工作量预测和业务发展趋势、工时利用效率，确定规划期逐年的人员编制，在此基础上统计出人员的缺编、超编以及是否符合岗位任职资格要求等。2.将以上统计出的情况和医院领导以及有关部门和科室负责人（必要时可邀请骨干人员或相关岗位人员共同参与讨论），对现实的人力资源需求量达成共识。3.对规划期内晋升、调动、辞职、解聘、退休人员进行预测，估算出未来人员流动情况。4.综合现实的人员需求量、未来人员流动情况和未来人员需求量进行汇总，计算得出未来人力资源的需求总量。147人员需求预测的主要步骤1.对全院现有人员按部门和科室进行盘人力资源需求预测的主要方法1比率法：根据工作量或某一类别人员的数量来推测另一类别人员的需求量。如根据门诊量来推测门诊医师数；根据出院病人数和平均住院日推测病区医师数；根据业务人员推测行政管理和后勤服务人员数。时间序列法（趋势外推法）：根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测。其通用的回归模型是：Y（人员需求量）＋b×t（时间变量），通过、等软件完成预测，最后需要以预测结果的信度和效度进行检验。148人力资源需求预测的主要方法1比率法：根据工作量或某一类别人员人力资源需求预测的主要方法2定员定额分析法：主要包括工作负荷分析法、设备定员法、劳动效率定员法、比例定员法、工作时间制度定员法等。马尔可夫分析法:马尔可夫分析法可用于医院内部人力资源供给预测，这种方法用于具有相等时间间隔的时刻点上各类人员的分布状况。在具体运用中，假设给定时期内从低一级向上一级或从某一职位转移到另一职位的人数是起始时刻总人数的一个固定比例，即转移率一定，在给定各类人员起始人数、转移率和未来补充人数的条件下，就可以确定出各类人员的未来分布状况，作出人员供给的预测。149人力资源需求预测的主要方法2定员定额分析法：主要包括工作负荷人力资源需求规划流程战略规划人力资源规划人力资源需求预测比较需求与可用之差距可用人力资源预测供需平衡人力过剩人力不足不采取行动停止进人减低工时提早退休解雇,解聘招聘甄选内部环境外部环境150人力资源需求规划流程战略规划人力资源规划人力资源需求预测比较摩托罗拉大学校长比尔·威简宏说：“每教授一名受过6年级教育新入人员掌握一个单位的统计过程控制技能，摩托罗拉公司要花200美元的成本，而如果该雇员是文盲的话则需要花2000美元